Diba`s gefährliche Strategie im Direktbanking & -broking Markt! - 500 Beiträge pro Seite

[Lassemann]

Hallo,

die Boomjahre für die klassischen eigenständigen Direct-Broker a`la Comdirect, Consors, DAB & Co. sind bekanntlich mit der nun 3 Jahre anhaltenden Börsenbaisse vorbei. Einige wurden von anderen aufgekauft (z.B. Consors, Entrium), kleinere sind in die Insolvenz (z.B. Fimatex) gegangen und wieder andere wurden in die Konzernmütter reintegriert (z.B. Bank24). Die einzige deutsche Direktbank, die bis dato gestärkt aus der Krise hervorgeht ist die Diba. Warum ist das so?

Die Diba hat sich von Anfang an nicht als klassischer Direct Broker verstanden, sondern als Vollbank-Dienstleister. Damit ist sie in den Boomjahren vergleichsweise weniger erfolgreich gefahren, in den letzten 3 Baisse-Jahren konnte sie aber mit einer agressiven Preisstrategie deutlich gewinnen. Geschäftsmodell war deutlich weniger abhängig vom Kapitalmarkt als das der quasi-Wettbewerber (die Directbroker).

Es stellen sich jetzt mehrere Fragen:

1. Wie ist es der Diba möglich eine derart agressive Preisstrategie zu fahren und welche Risiken sind hiermit verbunden?

2. Wird das Geschäftsmodell auch weiterhin Erfolg haben, sobald andere Kapitalmarkt-Implikationen gegeben sind?

In diesem Thread möchte ich den Markt der Direktbanker ein wenig aufrollen, um möglichst zu erkennen, wo der Trend hingeht. Diskussionen sind natürlich immer gewünscht!

Als Einstieg möchte ich mich ein wenig mit den oben genannten Fragen auseinander setzen. Hierzu dienen Artikel aus dem Manager Magazin zum Thema. Wer andere hat, bitte hier zur Diskussion stellen.

Grüsse

Lassemann

[Lassemann]

manager magazin 4/2003, Seite 110

http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,240971,…

D I B A

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Von Georg Jakobs

Die Diba, Tochter der niederländischen ING-Gruppe, wächst rasant. Jetzt will sie sogar die Großen des deutschen Geldgewerbes angreifen. Ist das Institut wirklich besser als die anderen?

Bernhard Hafner (59) ist in diesen Tagen kollektiver Niedergeschlagenheit eine Ausnahmeerscheinung am Finanzplatz Frankfurt. Der Vorstandsvorsitzende der Diba (Allgemeine Deutsche Direktbank) ist notorisch froh gelaunt, strotzt vor Optimismus und offenkundiger Selbstzufriedenheit.

Die Geschäfte der Direktbank laufen gut. So gut, dass ihr Chef es augenscheinlich selbst kaum fassen kann. Das Wachstumstempo der Diba, entfährt es Hafner bisweilen, sei "einfach unglaublich".

Fast die gesamte Konkurrenz liegt am Boden. Gleichzeitig stößt das zur niederländischen Allfinanzgruppe ING gehörende Institut in Dimensionen vor, von denen Direktbank-Veteran Hafner noch vor ein paar Jahren nicht einmal träumen konnte.

Über drei Millionen Kunden zählt die Diba bereits, inklusive der Million, die jetzt von der Neuerwerbung Entrium dazukommt (siehe: "Ein Deal für 300 Millionen Euro"). Die zuletzt monatlich mehr als 100.000 Neukunden überfluten die Bank mit Geld - und ließen ihre Bilanzsumme unter Einschluss von Entrium auf etwa 30 Milliarden Euro anschwellen.

Längst ist die Diba den anderen Direktbanken enteilt. Die Konkurrenten, die sich auf das Online-Brokerage verlegten, gingen mit der Börsenbaisse unter oder stecken in Schwierigkeiten.

Heute braucht die ING-Tochter sich nicht mehr mit den früheren Rivalen zu messen. Hafner, der zum 1. August nach zehn Jahren seinen Stuhl für Vorstandsvize Ben Tellings(46) räumt, greift im Massengeschäft mit der Privatklientel (Retail) stattdessen die Großen der Branche an.

Hält die Diba ihr Tempo, wird sie schon im nächsten Jahr mehr Privatkunden haben als Hafners früherer Arbeitgeber Commerzbank . "Nach oben", so der Diba-Chef, "gibt es für uns keine Grenze." Wirklich nicht? Der weitere Aufstieg des Instituts ist beileibe kein Selbstläufer.

Organisatorisch müssen die gewaltigen Zuflüsse von Geld und Kunden erst einmal bewältigt werden. Finanziell ist die Strategie, mit Kampfpreisen Marktanteile zu kaufen, nicht ohne Risiken. Und dass die Bank ihre Neukunden dauerhaft an sich zu binden und ihre respektable Kundenbasis besser als bisher auszuschöpfen vermag, muss sie erst noch beweisen.

Verspricht die Diba mehr, als sie halten kann? Oder schickt sich die ING-Tochter tatsächlich an, eine der größten Erfolgsgeschichten im deutschen Geldgewerbe zu schreiben?

Bis vor wenigen Jahren deutete nichts darauf hin, dass die Diba je eine wichtige Rolle spielen könnte. Seit 1965 gibt es das Institut, das als "Bank für Sparanlagen und Vermögensbildung" begann und ab 1994 als "Allgemeine Deutsche Direktbank" firmierte. Lange Zeit gebärdete sich die Diba so, wie die sperrigen Namen klangen: solide, bieder, unscheinbar.

Das lag vor allem an der Eigentümerin, der Gewerkschaftsholding BGAG. Sie war weder willens noch finanziell in der Lage, ihrer Bank teure Experimente zu genehmigen.

Anders als Consors , Comdirect & Co. setzte die Diba stets auf das klassische Zinsgeschäft. Ob aus Schlafmützigkeit, wie Wettbewerber spotten, oder mit strategischem Weitblick, den Hafner für sich reklamiert - die Skepsis gegenüber dem einst schicken Online-Brokerage erwies sich für die Diba als Glücksfall.

Frischen Schwung brachte 1998 die ING. Sie stieg zunächst mit 49 Prozent ein und stockte ihren Anteil im vergangenen Jahr auf 70 Prozent auf.

Die Niederländer verordneten der Diba, tragende Säule ihrer Sparte ING Direct, eine aggressive Wachstumsstrategie. Über 50 Millionen Euro pumpt die Bank pro Jahr ins Marketing. Gepusht wird vor allem das "Extra-Konto": Die Diba zahlt bei täglicher Verfügbarkeit der Einlagen einen Zins weit über dem maßgeblichen Geldmarktsatz. Im März waren es noch 3,5 Prozent, Mitte April folgte die Diba dem allgemeinen Zinstrend und ging auf 3 Prozent herunter.

Der Erfolg des Angebots war bisher durchschlagend: Rund 1,3 Millionen Extra-Konten zählt die Diba, zwei Drittel der Neukunden lockt sie mit ihrem Vorzeigeprodukt ins Haus.

Sind das alles nur frustrierte Aktienanleger und Schnäppchenjäger, die während der Börsenbaisse einen Parkplatz für ihr Geld suchen und weg sind, sobald die Märkte wieder anziehen? Hat die Diba bloß Glück gehabt, mit dem richtigen Produkt zur richtigen Zeit am Markt zu sein?

Keineswegs, behaupten Hafner und Tellings. Tagesgeld sei nicht in erster Linie Konkurrenz zum Wertpapier, sondern zum Sparbuch. Vor allem von dort würden die Milliarden zur Diba herübergeschaufelt. Eine Aktienhausse würde das Wachstum vielleicht etwas dämpfen. Im Grunde jedoch werde die Bank vom Auf und Ab an der Börse kaum beeinflusst.

Wohl aber von den Zinsen. Die Diba wird ihre Zuwachsraten - und auch die vielen bereits gewonnenen Kunden - wohl nur halten können, wenn sie auf Dauer attraktive Konditionen bietet. Was die Bank nach den Worten von Tellings fest vor hat.

Wie sie das bewerkstelligen will, ist Branchenkennern nicht recht klar. "Die Diba muss den Stein der Weisen gefunden haben", lästert einer. "Oder, was wahrscheinlicher ist: Sie geht eine riskante Wette ein."

In der Tat: Einen Teil des eingesammelten Tagesgeldes reicht die Diba wieder aus, etwa als langfristige Hypothekenkredite. Überdies kauft sie zur Refinanzierung ihrer üppigen Zinssätze auch längerfristige, höher verzinste Papiere, zum Beispiel Staatsanleihen.

Diese so genannte Fristentransformation - kurzfristig verfügbares Geld wird langfristig investiert - läuft problemlos, solange die Zinsen stabil bleiben oder sinken. Bei steigenden Zinsen aber, warnen Experten, könnte die Strategie gefährlich werden.

Auf der Einlagenseite müsste die Diba mit ihren Konditionen nach oben gehen, um ihre Marktposition zu verteidigen. Die längerfristigen Anlagen brächten aber nicht genug ein, um das zu finanzieren. Einfach verkaufen könnte die Diba die Papiere auch nicht, weil deren Kurs bei steigendem Zinsniveau sinkt. Die Folge wären Verluste. Besonders krass fielen sie bei inverser Zinsstruktur aus. Da…

Denkbarer Ausweg in einem solchen Szenario: Die Diba müsste ihre Habenzinsen absenken - und verlöre womöglich viele Kunden samt deren Einlagen.

Die Diba-Oberen spielen diese Gefahr herunter. Tagesgeld sei zwar formal eine flüchtige, kurzfristige Anlage. Tatsächlich aber seien die Kunden sehr treu. Im Übrigen sei die Anlagepolitik der Diba konservativ, beteuert Tellings. "Der Vorstand muss ruhig schlafen können", so der künftige Chef, "und er schläft gut."

Bisher ging die Rechnung offenbar auf. Im vergangenen Jahr hat die Diba ihr Betriebsergebnis auf 21,8 Millionen Euro gesteigert, gut zweieinhalb Mal so viel wie 2001. Das verdankt sie auch ihrer günstigen Kostenstruktur. Die Diba kommt inklusive Entrium mit 1500 Mitarbeitern aus. Ihre Kostenquote (Kosten in Relation zum Einlagenvolumen) liegt bei gut einem halben Prozent - bis zu zwei Punkte weniger als bei einer typischen Filialbank, sagen die Diba-Manager.

Noch weit profitabler wäre die Direktbank, wenn sie pro Kunde mehr Produkte als bisher verkaufen würde; im Schnitt sind es derzeit nur 1,3. Tellings strebt für die so genannte Cross-Selling-Quote einen Wert von 2 an - was freilich keine leichte Übung ist.

Das gilt auch für die Aufrechterhaltung der Qualität. Sie wird bei einer Direktbank vor allem an der Erreichbarkeit gemessen. Im Vorjahr, als eine Million Kunden hinzukamen, konnten die Call-Center den Ansturm zeitweise kaum bewältigen. Für Entlastung sorgt die Entrium-Übernahme. Die Nürnberger bringen das dringend benötigte dritte Call-Center mit.

Abgesehen vom rasanten Wachstum sehen viele Diba-Leute eigentlich nur einen Risikofaktor für die Bank: dass sie im ING-Verbund ihre Freiheitsgrade verlieren könnte.

Der scheidende Diba-Chef pochte stets auf die Eigenständigkeit seiner Bank. Hafner war für die ING ein unbequemer Statthalter. Die Holländer waren froh, als der passionierte Tennisspieler sich bereit fand, vor Ablauf seines Vertrags auszusteigen.

Manches Mal hatte Hafner seine Gewerkschaftskontakte genutzt, um sich gegen die Zentrale zu behaupten. ING-Direct-Chef Hans Verkoren unterstellte ihm sogar, die Übernahme der restlichen 30 Prozent Diba-Anteile von der BGAG hintertrieben zu haben. Ein paar Jahre wird die Gewerkschaftsholding das Paket nun wohl noch behalten.

Selbst bei seiner eigenen Nachfolgeregelung durchkreuzte Hafner die Pläne der Mutter. Die wollte, wie bei ING Direct üblich, eine lokale Kraft an der Spitze platzieren. Hafner gelang es, den Wunschkandidaten der Holländer - den hiesigen American-Express-Manager Werner Decker - zu verhindern. Die ING akzeptierte schließlich Hafners Ersatzvorschlag: Tellings.

Auch einen Namensstreit entschied Hafner für sich. Die Diba wird nicht wie die anderen Landesgesellschaften als ING Direct auftreten müssen. Ihr Name bleibt, wenn auch nur als Zusatz im Kompositum ING Diba.

Der künftige Bankchef beteuert, ähnlich standfest wie Hafner zu sein: "Ich bin zuallererst ein Diba-Mann", versichert Tellings, der bei der ING schon diverse Stationen durchlaufen hat. Dass der Niederländer tatsächlich so autonom agieren wird wie sein Vorgänger, bezweifeln Insider.

Zumal Tellings weiß: Ohne das Kapital der Mutter könnte er die ehrgeizigen Wachstumspläne vergessen. Bis 2010 soll die Diba zehn Millionen Kunden haben. "Wenn wir das nicht schaffen, wären wir maßlos enttäuscht", verkündet Hafner.

Solche Töne stoßen in der Szene auf eine gewisse Skepsis. "Warum", fragt ein Branchenbeobachter, "sollte es einer so viel besser können als alle anderen?" Noch sei es jedenfalls zu früh, um zu sagen, ob die Diba wirklich auf Dauer Erfolg haben werde.

Auch vielen in der Bank ist die Euphorie an der Spitze suspekt. "Wir müssen aufpassen", warnt ein altgedienter Diba-Mann, "dass wir nicht die Bodenhaftung verlieren."

[Nemaxcracker]

Ich sehe da nichts besonderes. Die sind einfach eine ganz normale Bank, jedoch ohne Kosten für Aussenstellen.

Das erklärt die Kostenführerschaft. Weiterhin hat man in Zeiten mit niedrigen Zinsen einfach ein TOP-Angebot geschaffen. Das Geldmarktkonto mit höheren Zinsen.

Damit werden Kunden gefangen, welche meist auch andere Produkte abschließen. Diese sind aber auch eher Durchschnitt.

Das Geldmarktkonto wird erst dadurch finanziert, dass die Zinszahlungen nicht unterjährig sind (d.h. Dezember wird teuer). Und langfristig vermutlich durch einen Zinsswap gegenfinanziert ist.

Also ich sehe keine Risikien bei der Bank (es sei den Entrium entwickelt sich zum Cashburner)

Ansonsten Hausaufgaben gemacht - setzen 1.

[ZockerFreak]

kleinere sind in die Insolvenz (z.B. Fimatex)

[Lassemann]

Folgend ein Artikel, der kurz die Entwicklung im Direktbanking-Markt skizziert.

manager magazin 4/2003, Seite 112

http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,242972,…

O N L I N E - B R O K E R A G E

Geplatzte Träume

Von Georg Jakobs

Was von der Boombranche Online-Brokerage übrig bleibt

18,186 Milliarden Euro - so viel waren die einst vier börsennotierten deutschen Online-Broker Comdirect , Consors , DAB Bank und Entrium zusammen wert, addiert man die Höchstkurse aus dem Boomjahr 2000. Heute ist von der gewaltigen Summe fast nichts mehr übrig. Von den vermeintlich großartigen Perspektiven der Branche auch nicht.

Auf die Begeisterung folgten hektische Reparaturversuche am Geschäftsmodell, das für die Börsenkrise nicht geeignet schien. Schließlich kam die schmerzhafte Marktbereinigung, die immer noch andauert. Ein Lebenszyklus im Schnelldurchlauf, mit Pleiten, Pech und Pannen.

Gescheitert: Schlecht gedacht und schlecht gemacht - die Advance Bank kam spät, war falsch aufgestellt und sah nie so aus, als könnte sie ein Erfolg werden. Nach verlustreicher Vorgeschichte landete die frühere Vereinsbank-Tochter erst bei der Dresdner Bank und dann bei der Allianz. Die versuchte eine Wiederbelebung, doch das kostete auch bloß Geld. Nun verschwindet die Advance Bank nach sieben mühevollen Jahren als eigenständiges Angebot vom Markt.

Verkauft: Consors, der einstige Superstar der deutschen Online-Broker, hätte es vielleicht aus eigener Kraft schaffen können. Gründer und CEO Karl Matthäus Schmidt [€] bekam jedoch keine Chance mehr, das zu beweisen. Der in Not geratene Großaktionär Schmidt Bank verscherbelte Consors für nicht einmal eine halbe Milliarde Euro an die französische Großbank BNP Paribas.

Auch Entrium, der vormalige Ableger des Versandhändlers Quelle, landet nach einigem Hin und Her bei einem Finanzriesen. Die Bank hatte sogar ordentlich verdient. Doch die Mutter in Italien brauchte Geld. Nun schnappte sich die ING-Tochter Diba für 300 Millionen Euro das Nürnberger Unternehmen.

Enttäuscht: Die DAB Bank unter ihrem umtriebigen Ex-Chef Matthias Kröner hatte stets große Pläne und viele Ideen. Doch vieles klappte nicht, auch weil manches Mal die Großaktionärin HypoVereinsbank nicht mitspielte. So kam die DAB weder mit Comdirect und Diba noch mit der französischen Fimatex zusammen. Jetzt kämpft sie nach harten Schnitten mit dem Break-even und hat kaum noch Perspektiven. Außer vielleicht der, irgendwann in die Mutterbank integriert zu werden.

Ihre Aktionäre frustriert hat auch Comdirect. Doch die Commerzbank-Tochter scheint bessere Chancen zu haben, die Branchenkrise zu überdauern. Ihre europäischen Ambitionen hat sie - wie die DAB - begraben, das deutsche Geschäft wurde kräftig rationalisiert. Der Turnaround scheint zu gelingen, das Arbeitsverhältnis zur Mutter ist offenbar intakt. Was langfristig aus Comdirect wird, vermag indes derzeit niemand vorherzusagen.

Überlebt: Von der einstigen Boombranche Online-Brokerage bleibt weniger, als es sich die Protagonisten erträumt hatten. Gewiss, die Innovationen der Online-Pioniere werden überleben. Ein paar Anbieter wohl auch. Das meiste allerdings haben die etablierten Banken aufgesogen.

[Lassemann]

Oh....SORRY....

Korrektur:

Bei Fimatex habe ich mich versehen!!! Fimatex ist selbstverständlich nicht insolvent. Hatte ich verwechselt. Sorry.

Gruss

Lassemann

[Lassemann]

Danke an Zockerfreak. Ich meinte statt Fimatex

Systracom.

Gruss

Lassemann

[Bomber2]

Der ENtrium Kauf war strategisch klug, passt gut zur DibA

Gruss b2

[Falschspieler]

Der Trick mit den Zinsdifferenzen ist uralt, aber er hat auch schon genug Banken das Genick gebrochen.
Machen meist unerfahrene Leute.
Aber mit der ING im Rücken kann man so eine Strategie leichter betreiben.
Time will tell.

[Lassemann]

@bomber2: Ja, sicherlich. Die Frage des Risikos ist hier auch vielmehr in der Fristentransformation zu sehen und den von der Diba anscheinend praktizierten Bruch der Goldenen Bilanzregel (in etwa Fristengleichheit von Forderungen und Verbindlichkeiten).

@Falschspieler: Ja, sehe ich auch so. Das Risiko wird heruntergespielt. Wenn tatsächlich einmal ein anderes Zinsszenario eintritt (z.B. inverse Zinsstrukturkurve) dann ist es allerdings fraglich, ob die ING als Kapitalgeber weiterhin an einer dann vermutlich verlustträchtigen Direct banking Tochter (Diba) festhält.

Gruesse