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CFO BU Energy - Head of Finance & Strategy
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Zum ersten Mal vereint DEUTZ Energy unseren gesamten Energie-Fußabdruck auf einer einzigen Plattform: fünf Unternehmen auf vier Kontinenten – https://www.linkedin.com/company/frerk-aggregatebau-gmbh/ (Europa), https://www.linkedin.com/company/blue-star-power-systems/ (Nordamerika), https://www.linkedin.com/company/maxi-trust-grupos-geradores… (Südamerika), https://www.linkedin.com/company/magideutz-sa/ (Afrika) und DEUTZ Power Solutions Xuzhou (Asien) – vereint durch eine Mission: Energie, die kritische Operationen stets in Bewegung hält.
Von kritischer Infrastruktur und Rechenzentren bis hin zu Landwirtschaft und Industrie liefern unsere Teams zuverlässige, maßgeschneiderte Stromlösungen dort, wo sie am dringendsten benötigt werden – basierend auf jahrzehntelanger technischer Expertise und lokaler Nähe zu unseren Kunden.
Wir sind stolz darauf, unser neues globales Zuhause zu starten: https://www.linkedin.com/safety/go/?url=https%3A%2F%2Flnkd%2…
Entdecken Sie unser weltweites Netzwerk, unsere Lösungen und die dahinterstehenden Menschen.
https://www.linkedin.com/company/deutzofficial/ https://www.linkedin.com/search/results/all/?keywords=%23deu…
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Börse feiert Strategieschwenk bei dieser MDAX-Aktie
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Wieso die Aktie bis 17 Euro laufen kann
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auf lale93 2
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Trading Spotlight
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https://www.linkedin.com/in/oliver-neu-645428140/https://www.linkedin.com/in/oliver-neu-645428140/" target="_blank" rel="nofollow ugc noopener">https://www.linkedin.com/in/oliver-neu-645428140/https://www.linkedin.com/in/oliver-neu-645428140/
Chief Financial Officer at DEUTZ
17 Std. •
https://www.linkedin.com/in/oliver-neu-645428140/
Eine Akquisition im Wert von 1,6 Milliarden Euro – und eine Finanzierungsstruktur, die auf Langlebigkeit ausgelegt ist.
Heute haben unsere Aktionäre die Kapitalerhöhung für unsere Übernahme von FFG mit 99,7 % der Stimmen genehmigt. Lassen Sie mich erklären, warum ich glaube, dass diese Struktur Wert schafft und nicht nur einen Kauf finanziert.
▪️ Eine ausgewogene Mischung. Rund 1 Milliarde Euro Schulden, die von einem Konsortium aus vier internationalen Banken vor der Unterzeichnung bereitgestellt wurden, sowie rund 600 Millionen Euro an neuen DEUTZ-Aktien, die als nicht-gelder Beitrag ausgegeben wurden.
▪️ Eine Bilanz, die wir schützen. https://www.linkedin.com/company/ffg-flensburger-fahrzeugbau… bringt eine solide finanzielle Nettoposition mit, und der operative Cashflow der kombinierten Gruppe beginnt von Anfang an die neuen Schulden abzubauen. Wir erwarten, innerhalb weniger Jahre wieder auf unserer üblichen Hebelwirkung zu sein.
▪️ Verdünnung, die sich selbst bezahlt. Rund 65 Millionen neue Aktien werden geschaffen. Allein der Gewinnbeitrag von FFG soll diese Verwässerung wirtschaftlich ausgleichen – die Transaktion ist von Anfang an pro forma EPS-akkretiv. Und die Mehrheit der Stimmen bleibt bei unseren bestehenden Aktionären.
▪️ Ein Preis, den wir überprüft hatten. Unabhängig geprüft nach den strengsten Standards: angemessen für DEUTZ-Aktionäre und unter dem Preis, was vergleichbare Unternehmen im Sektor kosten.
▪️ Die Zahlen dahinter. FFG wird voraussichtlich im nächsten Jahr einen Umsatz von weit über 1 Milliarde Euro erzielen, mit einer Marge von mehr als 20 %, wobei Aufträge über 1,9 Milliarden Euro vorliegen.
Aber der Teil, den ich am überzeugendsten finde, ist der Share-Aspekt. Die Familien, die FFG aufgebaut haben, zahlen nicht aus – sie werden Ankeraktionäre von https://www.linkedin.com/company/deutzofficial/ mit bis zu 29,9 % im Rahmen einer langfristigen Investitionsvereinbarung, wobei ihre Aktien einer üblichen Sicherung unterliegen. Sie bleiben an Bord und glauben an das gemeinsame Unternehmen und Next DEUTZ. Gibt es ein besseres Argument für eine solche Transaktion?
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Tja allen Unkenruf und Vorbehalten zum Trotz geht der Kurs heute ab, gerade >8%
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DEUTZ vor der Konglomeratsfalle? Wenn Wachstum auf Pump die industrielle Identität verdrängt
https://www.linkedin.com/in/rainer-e-ulrich-9497533b/
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Transforming Challenges into Strategic Success!
18. August 2026
Ein finanzstrategischer Weckruf an die DEUTZ-Aktionäre
An der Börse wird Wachstum gern belohnt. Doch nicht jedes Wachstum schafft Wert. Manchmal schafft es vor allem Komplexität, Kapitalbedarf und eine größere Fallhöhe.
Genau hier liegt die entscheidende Frage vor der DEUTZ AG: Wird aus der erfolgreichen Transformation eines traditionsreichen Motorenherstellers ein wertschaffender, fokussierter Industrieverbund – oder entsteht ein Konglomerat, dessen strategische Breite irgendwann größer ist als seine finanzielle und operative Steuerungsfähigkeit?
Die geplante Übernahme der Flensburger Fahrzeugbau Gesellschaft (FFG) ist dafür der Lackmustest.
DEUTZ will FFG für 1,6 Mrd. € übernehmen. Rund 1,0 Mrd. € werden über Bankfinanzierung finanziert, rund 0,6 Mrd. € über neu ausgegebene DEUTZ-Aktien. Die bisherigen Eigentümerfamilien sollen dadurch mit bis zu 29,9 % zu langfristigen Ankeraktionären werden.
FFG erzielte 2025 rund 760 Mio. € Umsatz. DEUTZ sieht erhebliche Umsatz- und Kostensynergien und will mit der Transaktion seine strategischen Ziele von 4 Mrd. € Umsatz und 10 % EBIT-Marge bereits früher erreichen.
Das klingt zunächst überzeugend.
Doch ein Finanzanalyst sollte nicht fragen, wie groß DEUTZ danach sein wird. Er sollte fragen:
Wie viel nachhaltiger Free Cashflow entsteht je zusätzlich investiertem Euro – und wie viel Risiko wird dafür auf die bestehende DEUTZ-Aktionärsbasis übertragen?
Genau an dieser Stelle wird die Geschichte unbequem.
Drei Vorstände – ein gemeinsamer industrieller Erfahrungshintergrund
Bemerkenswert ist zunächst die personelle DNA des aktuellen DEUTZ-Vorstands.
CEO Dr. Sebastian Schulte war bei ThyssenKrupp unter anderem im M&A, Corporate Programs und Beteiligungscontrolling tätig, anschließend CFO bei ThyssenKrupp CSA/Ternium Brasil und Geschäftsführer/CFO von ThyssenKrupp Marine Systems.
CFO Oliver Neu war ebenfalls bei ThyssenKrupp im M&A tätig, später CFO bei ThyssenKrupp Springs & Stabilizers und Commercial Head bei ThyssenKrupp Marine Systems.
CTO Katharina Krüger kommt ebenfalls von ThyssenKrupp, wo sie zunächst im Bereich Strategy, Markets & Development und später im Board Office als CHRO tätig war.
Das ist kein Vorwurf. ThyssenKrupp hat hochqualifizierte Manager hervorgebracht. Aber für Kapitalmarktinvestoren ist die strategische Prägung eines Managementteams relevant.
Denn industrielle Konzernlogik hat eine eigene Psychologie: Diversifikation, Portfoliomanagement, M&A, Aufbau neuer Geschäftsfelder und die Vorstellung, dass Größe und strategische Breite langfristig einen Mehrwert schaffen.
Das kann funktionieren.
Es kann aber auch zur gefährlichsten aller Managementillusionen führen:
„Wir kaufen Wachstum – und werden dadurch stärker.“
Die entscheidende Frage lautet vielmehr:
Wird das Unternehmen durch die Akquisition besser – oder lediglich größer?
ThyssenKrupp liefert das Warnsignal
Gerade ThyssenKrupp sollte deshalb als Warnbeispiel ernst genommen werden.
Das Problem eines Konglomerats besteht nicht darin, dass einzelne Geschäfte schlecht sind. Das Problem besteht darin, dass starke Geschäfte schwache Geschäfte mitfinanzieren, Managementaufmerksamkeit gebunden wird und Kapital immer wieder dorthin fließt, wo die nächste strategische Story besonders attraktiv klingt.
Das jüngste Beispiel ist thyssenkrupp nucera.
In den ersten neun Monaten 2025/26 fiel der Umsatz im Segment Green Hydrogen von 377 Mio. € auf lediglich 80 Mio. €. Das Segment erzielte zugleich ein EBIT von –107 Mio. € gegenüber –39 Mio. € im Vorjahreszeitraum.
Im August 2026 musste nucera seine Prognose erneut reduzieren, nachdem das Unternehmen die Pläne zur industriellen Produktion von SOEC-Stacks aufgegeben hatte. Daraus resultierte ein einmaliger EBIT-Effekt von rund 30 Mio. €.
Die Lehre daraus ist nicht, dass Wasserstoff eine schlechte Technologie sei.
Die Lehre ist wesentlich fundamentaler:
Strategische Zukunftswetten können Kapitalvernichter werden, wenn Markt, Timing, Technologie und Skalierung nicht gleichzeitig eintreten.
BayWa zeigt die zweite Dimension des Risikos
Noch drastischer zeigt die BayWa-Krise, was passiert, wenn Diversifikation mit hoher Verschuldung kombiniert wird.
BayWa musste 2024 nach einer akuten Liquiditätskrise ein umfassendes Restrukturierungsprogramm aufsetzen. Banken stellten zusätzliche Liquidität bereit; gleichzeitig sollte die finanzielle Verschuldung massiv reduziert werden.
Reuters berichtete damals von langfristigen Bankverbindlichkeiten von 3,1 Mrd. € und kurzfristigen Verbindlichkeiten von knapp 2,5 Mrd. €. Steigende Finanzierungskosten hatten die Situation zusätzlich verschärft.
Das ist der entscheidende Punkt:
Diversifikation reduziert nicht automatisch Risiko. Wenn neue Geschäfte mit Fremdkapital finanziert werden, kann Diversifikation sogar das Gegenteil bewirken.
Sie kann aus einem überschaubaren operativen Risiko ein Bilanz-, Liquiditäts- und Refinanzierungsrisiko machen.
Und genau hier beginnt die DEUTZ-Frage
FFG ist zweifellos strategisch attraktiv.
Defense profitiert von einer strukturellen Neubewertung europäischer Sicherheitspolitik, steigenden Verteidigungsbudgets und langfristigen Beschaffungsprogrammen. FFG verfügt über relevante Fähigkeiten und einen hohen Auftragsbestand. DEUTZ hat deshalb einen nachvollziehbaren strategischen Case.
Aber ein attraktiver Markt macht noch keine attraktive Akquisition.
Der Kaufpreis von 1,6 Mrd. € entspricht bei rund 760 Mio. € FFG-Umsatz einem Umsatzmultiplikator von etwa 2,1x.
Das ist für ein wachsendes Defense-Unternehmen nicht per se absurd.
Aber es ist hoch genug, dass die Messlatte für die künftig erzielbare operative Rendite sehr hoch liegt.
Und genau diese Rendite muss nicht nur den Kaufpreis rechtfertigen.
Sie muss zusätzlich:
- die Finanzierungskosten der rund 1 Mrd. € Fremdkapital kompensieren,
- die Verwässerung der bestehenden Aktionäre rechtfertigen,
- Integrations- und Transformationskosten absorbieren,
- mögliche Verzögerungen bei Defense-Projekten verkraften,
- ausreichenden Free Cashflow generieren,
- und gleichzeitig die Finanzierung des bestehenden DEUTZ-Geschäfts sicherstellen.
Das ist eine anspruchsvolle Gleichung.
Der psychologisch gefährlichste Begriff heißt „Ankeraktionär“
Die Verkäuferfamilien sollen künftig knapp unter 30 % an DEUTZ halten.
Strategisch lässt sich das positiv darstellen: langfristig orientierter Ankeraktionär, unternehmerische DNA, Stabilität.
Doch aus Sicht des Kapitalmarktes sollte man die andere Seite nicht verdrängen:
30 % eines börsennotierten Unternehmens bedeuten erheblichen Einfluss.
Damit verändert sich nicht nur die Aktionärsstruktur.
Es verändert sich potenziell auch die strategische Entscheidungsarchitektur.
Die entscheidende Frage für Minderheitsaktionäre lautet deshalb:
Wird DEUTZ künftig primär für alle Aktionäre geführt – oder entsteht langfristig eine industrielle Eigentümerlogik, in der strategische Ziele gegenüber der Kapitalrendite an Gewicht gewinnen?
Diese Frage ist nicht theoretisch.
Sie wird spätestens dann relevant, wenn FFG weitere Akquisitionen benötigt, wenn Defense-Kapazitäten ausgebaut werden müssen oder wenn zusätzliche Investitionen erforderlich sind.
Dann könnte aus dem heutigen „Ankeraktionär“ morgen ein strategischer Machtanker werden.
Die eigentliche Gefahr heißt nicht FFG
Das größte Risiko ist deshalb nicht die FFG-Transaktion selbst. Das größere Risiko ist die Transaktionslogik danach.
DEUTZ hat sich bereits vom klassischen Motorenhersteller zu einem breiter aufgestellten Industrieunternehmen entwickelt. Mit FFG kommt Defense als weiterer wesentlicher Pfeiler hinzu; daneben stehen Engines, Service, New Tech und Energy. FFG soll dabei operativ eigenständig bleiben.
Genau daraus kann ein stark diversifiziertes Industrieunternehmen entstehen. Oder ein Konglomerat.
Der Unterschied entscheidet sich nicht an der Anzahl der Geschäftsbereiche.
Er entscheidet sich an fünf Kennzahlen:
- ROIC.
- Free Cashflow.
- Verschuldungsgrad.
- Kapitalallokation.
- Wertbeitrag je Geschäftsfeld.
Wenn diese fünf Größen dauerhaft überzeugen, ist Diversifikation sinnvoll.
Wenn dagegen Umsatz wächst, während Kapitalbindung, Verschuldung und Komplexität schneller wachsen, entsteht eine gefährliche Illusion:
Wachstum ohne entsprechende Kapitalrendite ist kein Wertzuwachs. Es ist Kapitalverbrauch mit einer attraktiven Story.
Die entscheidende Frage für die aoHV
Vor der außerordentlichen Hauptversammlung am 24. August 2026 sollte deshalb nicht die Frage im Vordergrund stehen, ob Defense attraktiv ist.
Das ist es.
Die viel wichtigere Frage lautet:
Kann DEUTZ beweisen, dass FFG zu einer höheren Kapitalrendite führt als die Finanzierungskosten und die Opportunitätskosten des eingesetzten Kapitals?
Dafür braucht der Kapitalmarkt mehr als Umsatzsynergien.
Er braucht belastbare Antworten auf:
- Wie hoch ist der erwartete FFG-EBIT und Free Cashflow nach Vollintegration?
- Welcher ROIC wird auf die 1,6 Mrd. € Kaufpreis erwartet?
- Wann überschreitet der kumulierte Free Cashflow die Investitionssumme?
- Wie hoch sind die tatsächlichen Finanzierungskosten der 1 Mrd. € Fremdkapital?
- Wie entwickelt sich Net Debt/EBITDA nach Closing?
- Welche konkreten Synergien sind bereits vertraglich oder operativ abgesichert?
- Welche Kosten entstehen für die Integration und den Ausbau der Defense-Kapazitäten?
- Welche Akquisitionen sind nach FFG noch geplant?
- Gibt es eine harte Kapitalallokationsgrenze für weitere M&A?
- Welche Geschäfte würden bei unzureichender Kapitalrendite konsequent verkauft?
Erst diese Antworten machen aus einer strategischen Vision eine investierbare Equity Story.
Die Börse sollte DEUTZ deshalb nicht nach Umsatz bewerten
DEUTZ kommuniziert mit der FFG-Transaktion eine überzeugende Vision: schnelleres Wachstum, Defense als strategische Säule und das Erreichen der 2030-Ziele von 4 Mrd. € Umsatz und 10 % EBIT-Marge bereits früher.
Doch genau hier muss ein kritischer Finanzanalyst ansetzen.
4 Mrd. € Umsatz sind kein Unternehmenswert.
10 % EBIT-Marge ist noch kein Free Cashflow.
Und größere Bilanzsumme ist kein Shareholder Value.
Der Kapitalmarkt sollte DEUTZ künftig daher nicht primär nach Umsatzwachstum beurteilen, sondern nach:
Cash Return on Capital Employed.
Denn das ist die Kennzahl, die am Ende zwischen einer erfolgreichen Transformation und einer Konglomeratsfalle unterscheidet.
Die stille Warnung an die DEUTZ-Aktionäre
ThyssenKrupp und BayWa zeigen zwei unterschiedliche Varianten desselben Problems.
Bei ThyssenKrupp lautet die Warnung:
Ein breit diversifiziertes Industrieportfolio kann dauerhaft Kapital und Managementaufmerksamkeit binden.
Bei BayWa lautet sie:
Wenn Diversifikation mit hoher Verschuldung kombiniert wird, kann aus strategischer Ambition ein finanzielles Stabilitätsproblem werden.
DEUTZ steht heute noch nicht an diesem Punkt.
Aber die Kapitalmarktlogik sollte genau deshalb frühzeitig greifen.
Denn die gefährlichste Phase eines Unternehmens ist nicht unbedingt die Krise.
Es ist die Phase, in der die Strategie noch funktioniert, die Story noch stimmt und die Bilanz noch ausreichend stark aussieht – während die Kapitalintensität bereits schneller wächst als die Rendite.
FFG kann für DEUTZ ein außergewöhnlicher Werttreiber werden.
Es kann aber ebenso der Moment sein, in dem aus einer fokussierten Transformation ein kapitalintensiver Industriekonzern mit mehreren strategischen Baustellen entsteht.
Die Entscheidung darüber fällt nicht am Tag des Closings.
Sie fällt in den Jahren danach – in der Kapitalallokation.
Und deshalb sollte die zentrale Botschaft an die Aktionäre lauten:
DEUTZ muss jetzt beweisen, dass es nicht nur Größe kauft, sondern Rendite.
Denn ein Konglomerat entsteht nicht dadurch, dass ein Unternehmen viele Geschäfte besitzt.
Ein Konglomerat entsteht dann, wenn Management und Kapitalmarkt irgendwann nicht mehr erkennen können, welches Geschäft eigentlich den Unternehmenswert schafft – und welches ihn nur verbraucht.
Das ist die eigentliche Lektion aus ThyssenKrupp und BayWa.
Und genau deshalb ist die FFG-Übernahme für DEUTZ weit mehr als eine Akquisition.
Sie ist ein Kapitalallokationstest.
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DEUTZ: Vom Motorenbauer zum Rüstungskonzern? Was sagt der Chart?
Bei DEUTZ läuft derzeit mehr als eine Erholung im klassischen Motorengeschäft. Die Halbjahreszahlen 2026 zeigen, dass der Kölner Konzern operativ deutlich vorankommt.
Doch was sagt das Chartbild?
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Am 06.08.2026 hat Dr. Sebastian C. Schulte (Vorstand Deutz) 100.009 Aktien, zu einem Kurs von 9,83 EUR gekauft.
Am 06.08.2026 hat Dr. Dietmar Voggenreiter (Aufsichtsrat Deutz) 5.000 Aktien, zu einem Kurs von 9,92 EUR gekauft.
Am 06.08.2026 hat Dr. Simone Voggenreiter (in enger Beziehung Deutz) 2.000 Aktien, zu einem Kurs von 10,01 EUR gekauft.
Am 06.08.2026 hat Dr. Dietmar Voggenreiter (Aufsichtsrat Deutz) 5.000 Aktien, zu einem Kurs von 9,84 EUR gekauft.
Am 06.08.2026 hat Dr. Simone Voggenreiter (in enger Beziehung Deutz) 1.000 Aktien, zu einem Kurs von 10,01 EUR gekauft.
Am 06.08.2026 hat Melanie Freytag (Aufsichtsrat Deutz) 10.005 Aktien, zu einem Kurs von 9,92 EUR gekauft.
Am 06.08.2026 hat Oliver Neu (Vorstand Deutz) 10.004 Aktien, zu einem Kurs von 9,99 EUR gekauft.
Am 06.08.2026 hat Dr. Dietmar Voggenreiter (Aufsichtsrat Deutz) 4.999 Aktien, zu einem Kurs von 9,83 EUR gekauft.
Am 06.08.2026 hat Dr. Dietmar Voggenreiter (Aufsichtsrat Deutz) 4.999 Aktien, zu einem Kurs von 9,96 EUR gekauft.
Am 06.08.2026 hat Melanie Freytag (Aufsichtsrat Deutz) 10.006 Aktien, zu einem Kurs von 9,90 EUR gekauft.
Am 06.08.2026 hat Dr. Simone Voggenreiter (in enger Beziehung Deutz) 5.000 Aktien, zu einem Kurs von 9,78 EUR gekauft.
Am 06.08.2026 hat Dr. Simone Voggenreiter (in enger Beziehung Deutz) 1.999 Aktien, zu einem Kurs von 9,94 EUR gekauft.
Wie ist Ihre Meinung dazu? Diskutieren Sie mit!
Quelle: Deutz Insidertrades
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DEUTZ – Aktie nimmt wieder Fahrt auf
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Sehr gut recherchiert und für den Paukenschlag von 1,6 Milliarden hätten die
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Transforming Challenges into Strategic Success!
3 Std. •
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Der H1/2026-Bericht liest sich glänzend: Auftragseingang +28,7 %, Umsatz +10,7 %, EBIT-Marge auf 7,1 % verbessert. Doch unter der Oberfläche zeigt sich ein Muster, das ich aus der jüngeren deutschen Wirtschaftsgeschichte nur zu gut kenne.
Die Fakten hinter der Fassade:
🔴 Free Cashflow H1/2026: -185,4 Mio. € (Vorjahr: +4,5 Mio. €)
🔴 Nettofinanzposition kippt von -269 Mio. € auf -520 Mio. € (-93 %)
🔴 Eigenkapitalquote fällt von 51,3 % auf 43,0 %
🔴 Innerhalb von 12 Monaten neun (!) Zukäufe – von Frerk Aggregatebau bis G&T Truck Repair
Und dann der Paukenschlag: die 1,6-Mrd.-€-Übernahme von FFG (Jahresumsatz 2025: ~760 Mio. €) – ein Umsatzmultiple von gut 2,1x. Zum Vergleich: Industrieübernahmen bewegen sich historisch meist deutlich unter 1,5x Umsatz. Finanziert wird das Ganze zu rund einer Milliarde Euro über frisch zugesagte Bankkredite – DEUTZ kauft sich seine Zukunft also weitgehend auf Kredit.
Das kenne ich woanders schon. BayWa demonstriert gerade eindrucksvoll, wie eine über Jahre aggressiv fremdfinanzierte Diversifikationsstrategie in einer Liquiditätskrise mit über 5 Mrd. € Schuldenlast und einem radikalen "Gesundschrumpfen" endet. Auch DaimlerChrysler (1998) und die überdehnte ThyssenKrupp-Konglomeratsstruktur zeigen: Größe durch Zukauf ersetzt selten organische Substanz – oft folgt jahrelange Wertvernichtung statt der versprochenen Synergien.
Studien von Harvard Business Review und der Boston Consulting Group weisen seit Jahren konsistent darauf hin, dass ein Großteil aller M&A-Transaktionen ihr Wertversprechen verfehlt – meist wegen überhöhter Kaufpreise, Integrationsrisiken und unterschätzter Verschuldung. Genau diese Risikofaktoren sehe ich bei DEUTZ kumulieren.
DEUTZ verspricht, die 2030-Ziele "deutlich früher" zu erreichen.
Meine Frage: Zu welchem Preis für die Bilanzqualität?
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Zitat von Ineos: https://www.linkedin.com/company/bundeskartellamt/posts/https://www.linkedin.com/company/bundeskartellamt/posts/" target="_blank" rel="nofollow ugc noopener">https://www.linkedin.com/company/bundeskartellamt/posts/https://www.linkedin.com/company/bundeskartellamt/posts/
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https://www.linkedin.com/company/bundeskartellamt/posts/
✔️ Geplante Übernahme der FFG Flensburger Fahrzeugbau Gesellschaft mbH durch die Deutz AG freigegeben.
ℹ️ FFG ist auf die Entwicklung, Fertigung und Instandhaltung gepanzerter Ketten- und Radfahrzeuge spezialisiert. Unter anderem stellt FFG Module für den Kampfpanzer Leopard 2 her, die den Einsatz als Berge-, Pionier-, Minenräum- oder Brückenlegepanzer ermöglichen. Deutz stellt leistungsstarke Motoren für Fahrzeuge außerhalb des regulären Straßenverkehrs her. Deutz-Motoren und -Generatoren werden darüber hinaus auch in militärischen Spezialfahrzeugen und für die militärische Stromversorgung eingesetzt.
🔎 Die Prüfung hat ergeben: Trotz der Stärkung der Rüstungssparte von Deutz bestehen keine wettbewerblichen Bedenken. Die Tätigkeitsbereiche beider Unternehmen überschneiden sich nicht. Außerdem spielt FFG als Abnehmer von Motoren bislang keine bedeutende Rolle, sodass für andere Motorenhersteller kein wesentlicher Abnehmer wegfällt.
➡️ Weitere Infos in der Pressemitteilung: https://www.linkedin.com/safety/go/?url=https%3A%2F%2Flnkd%2…
https://www.linkedin.com/search/results/all/?keywords=%23bun… https://www.linkedin.com/search/results/all/?keywords=%23fus… https://www.linkedin.com/search/results/all/?keywords=%23deu… https://www.linkedin.com/search/results/all/?keywords=%23ffg… https://www.linkedin.com/search/results/all/?keywords=%23r%C…
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Der wichtigste Motorenlieferant der FFG Flensburger Fahrzeugbau Gesellschaft ist DEUTZ – und seit Juli 2026 sogar der Eigentümer von FFG. Damit stammt der überwiegende Teil der Antriebsaggregate in FFG‑Fahrzeugen aus dem DEUTZ‑Portfolio.
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✔️ Geplante Übernahme der FFG Flensburger Fahrzeugbau Gesellschaft mbH durch die Deutz AG freigegeben.
ℹ️ FFG ist auf die Entwicklung, Fertigung und Instandhaltung gepanzerter Ketten- und Radfahrzeuge spezialisiert. Unter anderem stellt FFG Module für den Kampfpanzer Leopard 2 her, die den Einsatz als Berge-, Pionier-, Minenräum- oder Brückenlegepanzer ermöglichen. Deutz stellt leistungsstarke Motoren für Fahrzeuge außerhalb des regulären Straßenverkehrs her. Deutz-Motoren und -Generatoren werden darüber hinaus auch in militärischen Spezialfahrzeugen und für die militärische Stromversorgung eingesetzt.
🔎 Die Prüfung hat ergeben: Trotz der Stärkung der Rüstungssparte von Deutz bestehen keine wettbewerblichen Bedenken. Die Tätigkeitsbereiche beider Unternehmen überschneiden sich nicht. Außerdem spielt FFG als Abnehmer von Motoren bislang keine bedeutende Rolle, sodass für andere Motorenhersteller kein wesentlicher Abnehmer wegfällt.
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Zitat von Ineos: Text :
Why DEUTZ is acquiring FFG – and what it says about where we are heading
https://www.linkedin.com/in/dr-sebastian-c-schulte-294ab753/
https://www.linkedin.com/in/dr-sebastian-c-schulte-294ab753/
Chief Executive Officer at DEUTZ AG
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Hi jeroboam, auch wenn man sich gerne über die dürftige Übersetzung des englischen Originaltextes ins deutsche aufregen kann, bleiben die sachlichen Argumente im Text erkennbar und nachvollziehbar. Das erscheint mir viel wichtiger als so eine kleinliche Reaktion auf den Text.
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