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S T A R T - U P - S T E R B E N Stunde der Wahrheit Gewinne? Fehlanzeige! Zukunftsaussichten? Ungewiss! Jetzt rächt sich, dass die jungen Internet-Firmen die Regeln der Alten Wirtschaft ignorierten. Carlos Santana im Sonderangebot. 30 Prozent unter Ladenpreis verscherbelt Jason Olim "Supernatural" die Hit-Scheibe im Internet. Mit sensationell günstigen Preisen baute der Vorstandschef von CD Now seine virtuelle Musikalienhandlung zum führenden Plattenladen im World Wide Web auf. Millionen von Dollar steckte er in üppige Werbekampagnen, ohne zu überlegen, ob sich der Aufwand je lohnen würde. Eine zunächst höchst erfolgreiche Strategie. Zu erfolgreich. Binnen kürzester Zeit imitierten Konkurrenten das verführerisch simple Konzept mit den im Handel üblichen Folgen: Die ohnehin geringen Margen verkehrten sich bei CD Now ins Minus. Ende 1999 summierten sich die seit der Gründung im Februar 1994 angefallenen Verluste des hoch gelobten Online-Pioniers aus Pennsylvania auf knapp 175 Millionen Dollar. Nun verhandelt Vorstandschef Olim über den Verkauf seines Unternehmens an einen finanzkräftigen Investor. Bislang ohne Ergebnis. CD Now hat schon zu viel Boden verloren. Findet Olim nicht bald einen neuen Geldgeber, droht der Konkursrichter. In den USA sind Geschichten wie die von CD Now längst kein Einzelfall mehr. Junge Hightech-Firmen, die in der ersten Zeit nach ihrer Gründung gedankenlos Kapital verbraten haben immer nach dem Motto: je höher die Verluste, desto attraktiver das Unternehmen , geraten plötzlich in Liquiditätsengpässe. Kompakt Die meisten Dot-com-Firmen werden dieses Jahr nicht überleben. Warum sie scheitern: Ihr Geschäftsmodell ist zu leicht zu kopieren. Ihre Ideen sind fragwürdig. Die Einnahmen werden überschätzt, und es fehlt an professioneller Umsetzung. Zudem drängen etablierte Unternehmen ins E-Business mit deutlich besseren Chancen. Bis vor kurzem noch profitierten die Firmen der New Economy von einem beispiellosen Run auf ihre Aktien. Mit dem schier endlosen Strom an Kapital finanzierten sie riesige Marketingkampagnen, kauften Unternehmen und machten ihre Mitarbeiter zu virtuellen Millionären. Gewinne? Fehlanzeige. Zukunftsaussichten? Ungewiss. Die Anleger störte das nicht bis Ende März. So leidenschaftlich, wie sich die Investoren auf die Web-Werte gestürzt hatten, so hektisch traten sie den Rückzug an. Die Massenflucht aus dem Cyberspace warf den Nasdaq-Index zwischen März und April zeitweise um 40 Prozentpunkte zurück. Im gleichen Zeitraum verlor der Nemax-All-Share mehr als 60 Prozentpunkte. Eine verhängnisvolle Situation für die Start-ups. Viele von ihnen wissen nicht mehr, wie sie Lieferanten und Mitarbeiter bezahlen sollen. Banken kürzen Kreditlinien, potenzielle Anleger schießen kein Kapital nach. Ganz schnell ist Schluss. Ende. Aus. Einem Viertel der börsennotierten Klick-Firmen könnte noch in diesem Jahr das Geld ausgehen, warnt Greg Kyle, Gründer des Marktforschungsinstituts Pegasus in New York. 75 Prozent aller Internet-Unternehmen werden niemals Gewinne erwirtschaften, schätzt Henry Blodget, Analyst beim Investmenthaus Merrill Lynch. Beide Prognosen beziehen sich auf den amerikanischen Markt. Doch die Experten sind sich einig, dass die Phase der Ernüchterung bald auch in Europa einsetzen wird. Nach Zeiten blinder Web-Euphorie hält weltweit die Erkenntnis Einzug, dass das Internet eben doch nicht alles verändert. Unter Anlegern und Geldgebern breitet sich wieder mehr Realitätssinn aus: Die Grundregeln des Wirtschaftens, so der Tenor, bleiben auch in der Neuen Ökonomie erhalten. ht (51 kByte) Sind also die traditionellen Unternehmen, die ihre alten Stärken mit den Vorzügen der New Economy zu verbinden wissen, besser gerüstet als die jungen Wilden? Ist die viel gerühmte Neue Wirtschaft schon am Ende, bevor sie sich richtig entfaltet hat? Wer sind die Gewinner, und wer steht künftig auf der Verliererseite? Eines steht fest: Es ist jetzt an den Net-Companys zu zeigen, dass sie mehr als Internet-Illusionen sind. "Die Dot-com-Unternehmen müssen bezifferbare Ergebnisse vorweisen, um ihre hohe Marktkapitalisierung zu rechtfertigen", fordert Professor Bernd Wirtz von der Universität Witten-Herdecke. Leicht gesagt. Viele der virtuellen Unternehmen machen mehr Verluste als Umsatz; nach den herkömmlichen Regeln der Marktwirtschaft kämpfen sie alle ums Überleben aus den unterschiedlichsten Gründen: Zu viele Internet-Start-ups verfolgen dieselben Geschäftsmodelle und liefern sich untereinander einen ruinösen Wettbewerb. In ihrem E-Eifer finanzierten Risikokapitalgeber auch fragwürdige Ideen, die jetzt die Bewährungsprobe nicht bestehen. Businesspläne scheitern, weil die Gründer keine klaren Vorstellungen davon haben, woher eigentlich die Einnahmen kommen sollen. In zahlreichen Projekten mangelt es an professioneller Umsetzung, vor allem in der Logistik. Damit nicht genug. Nun drängen die etablierten Konzerne mit aller Macht ins Internet-Geschäft. Sie sind bei E-Projekten nicht auf das Wohlwollen der Aktionäre angewiesen, sondern können Investitionen aus laufenden Einnahmen finanzieren. Ein gnadenloser Ausleseprozess steht bevor. "Reine Dot-com-Firmen haben nur in Ausnahmefällen eine Überlebenschance", prognostiziert Alexander Drobik, E-Commerce-Experte des Beratungsunternehmens Gartner Group. Dabei hatte die wunderbare Geldvermehrung der unheiligen Allianz aus Risikokapitalisten und Dot-com-Unternehmern zunächst so schön funktioniert: Man nehme ein halbwegs glaubhaftes Web-Konzept, addiere eine Prise Kapital, hebe eine kräftige Portion Marketing darunter und bringe die Mixtur so schnell wie möglich an die Börse. Missglückte Intensivpflege: Dr. Koop wollte Kranke via Netz behandeln. Nur wenige Kunden ließen sich auf die kuriose Idee ein. In ihrer blinden Gier nach dem schnellen Geld zeichneten Hobbyspekulanten wahllos jedes Papier, das mit einem "E", "Link" oder "Com" garniert war. Selbst Unternehmen, deren Businessmodell bei nüchterner Betrachtung zumindest fragwürdig gewirkt hätte, verbuchten beim Börsengang spektakuläre Kursgewinne. So das Papier von DrKoop.com, einem Online-Dienst unter dem Namen und der Regie des ehemaligen obersten Gesundheitswächters der US-Regierung, C. Everett Koop (83). Kurz nach der Erstnotiz im Juni 1999 schoss der Preis des Gesundheitsservice von 16,50 auf 36,90 Dollar. Zehn Monate später war DrKoop.com ein Fall für die Intensivstation. Die Aktie kostete im April zeitweise nur noch zwei Dollar. Selbst dem letzten Aktionär war aufgegangen, dass der medizinische Check-up im Netz niemals Profit abwerfen würde. Kaum ein Web-Surfer war bereit, sensible persönliche Daten wie Blutdruck oder Übergewicht ins anonyme Datennetz zu schicken. Mithin war auch die Vorstellung perdu, das Publikum mit regelmäßigen Gesundheitstipps an die Site zu binden. DrKoop.com konnte nur geringe Einnahmen verbuchen. Gleichzeitig kletterten die Kosten für immer neue Variationen der untauglichen Grundidee ins Unermessliche. Im vierten Quartal 1999 stand einem Umsatz von 5,1 Millionen Dollar ein Verlust von 19,9 Millionen gegenüber. Wann der sieche Patient das Zeitliche segnet, scheint nur noch eine Frage von Monaten. (© mm) Großansicht (32 kByte) Wie kann es sein, dass sich Gründer mit solchen verqueren Ideen auf den Markt wagen? Eigentlich sagt doch schon der gesunde Menschenverstand, dass jedes Unternehmen ein durchdachtes Konzept braucht, wenn es langfristig gedeihen will. Aber womöglich ist dies genau der Punkt: Vielen der unlängst noch hoch gelobten Cyberhelden geht es gar nicht darum, ein lebensfähiges Unternehmen aufzubauen. Sie wollen nur schnell Millionen einstreichen. Wie sonst ließe sich erklären, dass heute Start-ups an die Börse drängen, die weder über ein ausgereiftes Produkt noch über ein fähiges Management verfügen? Als Microsoft im März 1986 an die Börse ging, war der Softwareproduzent schon mehr als zehn Jahre im Geschäft. Altmodisch. Moderne Net-Firmen lassen sich maximal zwei Jahre Zeit zwischen erstem Gedankenblitz und Notierung an Nasdaq oder Neuem Markt. Unter ihnen sind viele, die sich über die Exit-Strategie die Frage, wann sie ihre Anteile versilbern können mehr Gedanken machen als über ihre Kunden und Konkurrenten. Aber es wäre falsch, alle Gründer als Zocker abzustempeln. Manche sind einfach nur unprofessionell. Typen, die vor lauter Euphorie die Spielregeln der realen Welt ignorieren und dann die an der Börse generierten Millionen verspielen. Wie die Manager von Peapod, dem größten US-Lebensmittelhändler im Internet. Als virtuelle Tante Emma verkaufen sie ihre Waren ausschließlich via Netz und liefern sie den Kunden nach Hause. Das schlüssige Konzept geht nicht auf es klappt nicht mit der zuverlässigen Auslieferung. Pleiten, Pech und Pannen prägen die Peapod-Geschichte. Ausfahrer treffen Kunden nicht zu Hause an. Bis der Lachs in der Pfanne liegt, fischelt er heftig. Frische Himbeeren landen nach einer Irrfahrt zu drei Adressen vergammelt in der Mülltonne. Die einem Cyber-Supermarkt gemäße Vorstellung, in den Garagen der Kunden Kühlschränke aufzustellen und die Garagentore via Satellit zu steuern, ist bislang technisch nicht machbar. Noch schwieriger als die Lieferung gestaltet sich die Warenbeschaffung. Plan A der Einkauf von Brot und Bier im gewöhnlichen Supermarkt ließ die Handelsspanne von Peapod bis zur Unsichtbarkeit schrumpfen. Plan B der Aufbau eigener Lagerhäuser verschlang das letzte Kapital. Im März wurde Peapod-Chef William Malloy (48) mit einem Nervenzusammenbruch ins Krankenhaus eingeliefert. Zermürbt quittierte der ehemalige AT&T-Manager seinen Job und riss Peapod damit in die tiefste Krise seiner elfjährigen Geschichte. Potenzielle Geldgeber zogen Kreditzusagen in Höhe von 120 Millionen Dollar zurück. Jetzt hat der "Erbsenkeimling" vielleicht einen Retter gefunden. Der niederländische Handelskonzern Ahold will für 73 Millionen Dollar 51 Prozent an Peapod erwerben. Virtuelle Geschäftsmodelle, die auf echte Profite hoffen lassen, sind selten wie grüne Diamanten. Der Web-Wahn weicht der nüchternen Feststellung: Ohne Kombination von Cyberspace und Alter Welt funktioniert auf Dauer kein Geschäft. Den Trick mit "Brick und Click" üben mittlerweile etliche Web-Spieler. So kaufte der Online-Basar E-Bay das traditionelle US-Auktionshaus Butterfield & Butterfield. Der Online-Supermarkt Webvan investierte eine Milliarde Dollar in den Aufbau von 25 Logistikzentren in den USA. Mit Erleichterung registrieren die Unternehmen der Alten Wirtschaft, dass sie für E-Commerce gar nicht so schlecht ausgestattet sind: Sie verfügen über die erforderliche Infrastruktur und einen breiten Kundenstamm, sie kennen die Märkte und können sich auf erprobte Abläufe verlassen. Konzerne wie General Electric, Siemens oder Carrefour starten zur Aufholjagd gegen die E-Konkurrenz vor allem im attraktiven Geschäft zwischen den Unternehmen. Im so genannten Business-to-Business (B2B) sind deutlich größere Umsatzvolumina zu erwarten als beim Verkauf von Waren und Diensten an die Endverbraucher. Allerdings ist auch der Wettbewerb um ein Vielfaches härter. Unternehmen lassen sich nicht so leicht wie Konsumenten durch ein schickes neues Medium verleiten, mehr einzukaufen. Sie erwarten vom Einsatz des Internets rechenbare Vorteile: sinkende Beschaffungskosten, höhere Produktivität oder die Ausweitung des Marktanteils. Geschickt adaptieren die Etablierten die Ideen ihrer Web-Rivalen: Sie gründen ihre eigenen Online-Handelsplattformen. Im Chemiebereich haben BASF, Bayer, DuPont und Hoechst Celanese einen gemeinsamen elektronischen Marktplatz für thermoplastische Kunststoffe gestartet. Ähnliche Konzepte verfolgen führende Autohersteller, Flugzeugbauer oder große Handelskonzerne. Im gerade erst erblühten B2B-Bereich droht den E-Pionieren der Kahlschlag. "Ein dritter oder gar vierter Marktplatz für Chemikalien oder Gebrauchtmaschinen hat nicht die geringste Chance", prophezeit Steffen Binder, Analyst beim Marktforschungsunternehmen Forit. Wohl dem Web-Start-up, der sich an einen starken Partner in der realen Welt anlehnen kann. Wie GoIndustry.com aus München. Der Online-Handelsplatz für überschüssige Fertigungsmaschinen und Bürogeräte verbündete sich Ende April mit der Logistikgruppe Kühne & Nagel. Ein Deal, der beiden Seiten Vorteile bringt: GoIndustry.com ist das leidige Versandproblem los und kann die Palette seiner Dienstleistungen ausweiten. Im Gegenzug sichern sich die Transportprofis aus der Schweiz europaweit neue Kunden: Sie bieten auf dem Online-Marktplatz ihren Lieferservice per Luft-, See- und Landfracht an und offerieren gleichzeitig Versicherungsangebote. Golndustry.com hatte Glück. Das Unternehmenskonzept stimmt. Mit Kühne & Nagel fand sich ein verlässlicher Partner. Das Überleben der jungen Firma scheint gesichert. Doch Golndustry wird eine Ausnahme in Europa bleiben. "Im nächsten halben Jahr kommt der große Shake-out auf den Alten Kontinent zu", warnt Ralf Strauß von der Frankfurter Unternehmensberatung Consulting Partner. Allerdings wird sich die Wandlung von Dot-com zu Dead-com in Europa nicht so stark an den Finanzmärkten niederschlagen wie in den USA. Der Grund: Die meisten europäischen Internet-Start-ups notieren noch nicht an der Börse. Die Entzauberung des Web-Hype müssen vor allem die Venture-Capital-Firmen verkraften. Aber auch die europäischen Aktionäre spüren, dass die Vernichtung ihres Kapitals auf vollen Touren läuft. So fiel die Aktie des Kunst-Auktionshauses Artnet.com 1999 zeitweise von 62 auf 8 Euro. Nur weil Übernahmegerüchte kursierten, konnte sich die Aktie des Frankfurter Galeristen Hans Neuendorf, Gründer und CEO des Unternehmens, zu Anfang 2000 etwas erholen. Nach wie vor rechtfertigen die Online-Offerten von Artnet.com keinerlei Optimismus. Im Angebot sind Grafiken und Drucke, deren Preise selten die 4000 Mark überschreiten bei lediglich 5 Prozent Provision ist die Überlebenschance für den Auktionator minimal. Die forschen Internet-Pioniere sind zu Gejagten geworden. Die Aussichten auf einen erfolgreichen Börsengang schwinden. Ohne die Hoffnung auf frisches Kapital schlittern die jungen Firmen noch viel schneller an den Rand des Abgrunds. Misslungenes Kunststück: Artnet-Chef Hans Neuendorf verramscht online Billiggrafiken. Die Neue Wirtschaft ist zwar längst nicht am Ende. Aber sie steht vor einer überfälligen Bereinigung. Die Trittbrettfahrer und Glücksritter im WWW müssen den Unternehmen weichen, die Vernetzung nicht als Spielwiese für unausgegorene Ideen betrachten. Sieger im E-Business werden Unternehmen sein, die geschickt die Vorteile der virtuellen und realen Welt kombinieren wie Cisco oder Oracle. Traditionelle Unternehmen, die das Potenzial des Webs für sich nutzen, haben die beste Ausgangsposition. "Groß und schnell ist unschlagbar", prophezeit Intel-Gründer Andy Grove. Zu den wenigen Internet-Playern, die sich den Giganten entgegenstemmen können, werden vor allem Anbieter wie Yahoo oder Intershop gehören Firmen, die frühzeitig am Markt waren und deren Name heute eine Marke ist. Beide Kriterien hat Amazon erfüllt. Dennoch bleibt offen, ob Firmengründer Jeff Bezos (36) das Unternehmen erhalten kann. "Wir werden das Coca-Cola des Internets", prahlte er unlängst. Unverdrossen verkündet der Ex-Investmentbanker seine Visionen vom virtuellen Warenhaus. Der Cyberpionier braucht eine gehörige Portion Optimismus, um an die Zukunft seines Unternehmens zu glauben: In den fünf Jahren seines Bestehens vergrößerte der ehemalige Online-Buchladen die Anlaufverluste bis auf die Rekordsumme von 390 Millionen Dollar im Jahr 1999. Die Amazon-Aktie fiel von 106 Dollar im Dezember auf 47 Dollar im April. Bezos bleibt cool. Er hat eine besondere Verbindung von Click und Brick ausgetüftelt: Partnerfirmen sollen die Drecksarbeit das lästige Lagern und Liefern in der "Dirtworld" übernehmen. Amazon will sich auf die Pflege seines Images kaprizieren. Als Vorbild für seinen Plan vom virtuellen Verbund dient Bezos der Limonadenkonzern Coca-Cola. Die Zentrale in Atlanta konzentriert sich auf saubere Jobs wie Marketing und Werbung. Die Partner in aller Welt müssen das Kultgetränk mischen, abfüllen und ausfahren. Welche geheime Formel Amazon seinen Partnern als Erfolgsrezept anbieten will, bleibt schleierhaft. Braune Brause ist es jedenfalls nicht. |
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| aus der Diskussion: | Börsenguru`s |
| Autor (Datum des Eintrages): | Defense (23.06.00 14:38:48) |
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