Die nächsten 10 Jahre - jetzt unter - SACHSENMILCH *A0DRXC* (Seite 121)

[LongIsland]

Ich halte die aufkeimenden Aktivitäten (im board und bei den Umsätzen) vor ein interessantes Zeichen.

Gebe der ganzen Sache noch 5 Jahre, wenn bis dahin nichts passiert ist solles nicht sein.

[donaldzocker]

Antwort auf Beitrag Nr.: 24.831.401 von workstation am 24.10.06 21:21:05

da muß es noch einen anderen Beitrag geben, konnte aber auch nix finden

(die Online -Recherche in der SZ ist leider kostenpflichtig)

[gnuldi]

Antwort auf Beitrag Nr.: 24.831.401 von workstation am 24.10.06 21:21:05

Danke fuer die Recherche - aber da muss es noch was neues wg. Abfindung geben....

[workstation]

@ donaldzocker und gnuldi

Überschrift aus der LZ:

Müller-Milch: Baut in Sachsen weiter
[Top News: 8. Juni 2006]
Jubiläum. 10 Jahre Müller in Leppersdorf. Über 600 Mio. Euro wurden in die größte Molkerei Europas investiert. Theo Müller: "Wir müssen wachsen." Über 100 Mio. Euro für ein eigenes Heizwerk.

Ich frage mich dabei nur, ob so eine Meldung die Gerüchte rechtfertigen kann, dass Sachsenmilch oder gar der ganze Müller-Milch-Konzern vor der Übernahme steht! Oder hat einer eine Heuschrecke gesehen?
WS

[workstation]

Hallo bernau,

nachfolgende Mutmaßungen kannst Du getrost vergessen.

-Mueller, der Aktien an sich selbst verkauft, um den Kurs zu manipulieren
- Den Positionsausbau spezialisierter Fonds
- Den Positionsaufbau von irgendwelchen Boersenblattpostillionen

Bei Zukäufen steigt im allgemeinen der Kurs, weil die Intention des Käufers höher zu bewerten ist, da ja in diesem Fall das Angebot auch nicht gerade drückend ist. Eher mangelt es an interessierten Käufern, deshalb fällt ja der Kurs!!
Dass Theo Müller 'mal 10 Aktien hin und her schiebt, ebenso.
Das ist nicht seine Masche. Da muß der Makler mitmachen und die Börsenaufsicht. Und sich wegen ein paar Aktien (aus seiner Sicht) "die Hände schmutzig zu machen", wird er wohl kaum, auch nicht eine dritte Person für ihn. Im Übrigen heißt es regelmäßg in den Geschäftsberichten (mit einer geschilderten Ausnahme), dass der Bestand unverändert 85,54 % beträgt.
s. Geschäftsbericht 2005 auf Seite 22.
ws

[gnuldi]

Bei 2250 Euro sind wir rechnerisch bei 30 pro Altaktie.
Das ist Ausverkauf.
Alles Mueller oder was-zugreifen, die schenken sonst nichts her!!!!!

[gnuldi]

Antwort auf Beitrag Nr.: 24.798.863 von bernau am 23.10.06 14:31:03

Scheinbar wirft einer gestaffelt nach unten Stuecke auf den Markt.
-Ist es die Ruhe vor dem Sturm?
-will man Sachsenmilch runterpruegeln-
-oder Spielt man linke Tasche -rechte Tasche mit sich selbst?

[bernau]

Die Umsaetze sind so hoch, dass das sicher keine Kleinsparer mehr sind. Es kann sich nur handeln um:
- Mueller, der Aktien an sich selbst verkauft, um den Kurs zu manipulieren
- Den Positionsausbau spezialisierter Fonds
- Den Positionsaufbau von irgendwelchen Boersenblattpostillionen
Allerdings zuckt der Kurs nur, er reisst noch nicht nach oben aus. Aber auffaellig ist das allemal.

Mich interessiert uebrigens Muellers wirtschaftliche Lage kaum:
- Geht es ihm gut, kann er (bzw. seine Erben) sich den Rauskauf der Kleinaktionaere locker leisten. Nur ne Zeitfrage
- Geht es ihm schlecht, ist er gezwungen, von seiner Trotz-Haltung abzuweichen, ggf. MUSS er dann auch Teile verkaufen. Die Abfindung ist auch damit nur ne Zeitfrage.

Und ob es jetzt 7500.- oder 47.000 werden, ist aktuell auch nicht wirklich wichtig- fest steht, dass erhebliches Potential nach oben besteht. Und, ja, das dachten einige auch schon vor 5 Jahren. KLar kann sowas dauern, aber langsam wird es immer enger....

[gnuldi]

Recht hoher Umsatz fuer so einen unbekannten Wert heute.
Ist an den Geruechten doch was dran?
Hat jemand den Bericht aus der Lebensmittelzeitung?

[workstation]

Hier ein umfangreicher wiwo-Artikel vom Januar.

Am Wendepunkt
Die Erfolgsgeschichte von Müllermilch steht am Wendepunkt. Gelingt es dem neuen Management, den Konzern wieder auf Gewinnwachstum zu trimmen?


Von der Terrasse geht der Blick über Wiesen hinab zum Zürichsee und über das Wasser hin zu den Alpengipfeln am Horizont, hinter denen abends die Sonne versinkt. Das Panorama der schmucken Villa im Örtchen Erlenbach macht selbst die Schweizer Superreichen neidisch. Goldküste nennen sie jenen schmalen Uferstreifen ein paar Kilometer südlich von Zürich – eine der angesagtesten Adressen des Landes. Wohnsitz von Unternehmern wie Christian von Faber-Castell, dem Miterbe der Bleistift-Dynastie, General-Motors-Vize Bob Lutz oder Künstlern wie Rock-Röhre Tina Turner.

Wer hier auf der Sonnenseite des Sees lebt, der hat es geschafft. Wie Theobald, kurz Theo, Müller, der Eigentümer des mit knapp zwei Milliarden Euro Jahresumsatz größten privaten Milchkonzerns Deutschlands. Seit er im Herbst 2003 auf der Flucht vor der deutschen Erbschaftsteuer am Zürichsee vor Anker ging, kann der heute 65-jährige Milchmogul aus dem Schwabenland vom opulenten Ruhesitz aus den Ausblick genießen.

Zumindest theoretisch. Tatsächlich hatte Müller bisher nicht viel Gelegenheit für entspannten Müßiggang. Seit der gelernte Molkereimeister zusammen mit Lebensgefährtin und den beiden gemeinsamen Kindern ins Steuerexil entschwand, geht es rund im Milchimperium.

Der schwäbische Selfmade-Millionär hat die einstige Vier-Mann-Dorfmolkerei seines Vaters seit Anfang der Siebzigerjahre durch Produktinnovationen, einprägsame Werbeslogans und Zukäufe wie Weihenstephan und Sachsenmilch zum Milliardenkonzern gemacht. Nach diesem jahrzehntelangen Kraftakt hatte Müller seinen Ruhestand sorgfältig vorbereitet. Erstmals in der Firmengeschichte hatte er die Verantwortung für sein Lebenswerk an ein familienfremdes Management übertragen.

Doch dann verkrachte sich der Molkepatriarch binnen weniger Monate nach seinem Umzug in die Schweiz mit seiner kompletten Führungsspitze, einer nach dem anderen ging von Bord. Der Senior übernahm zwischenzeitlich de facto wieder selbst das Ruder.

Ein riskanter Schritt. Müllermilch scheine Müller über den Kopf gewachsen zu sein, kritisieren Kenner. Dem Unternehmer fehle das Zeug zum Konzernmanager. "So wie er regiert, kann man vielleicht einen Handwerksbetrieb mit zwei Gesellen führen, aber doch keinen Milliardenkonzern mit Tausenden von Mitarbeitern", rätselt ein Ex-Manager.

Müllers Milchreich steht am Wendepunkt. Die schier unaufhaltsam scheinende Erfolgsgeschichte steht auf dem Spiel. Insider berichten von jahrelangen Verlusten und Effizienzproblemen in Teilen der Produktion, von sinkender Profitabilität in Deutschland sowie schleppender Expansion und schrumpfenden Gewinnen im Ausland, sie bemängeln fehlende Innovationen und klagen über Schwierigkeiten, den Kompetenzverlust im Management auszugleichen.

Währenddessen versucht sich Müller über seine Schweizer Privatholding und die persönliche Investmentfirma TML Investment in Luxemburg jenseits vom Milchgeschäft als Finanzinvestor. Erster Akt war die gemeinsam mit Ex-Brötchen-König Heiner Kamps betriebene Übernahme

der Nordsee-Restaurants im Herbst 2005. » Dem Vernehmen nach entnimmt Müller dafür bis 2007 einen dreistelligen Millionenbetrag aus der Konzernkasse. Dazu und zu seinen Plänen schweigt er. Berichte, Müller plane, mit Kamps große Übernahmen in der Nahrungsmittelbranche bezeichnete er gegenüber der Financial Times Deutschland als "puren Unsinn. Wir wollen keinen Lebensmittelkonzern aufbauen". Branchenkenner halten es dennoch für möglich, dass das Unternehmerduo den Rückkauf von Kamps' ehemaliger Bäckereikette vom italienischen Nudelkonzern Barilla einfädeln könnte.

Stürmische Zeiten also für das erst zum Jahresbeginn wieder komplettierte Quartett an der Spitze des Milchriesen. Am 1. Januar übernahm Axel Dietz (45), Ex-Geschäftsführer des Kosmetikherstellers Lancaster, den seit dem abrupten Abgang von Vorstandssprecher Thomas Hinderer im März 2005 verwaisten Posten. Zusammen mit Müllers Söhnen Stefan (38) und Theo Junior (32) sowie dem Ex-Unternehmensberater Christian Hennerkes (34) soll Dietz jetzt den Milchkonzern zukunftsfit machen.

Vor allem müssen die Vier den immensen Verlust an Kompetenz- und Managementkapazitäten ausgleichen, den die Müller-Gruppe in den vergangenen 18 Monaten erlitten hat. Alleininhaber Müller verlor die gesamte Geschäftsführung – teils setzte er sie wegen vermeintlicher Unfähigkeit vor die Tür, teils warfen sie entnervt von ständigen Einmischungen des Eigners das Handtuch. Parallel dazu ging auch fast das gesamte operative Management von Bord. Zu den Gründen dafür wollte sich Theo Müller auf Anfrage nicht äußern.

Ebenso wenig wie zur Geschäftsentwicklung des Konzerns. Grund zu Besorgnis bestehe nicht, gibt man sich offiziell in Aretsried gelassen. Hier, in dem 350-Seelen-Weiler, gut zwanzig Kilometer vor den Toren Augsburgs, schlägt das Herz des Unternehmens. Das Firmengelände inmitten der sanft geschwungenen Weiten des bayrisch-schwäbischen Alpenvorlandes wirkt größer als der ganze Weiler nebenan. Und wo in anderen Dörfern ein Gotteshaus das Ortsbild dominiert, wachsen hier in Sichtweite des Kirchturms von St. Pankratius die Edelstahltanks der Milchfabrik gen Himmel.

Und auch die Umsätze der Müller-Gruppe kennen seit Jahren nur eine Richtung. Zuletzt hätten die Zahlen 2004 mit knapp zwei Milliarden Euro zum wiederholten Mal einen neuen Rekordwert erreicht, betont man in der Zentrale stolz.

Tatsächlich aber sieht es hinter der eleganten Metall- und Glasfassade der Konzernzentrale längst nicht mehr so glänzend aus. Schon 2003 schrumpfte das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit gegenüber dem Vorjahr um knapp vier Prozent auf gut 126 Millionen Euro. Seither, berichten Insider, habe sich der Rückgang fortgesetzt. Inoffiziell bestätigen Aretsrieder Führungskräfte, dass der Gewinn aus der Massenproduktion von Milch, Joghurt, Quark, Butter und Käse im vergangenen Geschäftsjahr "nicht mehr allzu deutlich dreistellig" ausgefallen sei. Offiziell heißt es dazu: kein Kommentar.

Verschärft wird die Entwicklung durch die unternehmensfremden Aktivitäten des alten Müller. Zwar trifft der damit verbundene Kapitalabfluss ein finanzstarkes Unternehmen. Mit einem Eigenkapital von 627 Millionen Euro für 2004 ist der Konzern solide finanziert. Doch das Fundament bröckelt. Betrug die Eigenkapitalquote 2002 noch sagenhafte 55 Prozent, sank sie bis 2004 auf 44 Prozent. Hinzu kommt, dass bei dem Milchgiganten im Controlling offensichtlich einiges im Argen liegt, wie Kenner der Strukturen wissen: Allzu komplex sind die in Jahren aufgebauten Verflechtungen der einzelnen Geschäftsfelder durch gegenseitige Lieferungs- und Verrechnungsvereinbarungen.

So fungierte etwa eine Tochter-GmbH der Sachsenmilch lange Zeit als verlängerte Werkbank der Molkerei im bayrischen Aretsried. Die im Osten hergestellten Produkte transportierte dann eine weitere Schwestergesellschaft zum Vertrieb nach Italien.

Wie hoch die Verluste und Gewinne der einzelnen Sparten und Produktgruppen genau sind, "da blickte kein Mensch mehr durch", klagt ein Finanzer und berichtet von regelmäßigen Auseinandersetzungen über das Controlling-Chaos, die auch zum Zerwürfnis von Eigner und Ex-Vorständen führten. Müller schweigt dazu.

Das neue Führungsteam hingegen hat dem Konzern unmittelbar nach dem Amtsantritt ein Effizienzprogramm verpasst. Allein 2006 wollen Dietz & Co. damit 30 Millionen Euro einsparen.

An Verbesserungsvorschlägen mangelte es noch nie. Immer wieder traten in den vergangenen Jahren externe Berater in Aretsried an. Zuletzt beauftragte Ex-Vorstandschef Hinderer Ende 2004 die Unternehmensberatung Droege damit, ein neues Organisationsmodell für den Milchriesen zu entwerfen. Die Berater feilten noch an ihren Strukturvorschlägen, da war Hinderer schon ausgeschieden.

Stattdessen organisierte Müller senior seinen Milchkonzern immer wieder selbst um. "Seit Jahren schwanken wir zwischen zentraler Führung durch den Patron und dezentraler Verantwortung der einzelnen Geschäftsbereiche", klagen langjährige Manager. "Aber nie dauerte eine Phase so lange, dass sich die Strukturen hätten festigen und man das Geschäft hätte mit einer dauerhaften Strategie führen können." Entsprechend weit oben steht dieses Thema auch bei der neuen Geschäftsführung. "Wir müssen endlich Ruhe und Kontinuität in den Laden bekommen", zitieren Teilnehmer aus Gesprächen mit der neuen Managementspitze. Offiziell äußern will sich auf Fragen auch dazu niemand.

Dazu kommt, dass der alte Müller nicht nur in seinen unternehmerischen Entscheidungen als sprunghaft, sondern auch im Umgang mit ihm unbequemen Mitmenschen als ruppig gilt. Den Zorn des Alten, der schon einmal eigenhändig zwei Gewalttäter bei einem Entführungsversuch in die Flucht schlug, bekamen neben diversen Greenpeace-Aktivisten auch Fotografen, Kommunal-, Landes- und Bundespolitiker zu spüren. Wer ihm falsch kommt, mit dem duelliert sich der eigensinnige Molkereimeister auch vor Gericht; seien es frühere Manager oder vermeintliche Vertriebsförderer wie Kurzzeit-Werbe-Ikone Dieter Bohlen, der Müllers Buttermilchkundschaft öffentlich als "50-jährige alternative Biolatschenträgerinnen" verspottete.

Laut, polternd und schrill: Der Habitus des langjährigen Chefs, den dieser auch auf seine Lebensmittel übertrug und auf diese Weise das Massengut Milch – "Alles Müller, oder was?" – als Markenprodukt etablierte, bereitet dem neuen Spitzenquartett offensichtlich zusätzliches Kopfzerbrechen. Die Marke Müller stehe heute mehr für schrill beworbene Massenware als für gehobene Qualität, so die Erkenntnis in der Führungsetage. Im Wettbewerb mit Premiummarken wie Bauer oder Ehrmann "werden wir auch die Marke Müller vorsichtig neu und wertiger positionieren müssen", heißt es im Geschäftsführungsflügel der Aretsrieder Konzernzentrale.

Höchste Aufmerksamkeit des neuen Managements erfordert auch die größte Baustelle des Konzerns: Die Milchfabrik im sächsischen Örtchen Leppersdorf, gut 30 Kilometer vor den Toren Dresdens. Seit Müller das Unternehmen Sachsenmilch 1994 übernahm, hat er den Standort zur größten Molkerei Europas ausgebaut.

Tag und Nacht rollen die Lastwagen aus ganz Deutschland über eine eigene Umgehungsstraße zum Werk, das den Blick auf das dahinter liegende Dörfchen nahezu versperrt. Wie eine metallisch glänzende Raumstation dominiert der Koloss die Szenerie im sächsischen Hinterland.

Rund eine halbe Milliarde Euro, etwa die Hälfte aus staatlichen Subventionen, sei bisher in den sächsischen Milch-Technologiepark geflossen, heißt es aus Managementkreisen. Zuletzt gaben EU und Landesregierung 2003 und 2004 noch einmal 70 Millionen Euro für das Mammutprojekt. Heute kann Müller in Sachsen rund 1,5 Milliarden Liter Milch verarbeiten – etwa fünf Prozent der gesamten deutschen Jahresproduktion an Milch.

Doch schiere Größe reicht nicht; sie ist sogar Teil des Problems. Müller rüstete den Moloch immer weiter auf. Heute präsentieren sich die Fertigungsstraßen, ihre Steuerung und die IT des Werks als wahrer Technologiezoo von Produktionssystemen. "Das ist eine gigantische Milchfabrik – und trotzdem erfassen die Mitarbeiter einzelne Betriebsdaten noch immer von Hand in Excel-Tabellen", wundert sich ein Produktionsexperte aus dem Konzern. Es fehle, wie im Gesamtkonzern, auch in Sachsen der Überblick über die tatsächlichen Kostenstrukturen, bemängeln Insider. In Aretsried gab es dazu keine Stellungnahme.

Abhilfe soll in Kürze ein neuer Finanzgeschäftsführer auf Konzernebene bringen. Der wird sich um das Wirrwarr in Leppersdorf gemeinsam mit Stefan Müller kümmern müssen. Seinen Junior hatte der alte Meister als Geschäftsführer der Sachsenmilch installiert und in den Zentralvorstand des Konzerns berufen, nachdem er sich mit dem alten Gremium überworfen hatte. Stefan wurde dort – über den "Aufbau Ost" hinaus – bisher keine übergreifende Verantwortung zugewiesen. "Ein klarer Beleg, welche Brisanz die Sanierung von Leppersdorf hat", heißt es dazu in der Chefetage in Aretsried – offiziell äußern will sich dazu niemand.

Dabei musste sein Unternehmen in der Vergangenheit teuer für die Expansion bezahlen. "Operativ schrieb Leppersdorf wiederholt jährliche Verluste in zweistelliger Millionenhöhe", berichten mit den Finanzen vertraute Manager. "Das wurde nur damit kaschiert, dass die Defizite intern durch hohe Verrechnungspreise auf andere Geschäftsfelder umgeschlagen werden".

Und noch ein weiterer Unsicherheitsfaktor schlummert in der Bilanz: Um Kredite für den Ausbau von Leppersdorf abzulösen, lieh sich Müller im April 2004 eine Viertelmilliarde Dollar bei US-Geldgebern. Bei einem Wechselkurs von rund 1,20 Dollar je Euro spülte ihm mehr als 200 Millionen Euro in die Kasse. Auf die von Insidern aufgeworfenen Frage, ob er den über sieben, zehn und zwölf Jahre laufenden Deal gegen Wechselkursschwankungen abgesichert habe, äußert sich der Molkereimeister nicht.

Es wäre ein hohes Risiko: Denn fiele der Kurs gar unter den Tiefststand des Jahres 2001, risse die Tilgung der Kredite ein tiefes Loch in die Kasse. Neben den Zinsen müsste der Milchkonzern dann noch einmal rund die Hälfte der Kreditsumme zusätzlich zurückzahlen. Zu den Modalitäten des Kredits schweigt Müller.

Finanzen sind ohnehin nicht sein Lieblingsthema. Stattdessen gilt Müller in der Branche als absoluter Spezialist für die nahezu restlose Verwertung der Rohmilch. "Es gibt kaum einen Bestandteil der Milch, aus der er nicht noch irgendein Produkt machen würde", sagen Wettbewerber anerkennend. Doch ebenso unstrittig ist, dass Müller, trotz aller technischen Finessen, teurer produziert als die auf einzelne Produkte wie H-Milch spezialisierten Konkurrenten.

Das ist das Dilemma. Denn um den ostdeutschen Milchkoloss überhaupt auslasten zu können, ist Müller zu einem Spagat gezwungen. Neben der gewinnträchtigen Herstellung der unter dem eigenen Namen vertriebenen Produkte muss er Hunderttausende Tonnen Milch zu Standardprodukten wie H-Milch, Industriekäse oder Butter verarbeiten und an Discounter oder die Lebensmittelindustrie verscherbeln. Und nicht nur das. Der Konzern macht sich nun sogar selbst Konkurrenz. Denn nun sind Müller Milchspeisen nicht mehr nur da drin, wo auch Müller drauf steht. Selbst wenn den Plastikbecher die Aufschrift Biac schmückt (Aldi) oder, wie bei Plus, auf dem Deckel die Marke Yoganic prangt, stammt der Inhalt vielfach aus der Müllerschen Produktion.

Dazu kommt: Im Geschäft mit den Handelsmarken sind die Gewinnspannen minimal, der Wettbewerb ist beinhart. Auf der einen Seite die oft hoch spezialisierten Milchgenossenschaften. Auf der anderen Unternehmen wie Müller, Bauer, Ehrmann oder Zott. Vor allem die Familien agierten oft bar jeglicher kaufmännischen Vernunft, heißt es in der Branche. "Da gönnt einer dem anderen den Rahm auf der Milch nicht", wundert sich ein Manager, der bereits für mehrere der Patrons die Kasse geführt hat. "Bei großen Aufträgen von Aldi oder Lidl legen die Alten lieber noch Geld drauf anstatt dass die Lieferung bei der Konkurrenz ein Loch in die Kasse reißt."

Grund für den Preiskrieg sind die immensen Überkapazitäten im deutschen Markt. "Dank des Überangebots kann der Handel die Molkereien gnadenlos gegeneinander ausspielen und damit die Preise drücken", sagt Michael Brandl, Geschäftsführer beim Milchindustrie-Verband in Bonn. "Vor allem die Marktmacht der Discounter ist enorm."

Umso wichtiger ist es für das neue Team um Dietz mit Innovationen zu reüssieren. Denn die Strahlkraft der Erfolgsprodukte (Müller Milchreis, Reine Buttermilch, Joghurt mit der Ecke) hat nachgelassen. Neue Milchspeisen wie Froop, die Creme unter Obstmus, konnten an den Erfolg der Klassiker nur schwer anknüpfen. Gegen Danones Fruchtzwerge hatten die Aretsrieder mit ihren Kinderbecherchen namens Michi Müller keine Chance. Beim Trend zu probiotischen Joghurts, in dem sich inzwischen ebenfalls Danone mit Actimel durchsetzte, kam Müller mit Procult zu spät. Inzwischen verkauft er Nestlés LC1-Joghurt in Lizenz. Und auch die fettreduzierten Milchdesserts fanden erst mit Zeitverzug ihren Weg in Müllers Produktpalette.

Zwar gelang auch der Konkurrenz schon länger kein Innovations-Coup mehr im Milchregal. Doch Müller ist auf einen neuen Gewinnbringer im deutschen Markt besonders dringend angewiesen, weil nun auch im Ausland die Milch anzubrennen droht. Ausgerechnet in Großbritannien, bei der einzig wirklich erfolgreichen Auslandstochter, ist das Geschäft ins Stocken geraten. "2005 musste Müller die Gewinnprognosen dort im zweistelligen Prozentbereich nach unten revidieren", berichten Verantwortliche der britischen Vertriebstochter Müller Dairy. Kommentieren wollte Müller das nicht.

Der Einbruch trifft den Konzern doppelt, lieferte doch der britische Ableger zuvor jahrelang wachsende Überschüsse im hohen zweistelligen Millionenbereich. Quasi im Alleingang, berichten Insider, hätten die Briten in den vergangenen Jahren 60 bis 80 Prozent der Konzerngewinne gesichert. Als erster Hersteller habe Müller ähnlich wie in Deutschland seine Produkte auch auf der Insel zur Markenware gemacht, konstatiert ein Wettbewerber anerkennend. Rund 40 Prozent Marktanteil bei Joghurtdesserts sind der Lohn dafür.

Aber die Zeiten, in denen Müller auf diese Weise fette Margen von 15 bis 20 Prozent abschöpfen konnte, sind vorbei, seit der Wettbewerb in Großbritannien härter wird. Zum einen liefern sich die großen britischen Handelsketten wie Tesco oder Asda (Wal-Mart) einen heftigen Preiskampf auf Kosten der Lieferanten wie Müller.

Verschärft wird die Situation noch dadurch, dass auch die europäischen Milchriesen Nestlé und Danone den britischen Markt für sich entdeckt haben. "Vor allem Danone investiert massiv ins britische Geschäft und zwingt Müller damit zu teuren Marketingkampagnen oder Rabattaktionen", stöhnen Müllers Statthalter jenseits des Kanals. Allein im ersten Halbjahr 2005, heißt es aus Unternehmenskreisen, sei der Überschuss um rund zehn Prozent geschrumpft – trotz eines Anstiegs beim Absatz von etwa 30 Prozent.

Theo Müller kommentiert das nicht, reagierte aber in gewohnter Manier, setzte im Sommer 2005 auch seinen britischen Geschäftsführer Andrew Harrison vor die Tür. Der Chef installierte seinen langjährigen Vertrauten Volkhard Mett – zugleich Geschäftsführer von Müllers Schweizer Privatholding – als Mittelsmann, dem nun ein Komitee nachgeordneter Manager rapportieren muss.

Nun setzt sich Müller in Großbritannien mit neuen Produkten gegen die Angreifer zur Wehr. Dank Zugabe von speziellen Omega-3-Fettsäuren soll eine neue Generation Müllerscher Milch- » speisen Herz und Kreislauf der Käufer schützen – und den deutschen Molkeriesen vor dem Verlust von Marktanteilen.

Dabei ist England nur eine der zahlreichen Baustellen der Müllerschen Auslandsexpansion. Der 2002 gestartete Ableger in Spanien legte einen fulminanten Fehlstart hin. Nicht nur, dass Müller offenbar ein schlechtes Händchen bei der Auswahl seines örtlichen Managements hatte. Der Landeschef jedenfalls, heißt es im Unternehmen, soll Firmengelder in die eigene Tasche abgezweigt haben. Inzwischen ist er seinen Posten los. Die Querelen führten dazu, dass Müller in Spanien nach zunächst erheblichen Verlusten auch im vergangenen Jahr "bestenfalls mit großer Mühe Geld verdient hat", berichten Insider. Müller wollte sich dazu nicht äußern.

Auch nach dem Einstieg in den Niederlanden läuft dort nicht alles wie gewünscht. Zwar ist der dort 2004 übernommene Anbieter Almhof in einzelnen Produktsegmenten führend. Trotzdem arbeite der Ableger bisher nicht profitabel, heißt es aus dem Umfeld des Müller-Konzerns. Zumal die erhofften Synergien mit dem deutschen Geschäft bisher weit gehend fehlen. Zu unterschiedlich sind die Geschmäcker der niederländischen und deutschen Konsumenten.

Halbwegs solide laufen bisher nur die Geschäfte in Italien, wo Müller seit mittlerweile zehn Jahren davon profitiert, dass das Land von Mozzarella und Parmigiano unter einer chronischen Unterversorgung leidet. Rund zehn Prozent des nationalen Milchbedarfs müssen importiert werden, heißt es in der Branche. "Da verkaufen sich Müllers Produkte fast von alleine", sagt ein Kenner der Zahlen. Trotzdem sorgen die hohen Transportkosten dafür, dass die italienische Vertriebstochter dem Vernehmen nach nicht mehr als einen niedrigen einstelligen Millionenbetrag abliefert.

Alles Müller, oder wer? Die größte aller Herausforderungen aber ist, ob es dem neuen Führungsquartett gelingt, den Einfluss von Müller senior aufs Alltagsgeschäft einzudämmen. Der Grat ist schmal. Mit dem Versuch, im Milchkonzern eine eigene Linie durchzusetzen, ist das alte Management gescheitert. Wohl auch deshalb, weil der Senior oft aus dem Zürichsee-Örtchen Erlenbach nach Deutschland pendelte, um wichtige Entscheidungen selbst (und gelegentlich gegen den Willen seiner Führungskräfte) zu treffen.

In den vergangenen Monaten habe sich der Molkepatriarch mit Eingriffen ins Tagesgeschäft allerdings auffällig zurückgehalten, berichtet ein Insider: "Vielleicht konzentriert er sich in Zukunft ja tatsächlich auf seine sonstigen Geschäfte."

Die scheinen sich zurzeit aber schwierig zu entwickeln. Die von Kompagnon Kamps noch für Januar angekündigte Präsentation künftiger gemeinsamer Geschäftsideen jedenfalls wurde abgesagt. Bei Kamps in Düsseldorf heißt es: "Es gibt bis auf Weiteres nichts zu erzählen."
wiwo.de [30. Januar 2006]