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Warren Buffetts Lieblinge So finden Sie ein starkes Franchise

Gastautor: Max Otte
13.03.2018, 10:33  |  1413   |   |   

Warren Buffett hat viele seiner Investments aufgrund des Ertrags gekauft, den diese Unternehmen abwerfen. Die Substanzwerte spielten, anders als bei seinem Lehrmeister Ben Graham, oftmals eher eine untergeordnete Rolle.

 

Buffett nennt einen Geschäftsbetrieb, der durch dauerhafte Wettbewerbsvorteile geschützt ist, ein „Franchise“. Im allgemeinen Sprachgebrauch sind Franchises Lizenzen oder Konzessionen. Für Buffett sind Franchises ebenfalls Lizenzen, nämlich solche zum Gelddrucken. Sie entstehen dann, wenn ein Geschäftsbetrieb gleichsam eine Konzession hat, einen Markt auszunutzen, ohne vom Wettbewerb dabei gestört zu werden. Wettbewerber bleiben im Idealfall außen vor.

 

Wenn ich beispielsweise in Köln mit dem Auto zum Bahnhof fahre, nutze ich jedes Mal ein fantastisches Franchise: die privat betriebene Parkgarage unter dem Domvorplatz. Hier kann sich kein Wettbewerber mehr breitmachen, der Platz ist vergeben. Ich kenne die Profitabilität dieses Franchise nicht, aber es würde mich nicht wundern, wenn hier Eigenkapitalrenditen von 100 oder 200 Prozent pro Jahr erzielt würden.

 

Solche dauerhaften Wettbewerbsvorteile sind jedoch eher die Ausnahme als die Regel. Die Natur der Marktwirtschaft ist ja gerade der Wettbewerb, und dieser sorgt dafür, dass sich technische oder organisatorische Neuerungen schnell verbreiten.

 

Der Begründer der modernen Strategielehre, Michael Porter, spricht von drei generischen Strategietypen, durch welche Wettbewerbsvorteile begründet werden können:

  1. Kostenführerschaft
  2. Differenzierung und
  3. Konzentration und Nischenstrategie

 

Bei der Strategie der Kostenführerschaft erlangt das Unternehmen eine Größe, die es ihm erlaubt, dauerhaft billiger als seine Wettbewerber zu produzieren, weil es seine Fixkosten über einen größeren Umsatz verteilen kann. Das wiederum erlaubt es dem Unternehmen, billig anzubieten und dennoch einen Gewinn zu machen. Die Gewinnspanne möglicher Wettbewerber ist deutlich niedriger, da sie zu höheren Kosten produzieren müssen. Bei der Differenzierungsstrategie bietet das Unternehmen überlegene Produkte oder Dienstleistungen mit Alleinstellungsmerkmalen an, die ihm erlauben, einen höheren Preis als die Wettbewerber zu fordern. Bei der Konzentrations- oder Nischenstrategie konzentriert sich das Unternehmen auf einen bestimmten regionalen Markt oder bestimmte Produkte und Dienstleistungen und wendet eine der anderen beiden Strategietypen an.

 

 

Die Strategielehre Michael Porters hat Generationen von Studenten der Betriebswirtschaftslehre, von Unternehmensberatern und Managern geprägt. Dennoch ist sie in vielen Bereichen falsch oder irrelevant, wenn es um aktionärsorientierte Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management geht.

 

Strategien und Situationen, die zu Überrenditen führen, sind viel seltener, als es Porter glauben macht

Es ist zum Beispiel ein Mythos, dass eine Differenzierungsstrategie notwendigerweise zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen führt. Differenzierung kostet Geld, sei es durch erhöhte Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen oder erhöhte Marketing- und Vertriebsaufwendungen. Wenn ein Unternehmen Überrenditen erzielt, werden Wettbewerber ebenfalls versuchen, sich mit differenzierten Produkten und Dienstleistungen zu etablieren.

 

In ihrem Buch „Der gewinnorientierte Manager“ räumen der Managementdenker Hermann Simon und seine Partner Frank Bilstein und Frank Luby gründlich mit den Mythen der Differenzierung und vor allem mit dem Denken in Marktanteilen und Beschäftigung auf. Sie zeigen, dass beim Wettbewerb in reifen Märkten oftmals eine Differenzierungsstrategie nach Porter keinen zusätzlichen Erfolg verspricht und dass das bedingungslose Streben nach Marktanteilen sogar sehr schädlich sein kann. „Business is not War“ fassen Simon und seine Partner das Argument kurz und bündig zusammen. Letztlich geht es im Geschäftsleben darum, profitable Kunden zu werben und zu halten, nicht darum, einen Gegner zu besiegen oder Marktanteile zu halten. Leider ist der Impuls „Krieg zu führen“ allgegenwärtig und muss immer wieder unter Kontrolle gebracht werden.

 

Vordergründig ist nach Simon et al. das Denken in Marktanteilen durch eine einfache Gleichung begründet: 

Gewinn = Marge * Marktanteil * Marktvolumen

 

Allerdings trägt diese einfache Gleichung mehr zur Verwirrung als zur Aufklärung bei

Das Streben nach Marktanteil kann sehr schnell auf die Margen drücken, weil in reifen Märkten die Wettbewerber versucht sein werden, dagegenzuhalten. Besonders deutlich wird dies, wenn Marktanteile durch Preiskriege gewonnen werden sollen. Bei einer Gewinnmarge von zehn Prozent würde aber eine Reduktion des Preises um fünf Prozent bei sonst gleichem Umfeld (und gleichen Mengen) eine Verringerung des Gewinns um 50 Prozent bedeuten! Ein ähnlicher Druck auf die Margen kann einsetzen, wenn Unternehmen versuchen, sich durch kostenlosen Service oder Ähnliches zu differenzieren.

 

 

Der Value-Investor extrapoliert daher niemals Margen und Anteile unkritisch in die Zukunft

Vielmehr macht er sich bei der Ermittlung des Ertragswerts detaillierte Gedanken über die Branchendynamik. Ben Grahams „Average Future Conditions“, also normalisierte Margen und Kennzahlen, sind ein Weg, dies zu tun. Hierbei wird von der Vergangenheit ausgegangen, was natürlich voraussetzt, dass sich in der Branche keine großen Strukturbrüche ankündigen.

  

Wenn sich Technologien schnell verändern, sind immer neue Investments notwendig, um an der Spitze der Entwicklung zu bleiben

Patentgeschützte Verfahren scheinen zwar sicher zu sein, in vielen Fällen gibt es jedoch rasch noch andere, wiederum bessere Verfahren. Auch überlegenes Prozess-Know-how aufgrund der Lernkurve muss kontinuierlich verbessert werden, da auch Wettbewerber lernen. Selbstverständlich kann eine Organisation, die das kontinuierliche Lernen beherrscht, ihren Wettbewerbern immer einen Schritt voraus bleiben. Der Regelfall ist das jedoch nicht.

 

Regionale oder globale Größenvorteile sowie Größenvorteile in Produktnischen können eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein. Weltmarktführer können zum Beispiel ihre fixen Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen über eine viel größere Anzahl von Einheiten verteilen und somit zu geringeren Stückkosten produzieren.

 

In vielen Fällen sind allerdings nicht globale, sondern regionale Wettbewerbsvorteile entscheidend. Das gilt für Unternehmen, die eine Logistik oder Dienstleistungsstruktur aufbauen oder viel Produktwerbung betreiben. Regionale Stärke (regionaler Marktanteil) führt zu niedrigeren Logistik-, Produkt- und Dienstleistungskosten. Auch Werbeaufwendungen werden effizienter.

 

Auch staatliche Monopole, Verordnungen, Lizenzen und Subventionen können starke Wettbewerbsvorteile begründen

Hier ist derjenige im Vorteil, der das Spiel des Lobbyismus am besten beherrscht. Value-Investoren halten sich bei Branchen, die stark am Staat hängen, meistens zurück. In Deutschland sind die meisten alternativen Energien, zum Beispiel Wind- und Solarkraft, nur aufgrund massiver staatlicher Subventionen überlebensfähig. Für Value-Investoren ist die Branche daher zunächst einmal sehr kritisch zu hinterfragen.

 

Mächtige Vorteile sind auch sogenannte Netzwerkeffekte: Der Wert eines Netzwerks steigt mit der Anzahl seiner Teilnehmer. Ein einziges Telefon ist nutzlos, mit zwei Telefonen können Sie eine Verbindung, mit drei Telefonen schon drei Verbindungen, mit vier Telefonen sechs Verbindungen schalten.

 

Als besonders dauerhaft erweist sich eine Kombination von Angebots- und leichten Nachfragevorteilen. Dies sind die eigentlichen Franchises im Buffettschen Sinne.

 

Auf gute Investments,

Ihr

Max Otte

  

P.S.: Auf unserem Blog bringen wir täglich neue Analysen und Kommentare, vermitteln Börsenwissen und Anlagestrategien. Es lohnt sich, regelmäßig vorbeizuschauen!

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