Buchtipp

Ein schwäbischer RebellDie Autobiografie von Thomas Sattelberger - Seite 2

Ein Bekannter von mir meinte mal zu mir, wer einmal Maoist gewesen sei, bleibe immer einer. Nicht von den politischen Überzeugungen, aber vom Habitus. Sattelberger beschreibt, wie er als Manager, wenn er sich in eine Idee verbissen hatte und sie für richtig hielt, „dies ohne allzu große Rücksicht und auch gegen Widerstände durchgezogen“ habe. „Schon in meinen jungen Jahren hat sich offenbar bei mir ein Charakterzug herausgebildet, der mir später zugleich gut und schlecht bekam, der mich einerseits erfolgreich gemacht hat, auf der anderen Seite auch gefürchtet. Auf der einen Seite waren es die Unbeirrbarkeit beim Verfolgen von Ideen, die Robustheit gegen Attacken sowie eine hartnäckige Konsistenz und Berechenbarkeit des Handelns, die am Ende den Erfolg brachten. Auch bei großen Themen, bei denen zunächst niemand an den Erfolg glaubte. Auf der anderen Seite schlugen die Kompromisslosigkeit sowie die fehlende Rücksichtnahme auf die Befindlichkeit meines Umfeldes zu Buche. Ich war ja nicht gerade durch große Sensibilität in meinem manageriellen Wirken bekannt, sondern mehr dafür, dass ich große Ideen mit hartem Stil und Aufschlag umsetzte.“ (S.38) Er fragt, ob nicht der Weg der vorsichtigen Rücksichtnahme besser gewesen wäre. Sein Fazit: „Der hätte gar nicht zu mir gepasst.“ All diese Sätze könnten wörtlich so in meiner Autobiografie stehen (und stehen auch so ähnlich darin).

Sattelberger scheute auch in den Unternehmen, in denen er Führungspositionen bekleidete, keinen Konflikt. In einem von ihm initiierten „Strategischen Dialog“ bei der DASA 1992 fragte er den Vorstand Schrempp: „Warum sprechen wir über uns nicht als einen Sanierungsfall, sondern bezeichnen uns stattdessen als einen erfolgreichen Global Player? Wir haben doch zu zwei Drittel blutrote Geschäfte.“ Schrempp schrie, er solle nie mehr von blutroten Zahlen oder Sanierung sprechen (S.73). Diese Offenheit passte nicht zu einem Großkonzern.

Konflikte in Unternehmen sind notwendig; und Sattelberger sieht sie positiv. Manchmal erinnerte mich sein Buch an die Bücher von Jack Welch, dem legendären CEO von GE – obwohl Sattelberger dessen Philosophie des „Shareholder Value“ dezidiert ablehnt. Aber in der eigenen Konfliktfreudigkeit und der Betonung der Notwendigkeit, Konflikte offen auszutragen, sind sich beide gleich. Sattelberger beschreibt die Konflikte bei der Lufthansa und resümiert: „Solche Sachkonflikte wirken sich natürlich auch meist auf der personellen Ebene aus, oft auch vice versa. Meiner Ansicht nach sind sie aber erstens notwendig, zweitens oft hart und drittens nicht unerfreulich. Das Ringen um Wahrheit ist immer auch ein Ringen um ein mental und machtpolitisch abzusicherndes oder zu besetzendes Territorium. Deswegen habe ich für das Ringen um Macht und Einfluss in Vorstandsgremien immer ein intellektuell entspanntes Verhältnis gehabt, auch wenn der emotionale Clinch oft wehtat. Es gibt diese Machtkämpfe, ohne sie geht es nicht in machtbasierten Organisationen.“ (S. 110).