Universal-Chef im Jubiläums-Interview: „Wir spielen nicht den Schiedsrichter“

Die Fondsgesellschaft Universal-Investment wird 50 Jahre alt. Der Vorsitzende der Geschäftsleitung Bernd Vorbeck über seine Europa-Strategie, erfolglose Fonds und die doch nicht ganz beschaulichen Anfänge.DAS INVESTMENT: Das verwaltete Vermögen wächst seit Jahren stetig, Abflüsse sind nur von kurzer Dauer. Ich muss zugeben, dass ich an den Zahlen nichts zu nörgeln gefunden habe. Können Sie das also bitte mal übernehmen?
Bernd Vorbeck: Ja gern. Also: Das Wachstum könnte noch größer sein.
Wusste ich doch, dass ein Chef immer was findet.
Vorbeck: Stimmt. Aber mal Spaß beiseite. Wir können wirklich nicht meckern. Die Branche verzeichnete seit 2009 Zuflüsse von fast einer Billion Euro, und mit 22 Prozent hat Universal-Investment das größte Stück vom Kuchen bekommen. Damit liegen wir vor etablierten Wettbewerbern und sind stolz drauf. Mit einem Zuwachs von 65 Milliarden Euro haben wir gerade auch das erfolgreichste Geschäftsjahr unserer Geschichte hinter uns. Beides sind auch kleine Geschenke an uns selbst zu unserem 50.

Quelle: Morningstar



Wobei der Erfolg zum großen Teil mit der Leistung Ihrer externen Fondsberater und institutionellen Anleger zusammenhängen dürfte.
Vorbeck: Zugegeben, wir haben ein anderes Geschäftsmodell als ein Vermögensverwalter oder aktiver Fondsmanager. Aber das schmälert nicht unseren Erfolg. Wir sind eine Plattform, die Kunden dabei hilft, ihre Geschäfte effizient zu erledigen. Sehr verkürzt legen wir Fonds für Vermögensverwalter, Asset Manager und institutionelle Anleger auf und übernehmen die Administration. Die Kunden entscheiden sich für uns, weil wir erstklassige Services bieten. Das ist unser Verdienst.
In den Jahren 2009 und 2017 gab es regelrechte Schübe in Ihren Geldzuflüssen. Was ist da passiert?
Vorbeck: 2017 haben wir unter anderem einen sehr großen institutionellen Kunden gewonnen. Und 2009 haben sich viele Vermögensverwalter wegen der neu eingeführten Abgeltungssteuer entschlossen, ihre Strategien und Kundendepots in Fonds bei uns zu überführen.
Haben sich Großanleger seit der Finanzkrise verändert?
Vorbeck: Definitiv. Sie achten viel mehr auf Sicherungssysteme und Werkzeuge, um Risiken besser messen und steuern zu können. Außerdem hat die Niedrigzinsphase dafür gesorgt, dass sich die Vermögensstruktur verändert hat.

Inwiefern?
Vorbeck: Das Geschäft mit Alternativen Anlagen, Immobilienbeteiligungen, Infrastruktur und so weiter ist massiv gewachsen. 2011 sind wir ins Immobiliengeschäft eingestiegen, heute liegen 16 Milliarden Euro drin. 31 Milliarden Euro sind es derzeit in Private Equity, Infrastruktur und Co. In der Summe stecken 16 Prozent der Gesamtbestände heute in solchen alternativen Anlagen, 2012 war es noch 1 Prozent. Bundesanleihen finden Sie dagegen kaum noch.
In Ihrer Palette gibt es zum Beispiel zwei Fonds, die seit Auflegung vor 12 und 15 Jahren im Minus stehen. Warum fliegt sowas nicht raus?
Vorbeck: Auf unserer Plattform sind über 700 Publikumsfonds mit allen möglichen Strategien aufgelegt. Grundsätzlich spielen wir nicht den Schiedsrichter darüber, ob Fonds gut oder schlecht laufen, denn dafür bedarf es einer Marktmeinung, die wir als neutrale Plattform nicht haben. Konkret handelt es sich dabei um Rohstofffonds, eine Anlageklasse, die immer mit entsprechenden Risiken und Schwankungen verbunden ist. Aber wir haben Grundsätze und sprechen immer mit unseren Fondsinitiatoren, ob die Produkte noch eine Zukunft haben. Darin geht es auch um Wertentwicklung und Größe der Fonds. Es ist ein Balance-Akt.
Und ab und zu misten Sie aus.
Vorbeck: Im vergangenen Jahr haben wir ungefähr 20 Fonds einvernehmlich mit unseren Fondspartnern geschlossen. Es gibt immer wieder Konzepte, die nicht funktionieren. Auf der anderen Seite haben wir im gleichen Zeitraum über 120 Fonds neu aufgelegt.
Haben Sie schon Fonds rausgeschmissen?
Vorbeck: Es ist selten, kommt aber schon mal vor. Da werden unsere Maßstäbe nicht eingehalten, das können wir nicht hinnehmen.
Was hat sich seit Ihrem Einstieg bei Universal-Investment 1989 verändert.
Vorbeck: Das Unternehmen hat sich zu einer offenen Plattform für private und institutionelle Anleger entwickelt, von einem kleinen Mittelständler hin zu einer der größten deutschen Investmentgesellschaften. Wir, aber auch unsere Anleger sind in der Zeit viel professioneller geworden, was Transparenz, Risikomanagement und die Vielfalt der Anlageklassen angeht. Gleich geblieben ist immer unser Ansatz, mit unseren Kunden und deren Anforderungen zu wachsen.

Ist die Konkurrenz härter geworden?
Vorbeck: Ja, und nicht nur das. Die Regulierung wird strenger und die Kunden werden anspruchsvoller. Qualität, Geschwindigkeit und Transparenz werden immer wichtiger. Es werden sich nur die durchsetzen können, die auf dem neuesten Stand der Technik, groß genug und profitabel sind. Deshalb bin ich mir sicher, dass der Markt in fünf Jahren anders aussehen wird als heute.

Bernd Vorbeck, Universal-Investment

Was wird in der Zeit noch bei Universal-Investment passieren?
Vorbeck: Eine ganze Menge. Wir wollen bis 2023 europaweit die größte Plattform für Fonds-Services in allen Anlageklassen werden. Das Volumen soll von aktuell 404 auf dann 500 Milliarden Euro wachsen. Dazu werden wir unsere Wachstumsstrategie weiter vorantreiben.
Wie?
Vorbeck: Indem wir zum Beispiel Luxemburg als internationalen Standort weiter ausbauen. Und im polnischen Krakau bauen wir eine Niederlassung auf. Und zwar nicht als Outsourcing-Standort, sondern als vollintegrierte Boutique, in der in zwei oder drei Jahren 150 zusätzliche, hochqualifizierte Leute arbeiten. Wir geben in Sachen Technisierung und Digitalisierung weiter Gas und wollen auch die in Polen vorhandenen Talente verpflichten. Für manche Software-Projekte finden Sie in Deutschland gar keine Spezialisten mehr.
Und nach dem Brexit dürften noch einige mehr nach Polen heimkehren.
Vorbeck: Ja, tatsächlich finden sich in den Lebensläufen oft Stationen in London.
Es gibt europäische Pässe, und die Behörden in Deutschland sind inzwischen genauso schnell wie die in Luxemburg. Warum brauchen Sie trotzdem eine Tochter dort?
Vorbeck: Wir haben internationale Kunden, die direkt am Finanzplatz betreut werden wollen und auch die Aufsicht schaut auf funktionierende Prozesse. Beides kriegen Sie nur dann hin, wenn Sie wirklich dort präsent sind – wir haben inzwischen über 50 Experten vor Ort. Was Professionalität, Fachkompetenz und Markenstärke angeht, hat Luxemburg auf globaler Ebene klare Vorteile, gerade im alternativen Bereich. Wobei es für die Qualität der Fonds bei uns keine Rolle spielt, wo sie aufgelegt sind. Es läuft bei uns alles über dieselbe Plattform.

Die verschärfte Regulierung, zum Beispiel in Form von Mifid II, dürfte Ihnen gut in die Karten spielen. Wer einen Fonds auflegen will, sieht doch alleine gar nicht mehr durch.
Vorbeck: Das Thema sehe ich ambivalent. Tatsächlich bringen uns die erhöhten Anforderungen neue Kunden. Sie brauchen jemanden, der ihnen den Rücken freihält. Aber wir mussten dadurch auch zweistellige Millionenbeträge ausgeben, um selbst fit für die neuen Regelungen zu werden.
In Ihrer Firmen-Chronik wirkt der Beginn von Universal-Investment irgendwie gemütlich. Mit einigen Teilzeitkräften und dann dauerte es eine Weile, bis die erste Milliarde da war. Wann kam der Umbruch zum Turbo-Unternehmen?
Vorbeck: Es gab keinen Umbruch, es war vielmehr eine Evolution. Und so gemütlich, wie Sie denken, stelle ich mir das gar nicht vor. Es war 1968 ein echt innovatives Startup. Eine von mehreren Banken gegründete unabhängige Fondsplattform, eine Aufteilung der Wertschöpfungskette – das gab es noch nicht und ist bis heute Kern unserer DNA.
Wenn schon keine Brüche, gab es doch sicherlich markante Wendepunkte in den 50 Jahren.
Vorbeck: Das schon. Zum Beispiel Anfang der 90er Jahre, als das Geschäft mit Master-KVGs und Private-Label-Fonds so richtig ins Rollen kam oder 2011, als wir uns entschieden haben, nicht mehr nur Wertpapieranlagen zu machen. Und man kann sicher auch sagen, dass wir seit 2016 mit unserem neuen Eigentümer noch einmal deutlich schneller und professioneller werden.
Wie viele Übernahmeangebote bekommen Sie?
Vorbeck: Es ist anders herum. Ich sehe eher uns als Konsolidierungsplattform. Aber so etwas gehen wir ganz ruhig an.
Haben Sie schon einen Einkaufszettel?
Vorbeck: Nein, aber gewisse Vorstellungen.
Die da wären?
Vorbeck: Ach wissen Sie, wenn ich privat einkaufen gehe, sage ich vorher auch nicht im Laden Bescheid, was ich konkret kaufen will. Wir sind bereit, wenn sich eine Gelegenheit ergibt. Aber einen Einkaufszettel haben wir nicht. An erster Stelle steht unsere organische Wachstumsstrategie, die weiter funktioniert. Und vielleicht runden wir es mit dem einen oder anderen Spezialisten oder internationalen Wettbewerber ab.

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