Jenoptik AG (Seite 116)

[Oekoprofit]

Antwort auf Beitrag Nr.: 36.997.816 von vonHS am 19.04.09 16:36:01

In Zeiten der Wirtschaftskrise ist Jenoptik mit den zivilen/ militärischen Sparten recht Krisen resistent.
Wenn im Gesamtkonzern auch noch das JEP umgesetzt ist wird Jenoptik (weg vom alten Wasserkopf der einzelnen Sparten) sehr viel effizienter darstehen. Dann ist auch die Milliarde Umsatz realistisch.

Zum JEP :

Eine umfassende strategische Neuausrichtung mit einer schlankeren Organisations- und Führungsstruktur schafft seit 2008 die Basis für notwendige Leistungsverbesserungen. Mit der neuen Spartenorganisation sowie einem konzernweiten Shared Service Center können Synergien zielgerichteter erschlossen werden als dies zuvor in der Organisationsstruktur mit weitgehend autark agierenden Gesellschaften möglich war. Ziel ist es, den Jenoptik-Konzern entlang seiner Wertschöpfungsketten und damit stärker an Märkten und Kunden auszurichten und profitabel zu wachsen. Mit einem zentralen Statement, das vom Executive Management Board Anfang 2008 erarbeitet wurde, ist die Vision des Gesamtkonzerns für die kommenden Jahre eindeutig formuliert:

"Wir wollen in Zukunft als attraktiver, globaler Hightech-Partner, der durch schnelles und konsequentes Handeln für unsere Kunden Mehrwert schafft, nachhaltig finanziell erfolgreich sein."

Unsere Vision bildet die Grundlage der strategischen Leitlinien des Jenoptik-Konzerns und wird im folgenden Kapitel näher erläutert. Einen wesentlichen Aspekt bei der strategischen Neuausrichtung der Jenoptik nimmt die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur ein. Der gesamte Prozess wird durch ein aktives Change-Management begleitet. Ausführliche Informationen hierzu stehen in diesem Lagebericht.
Strategische Leitlinien

Die Jenoptik richtet sich konsequent an Märkten und Kunden aus. Als Technologieunternehmen stellen wir den Kundennutzen in den Mittelpunkt unserer Produkte und Lösungen. Technologie ist für uns kein Selbstzweck.

Über ein aktives Portfoliomanagement fokussieren wir den Konzern auf attraktive Märkte und verbessern dadurch die Chancen für profitables Wachstum. Daher haben wir uns vor allem im 1. Halbjahr 2008 weiter von Aktivitäten, die nicht zu den strategischen Kernthemen gehören, getrennt und die dadurch frei werdenden Finanzmittel in zukunftsträchtige Geschäftsfelder umgelenkt. Das zunehmend fokussierte Portfolio erlaubt nun ein aktiveres Management der Wachstumschancen. Alle Maßnahmen und Projekte im Rahmen unserer strategischen Neuausrichtung orientieren sich an fünf Werthebeln, die seit 2007 die Schwerpunkte der Weiterentwicklung des Konzerns für die kommenden Jahre bestimmen.

* Organisches Wachstum durch Markterschließung, Marktdurchdringung und Produktinnovationen.
* Markt- und Kundenorientierung, indem die Vertriebs- und Marketingaktivitäten ausgebaut werden und interne Prozesse an Kunden und Märkten ausgerichtet werden.
* Internationalisierung, indem Auslandsmärkte systematisch erschlossen werden, vor allem in Nordamerika und Asien.
* Mitarbeiter & Führung, indem die Mitarbeiter und Führungskräfte über ein ganzheitliches Performance-Management gefordert und gefördert werden.
* Operative Exzellenz, indem alle Prozesse im Unternehmen auf den Prüfstand gestellt werden, um sie zu verbessern und Kosten zu sparen.

Organisches Wachstum: Ausgehend von einem klaren Marktfokus bilden Neu- und Weiterentwicklungen von Produkten und Technologien den Schwerpunkt der Entwicklungsarbeit im Jenoptik-Konzern. Zu Innovationen zählen wir auch neue Geschäftsmodelle, wie wir sie beispielsweise mit dem Service Providing in der Verkehrssicherheit anbieten.

Zur Steigerung der Innovationskraft wurde 2008 ein konzernweit einheitlich strukturiertes Innovationsmanagement eingeführt, das sich an gängigen Best-Practices erfolgreicher Hightech-Unternehmen orientiert. Damit wurde die Basis geschaffen, die besten Ideen systematisch bis zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen. Neue Entwicklungsprojekte werden entsprechend einem für den gesamten Konzern geltenden Kriterienkatalog bewertet. Wesentliche Kriterien sind Ertrags- und Marktpotenziale, technologische Machbarkeit und eine Risikoabschätzung. Etabliert wurden 2008 die Innovationstage, die künftig jährlich stattfinden.

Markt- und Kundenorientierung: Seit der Einführung bewährt sich die Spartenorganisation, besonders hinsichtlich der Kundenkontakte. Sie erlaubt es nun erstmals, den Kunden als ein integrierter und großer Spezialist für ihr entsprechendes Thema gegenüberzutreten. Untermauert wurde dies durch die konzernweite Einführung einer erstmals weltweit einheitlichen Dachmarke zum Januar 2009. Gestartet sind 2008 zudem die Vorbereitungen für ein konzernweites Internetportal, das das komplette Leistungsangebot des Konzerns ab Mitte 2009 in einem Web-Auftritt vereint und damit Kunden und Interessenten erstmals über das gesamte Portfolio des Konzerns sowohl informiert als auch Geschäftsprozesse direkt unterstützt.

Internationalisierung: Für neue Internationalisierungsvorhaben greifen die Sparten nun stärker auf vorhandene Strukturen in dem jeweiligen Land zurück. Ist Jenoptik im Zielmarkt noch nicht aktiv, werden die neuen Strukturen so etabliert, dass sie perspektivisch auch für andere Sparten offen sind. Dies erfolgte beispielsweise im Sommer 2008 bei der Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens in Indien, an dem Jenoptik mit 51 Prozent die Mehrheit hält. Darüber hinaus wurden 2008 bereits erste Strukturen im Ausland zusammengefasst. Seit 2008 nutzen zum Beispiel die Sparten Industrielle Messtechnik und Verteidigung & Zivile Systeme einen gemeinsamen Standort in Spanien.

Mitarbeiter & Führung: In der strategischen Personalarbeit sind die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber sowie die Bindung unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an das Unternehmen wesentliche Aspekte. Herausforderungen der Zukunft sind neben dem demografischen Wandel die nachlassende Begeisterung junger Menschen für naturwissenschaftliche Berufsfelder. Ein zentraler strategischer Personalbereich, der auch das konzernweite Personalmarketing verantwortet, ist seit Ende 2007 etabliert. Nachdem 2007 die Rekrutierung mit einem konzernübergreifenden Bewerbermanagementsystem eingeführt wurde, stehen 2008 und 2009 die Themen Personalentwicklung und Personalbetreuung im Mittelpunkt.

Operative Exzellenz: Aufgaben und Prozesse, die über alle Sparten gleich sind und sich durch Zusammenlegung effizienter gestalten lassen, werden im Shared Service Center zusammengefasst. Die Sparten können sich damit auf ihre Kernaufgaben konzentrieren; konzernweit können Synergieeffekte sowohl hinsichtlich der Kostenoptimierung als auch der Qualitätssteigerung realisieren. Das Shared Service Center nahm die operative Arbeit Mitte 2008 auf und startete mit den Themen Informationstechnologie, dem operativen Personalmanagement, dem Einkauf spartenübergreifender Materialien und Dienstleistungen, dem Immobilienmanagement sowie den Bereichen Sicherheit, technische Dienstleistungen sowie Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz. Ein Schwerpunkt ist der Aufbau einer einheitlichen Konzern-IT.

Umfassend vorbereitet wurde darüber hinaus das Jenoptik-Exzellenz-Programm (JEP), das im Februar 2009 gestartet ist und bereits Ende 2009 zu ersten Ergebnissen führen soll. Ziel des JEP sind Kostensenkung und Qualitätsverbesserungen durch Prozessoptimierung, die weitere Umsetzung der Spartenstruktur durch Strukturbereinigung sowie die Überführung von weiteren Themen in die bereits beschriebenen Shared Services.
Steuerungssystem und Steuerungskennzahlen

Das Steuerungssystem wurde Anfang 2008 der neuen Organisationsstruktur angepasst. Im Verlauf des Geschäftsjahres werden drei Prognosen erstellt. Die Segmente mit den Sparten werden monatlich anhand vorgelegter Daten zu Umsatz, Betriebsergebnis, Auftragslage, Working Capital, Cashflow-Entwicklung, Investitionsvolumen und weiterer Liquiditäts- und Rentabilitätsangaben im Vergleich zur Planung und zu den unterjährigen Prognosen bewertet. Auch qualitative Faktoren wie Kundenbeziehungen, Projekte, die Wettbewerbssituation und andere Frühwarnindikatoren werden monatlich auf Geschäftsbereichsebene berichtet.

Zwei Mal jährlich finden persönliche Ergebnismeetings zwischen Vorstand und Spartenleitern statt, in denen besonders auch strategische Ziele und die Geschäftsentwicklung der Segmente, der Sparten sowie der einzelnen Business Units - und damit bis in die dritte Organisationsebene - bewertet werden. Strategische Entscheidungen für den Gesamtkonzern trifft das Executive Management Board (EMB), dessen Tagungsrhythmus im Verlauf des Jahres 2008 von vier auf sechs Mal jährlich ausgeweitet wurde und das bei besonderen und wichtigen Anlässen auch außerordentlich tagt. Der Status der Projekte im Rahmen der strategischen Neuausrichtung wird mit einem Projekt-Management-Tool monatlich verfolgt.

Quelle Jenoptik AG

[vonHS]

Antwort auf Beitrag Nr.: 36.997.748 von tagchen am 19.04.09 15:59:58

Das Konzernergebnis pro Aktie sieht bei unserer Jenoptik seit 2003 insgesamt mit -1,96 € deutlich negativ aus (2003: -1,07 € / 2004: 0,26 € / 2005: -1,44 € / 2006: 0,22 € / 2007: -0,16 € / 2008: 0,23 €). Und der Ausblick (man weiß nicht, was die derzeitige Krise noch alles für Überraschungen hinsichtlich Inhalt und Dauer bietet) ist auch nicht so gut. Da kann es eigentlich wirklich keine Dividende geben. Und bis es wieder eine gibt, wird es m.E. sicherlich auch noch ein bisschen dauern...

[tagchen]

Antwort auf Beitrag Nr.: 36.992.558 von Tageshoch am 17.04.09 20:29:15

Dividende bei dem Versagern von Jenoptik? Träumst Du?

Wurde i. Ü. auch schon offiziell verneint.

[Tageshoch]

Ich bin mal gespannt ob Jenoptik dieses Jahr mal wieder
eine Dividende zahlt.
Zeit wird es mal wieder. Die letzte gab es 2002.
Ich erwarte eigentlich eine Dividende und wenn es nur 10Cent / Aktie sind. Kleinvieh macht auch Mist.

Weis zufällig jemand was darüber ?

schönen Tag noch
Tageshoch

[tagchen]

Antwort auf Beitrag Nr.: 36.988.706 von Tageshoch am 17.04.09 14:08:14

Wollten die nicht eine Milliarden-Umsatz-Company werden? Müssten die in ihren Segmenten nicht wenigstens 10 % Umsatzrendite erwirtschaften? Also 100 Mio. Gewinn im Jahr? Ca. 2 Euro/Aktie? Auch jetzt müssten die doch in der Lage sein, 50 Mio. Gewinn zu machen...

[Tageshoch]

Antwort auf Beitrag Nr.: 36.579.676 von Smallcap1 am 14.02.09 13:14:28

Hallo zusammen,
tsia bei Jenoptik läuft zur Zeit ja nicht viel.
0,23€ hat man letztes Jahr verdient. Dieses Jahr soll’s nicht mehr werden - traurige Aussichten.
Welches KGV gibt man einem Wert ohne Wachstum ?? 10, 15, 20 ??
Bin schon sehr lange bei Jenoptik investiert, und habe noch letztes Jahr auf ein nachhaltiges Wachstum bei Jenoptik gesetzt, doch mit so einer Prognose für 2009 und einem Aktienkurs der immer noch nahe dem Allzeittief dümpelt während sich der Gesamtmarkt deutlich erholt zeigt, gehe ich davon aus, dass wir ein Zehner KGV im Aktienkurs noch sehen werden. Es gibt also noch viel Luft nach unten.
Meine Meinung.
Allen einen schönen Tag noch
Tageshoch

[Smallcap1]

Hallo zusammen
Wir diskutieren momentan neben dem Umternehmen viel über Rezesion,Konsumausgaben, konjunkturelle Talfahrt, Auftragseingänge in der In der Industrie und Mittelstand usw.

Da eine Diskussion mit mehreren Ansichten intressanter ist, währe eine schöne Diskussion mit mehreren Meinungen auch ausschlussreich.
Momentan ist halt das konjunkturelle Umfeld bescheiden, wo kleine Unternehmen nicht so beachtet werden.

http://www.wallstreet-online.de/diskussion/809846-neustebeit…

Gruss

[tagchen]

Antwort auf Beitrag Nr.: 36.097.268 von B38fk17 am 27.11.08 22:29:39

Das ist leider nur ein langweiliger Fernseher... Dick & klobig...

[EUinside]

US-Pharmakonzern Wyeth will offenbar den niederländischen Impfstoff-Spezialisten Crucell.



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[B38fk17]