ernsthaftes WCM Diskussionsforum (Seite 4325)

[Ben45]

Die deutsche Wirtschaftsszene war aufgewühlt, ja schockiert.
Wenn in der geordneten und gepflegten deutschen Firmenlandschaft
namens »Deutschland AG« plötzlich eine Cobra auftauchen und zubeißen
konnte, dann schien alles möglich zu sein, dann drohten die
brutalen Gesetze des Dschungels, ein gnadenloses Fressen und Gefressen
werden zwischen Rhein und Oder Einzug zu halten. Die britische
Financial Times sprach von einem »brutal awakening for German
business«.89
Kohlhaussen musste reagieren, und er erwies sich als findiger
Gegenspieler. Noch kurz zuvor hatte er die »Fusionitis«90 unter Banken
als Krankheit gegeißelt, nun führte er selbst Fusionsverhandlungen.
Am 19. Juni bestätigte die Commerzbank Gespräche mit der
Dresdner Bank, sogar eine gemeinsame Super-Bank unter Einstieg
des Dresdner-Großaktionärs Allianz war in der Diskussion. Ende Juli
waren die Gespräche zwar wieder beendet, aber Kohlhaussen hatte
Zeit gewonnen.
Denn nun begann sich das Blatt zu wenden. Die Cobra-Aktionäre
mussten erfahren, dass man eine Bank nicht so leicht wie eine Maschinenfabrik
übernehmen kann. Denn für Banken gelten eine besondere
staatliche Aufsicht und besondere Gesetze. Noch im Juli untersagte
das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen der Cobra-Gruppe die
Ausübung ihrer Stimmrechte. Begründung: mangelnde Zuverlässigkeit
aufgrund des Steuerdeliktes von Geschäftsführer Hofmann. Als
weiterer Rückschlag für die Cobra erwies sich Kohlhaussens erfolgreiches
Bemühen, der geschwächten Commerzbank ein Gegengift zu
injizieren. Er konnte die »befreundete« italienische Versicherung
Assicurazioni Generali zum Aufstocken ihrer Commerzbank-Anteile
auf 10 Prozent bewegen. Damit war es erheblich schwerer geworden,
die Commerzbank gegen ihren Willen zu übernehmen.
Erst jetzt kam Karl Ehlerding aus der Deckung und verkündete
kämpferisch: »Wir haben 17 Prozent der Stimmen.«91Wer »wir« war,
war klar: die Cobra und ihre Verbündeten. »Die Cobra ist nicht tot«92,
versuchte sich Hansgeorg Hofmann Mut zu machen, nachdem seine
Vergangenheit als Steuersünder zur Hypothek für die Zukunft der

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beteiligt. Allerdings wollten sie als honorige Kaufleute ihre Identität
nicht preisgeben – der Angriff auf eine Bank war dem Ansehen und
der Kreditwürdigkeit eines ehrenwerten Bankkunden nicht unbedingt
zuträglich.
Als Cobra-Geschäftsführer hatten sich Schneidewind und Vedder
einen ausgewiesenen Experten geholt: Hansgeorg Hofmann. Bis Ende
1997 hatte er im Vorstand der Dresdner Bank das Investmentbanking
verantwortet. Nach einer Selbstanzeige wegen eines Steuerdeliktes
hatte Hofmann den Hut genommen – nun wollte er noch einmal ein
ganz großes Rad drehen.
Bis zur Hauptversammlung im Mai 2000 hatte die Cobra indirekt
bereits 17,1 Prozent der Commerzbank-Aktien in ihrer Hand und
drohte mit Aufstockungen auf bis zu 30 Prozent. Damit war sie vor
dem italienischen Versicherungskonzern Assicurazioni Generali und
der spanischen Bank Banco Santander Central Hispano (BSCH), die
jeweils um die 5 Prozent hielten, mit Abstand größter Aktionär der
Commerzbank. Von Ehlerdings privaten 4,9 Prozent wusste noch
immer niemand. Die Forderung der Cobra erläuterte Hansgeorg
Hofmann in höflichen, aber deutlichen Worten kurz vor der Hauptversammlung
am 26. Mai 2000: »Wenn wir Herrn Kohlhaussen und
seinen Kollegen dabei helfen können, im europäischen Ausland eine
stabile Lösung zu finden, stehen wir ihm gerne zur Seite. Bisher wollte
er allein gehen, aber das ist ja wohl nicht mehr drin.«88 Bei der Hauptversammlung
sprach Hofmann dann davon, dass allein aufgrund der
vielfältigen Beteiligungen der Commerzbank – unter anderem bei der
Fondsgesellschaft Adig, dem Online-Broker Comdirect und der
Hypothekenbank Rheinhyp – der Kurs der Commerzbank-Aktie bei
50 Euro stehen müsste. Erst mit einem starken europäischen Partner
kämen diese Werte zum Tragen. Kohlhaussen konterte kurz und kühl,
die Bemerkungen über die Beteiligungen schürten die Befürchtung,
den neuen Großaktionären gehe es eigentlich um eine Zerschlagung
der Bank. Die Vertreter der Kleinaktionäre beeindruckte Kohlhaussen
damit allerdings nicht. Sie kritisierten, wie wenig Geld die Bank
im letzten Jahr seiner Amtszeit verdient habe.
D i e F i r m e n j ä g e r m i s c h e n m i t 165

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überfall nicht unähnlich erscheinen. Anfang März 2000 dräute bereits
das Unheil über dem Frankfurter Commerzbank-Tower, dem mit
259 Metern höchsten Gebäude Europas. Erste Gerüchte über die Aufkäufe
von Commerzbank-Aktienpaketen machten die Runde. Das
Branchenblatt Immobilien Vertraulich hatte unter Berufung auf das
Umfeld von Karl Ehlerding gemeldet, dieser wolle mit Hilfe der
Schweizer Bank UBS die Commerzbank übernehmen und dann weiterverkaufen.
Martin Kohlhaussen konnte nicht glauben, was er nicht
glauben wollte. Es gebe »unverändert keine Anhaltspunkte«86, dass
eine Investorengruppe ein größeres Aktienpaket der Commerzbank
schnüre, teilte er den Commerzbank-Mitarbeitern in einem Rundschreiben
am 9. März 2000 mit – für die Commerzbank ein historisches
Datum: Der Kurs erreichte an diesem Tag mit 47,50 Euro ein
Allzeithoch. Die Spekulation von einer plötzlichen, feindlichen Übernahme
sei »realitätsfremd«87, sagte Kohlhaussen auch noch bei der
Bilanzpressekonferenz Ende März.
Drei Wochen später brach die Realität über den damals 64-jährigen
Bankenchef herein. Die Cobra meldete beim Bundesaufsichtsamt für
das Kreditwesen, 9,9 Prozent an der Commerzbank zu halten und auf
mehr als 10 Prozent aufstocken zu wollen. Was noch niemand wusste:
Ehlerding hatte – davon unabhängig – auch privat knapp unter 5 Prozent
der Commerzbank-Aktien gekauft – eine Menge, die nicht meldepflichtig
war. Am 19. April 2000 ging die Cobra an die Öffentlichkeit.
Diese war fasziniert von der Chuzpe der Raider mit dem gefährlich
klingenden Schlangennamen und sog begierig die Meldungen auf,
die langsam ein Bild der Gruppe ergaben. Cobra, so stellte sich heraus,
war eine Tochter der Rebon B.V. Die Rebon gehörte zu gleichen Teilen
Vedder und Schneidewind und war von den beiden auch schon
beim IVG-Deal als Aktienaufkäuferin eingesetzt worden. Schneidewind
und Vedder, die das Visier heruntergeklappt und die Cobra-
Fahne gegen die Commerzbank gehisst hatten, waren natürlich nicht
allein in die Schlacht gezogen. 30 bis 40 Investoren, großenteils wieder
reiche norddeutsche Familien – darunter die Ehlerdings und die
Dieckells – waren nicht nur eingeweiht, sondern auch an der Attacke

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Banken – mit Ausnahme der Deutschen Bank – zu klein, um global
mitspielen zu können, zudem wollten ausländische Institute den weitgehend
unter den heimischen Banken aufgeteilten deutschen Markt
endlich aufbrechen. Und nicht zuletzt mussten die hiesigen Banken
endlich etwas gegen ihre im internationalen Vergleich viel zu hohen
Kosten tun – da wären die Einsparungsmöglichkeiten durch eine Fusion
gerade recht gekommen.
Die Commerzbank, die Nummer vier unter den deutschen Banken,
war ohne starken Partner am wenigsten überlebensfähig. Sie
erzielte zu wenig Rendite auf das eingesetzte Kapital und hatte sich in
ihrer Geschäftspolitik verzettelt: vom Firmenkunden- und Privatkundengeschäft
über das Online-Banking und die Vermögensverwaltung
bis zum Investmentbanking und sogar Immobiliengeschäft –
überall dabei, nirgends wirklich an der Spitze. Es war also durchaus
nachvollziehbar, dass sich die Raider-Riege gerade die Bank unter
dem Vorstandsvorsitzenden Martin Kohlhaussen als Opfer aussuchte.
Andererseits war der Angriff, geplant unter dem Codenamen »Copacabana
«, sowohl von der Größenordnung als auch von der Ambition
her ein beispielloser Vorgang. Schließlich musste für den Aufkauf eines
zweistelligen Aktienpaketes die Finanzierung von mehreren Milliarden
Euro sichergestellt werden. Die Investorengruppe bündelte ihre
Pakete in der Düsseldorfer Beteiligungsgesellschaft mit dem grimmigen
Namen »Cobra«. Diese funktionierte nach einem System von so
genannten Call-Optionen. Das heißt, dass die meisten Cobra-Mitglieder
ihre Commerzbank-Aktien noch gar nicht im Depot liegen hatten.
Sie hatten vielmehr Verträge mit Commerzbank-Aktionären über den
Kauf von deren Aktien abgeschlossen. Der Vertrag sah vor, dass die
Cobra, sobald sie sich mit einem Kaufinteressenten für ihr Gesamtpaket
geeinigt hatte, die Aktien vom Vertragspartner zu einem fest
vereinbarten Preis kaufen (Call-Option) und dann weiterverkaufen
durfte. Durch diese Konstruktion musste die Cobra-Crew weit weniger
Geld einsetzen, als wenn sie alle Aktien gleich direkt gekauft hätte.
Dem nüchternen Protestanten und Pastorensohn Kohlhaussen
musste das dreiste Verhalten der Firmenjäger einem direkten Bank-

[sailorscabin]

@ben
Pause ???

@all
Zeit Letzter Volumen
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[Ben45]

Hauptrolle für die Öffentlichkeit einnahm. Ehlerding war – obwohl
häufig der Strippenzieher – dabei eher zurückhaltend. Er benutzte
meistens die WCM als Schutzschild vor zuviel Transparenz. Beim Angriff
auf die Commerzbank, der größten Raider-Attacke, die Deutschland
bis dahin gesehen hatte, machte Clemens Johannes Vedder den
Frontmann. Obwohl Vedder eigentlich mehr als zufrieden mit den
Millionen sein könnte, die er mit seinen Kollegen aus den diversen
Deals geschlagen hat, kann der bekennende Rolling-Stones-Fan nicht
genug kriegen. Zwar gibt sich Vedder seit Jahren nach außen hin
betont lässig. Geschäfte betreibe er nur noch zum Spaß, lautet ein
Bonmot aus den späten 90er Jahren von ihm, denn eigentlich befinde
er sich in Pension. Da ging er gerade auf die 50 zu. Doch so wie der
sechs Jahre ältere Mick Jagger immer wieder »I Can’t Get No Satisfaction
« von der Bühne bellen muss, so muss auch Vedder immer wieder
in die Arena, wenn es gilt, Geld zu verdienen. Er und seine Kompagnons
brauchen offensichtlich die Spannung, die ein großer Coup
mit sich bringt.
Den bisher größten Kick holten sie sich zweifellos mit ihrer Attacke
auf die Commerzbank, die sich aber immer mehr zum Höllentrip entwickelte
und den genialen Einfädler Ehlerding an den Rand des Ruins
brachte. Am Anfang stand die Überlegung der Raider, dass in der
deutschen Bankenlandschaft große Veränderungen bevorstanden. Die
von den Experten für möglich gehaltenen Varianten waren vielfältig:
Fusionen unter den großen deutschen Banken – Deutsche Bank,
Dresdner Bank, HypoVereinsbank und Commerzbank –, aber auch
die Übernahme einer deutschen Großbank durch einen Global Player
aus Übersee oder einen europäischen Konkurrenten galt als möglich.
Einig war man sich allerdings darüber, dass immense Umwälzungen
bevorstanden. Teilweise waren sie bereits im Gange: So wurde Anfang
März 2000 bekannt, dass Deutsche und Dresdner Bank über eine
Fusion verhandelten – sie scheiterte nach wenigen Wochen an der
Weigerung der Investmentbanker der Deutschen Bank, die Investment-
Tochter der Dresdner Bank mit ins Boot zu nehmen. Gründe
für Zusammenschlüsse gab es genug: Schließlich waren alle deutschen

[Acri]

He Ben, was ist los. Wie geht`s weiter.

[Ben45]

jeder Branche, mit der wir uns befassen, unternehmerisch zu führen –
und das nicht nur für drei Monate, und dann verkaufen wir es wieder.
Vom Management her sind wir in der Lage, Industrieunternehmen,
Handelsunternehmen und Banken zu führen.«85 Der WCM-Chef hat
auch eine Erklärung dafür, warum WCM diesen Job seiner Meinung
nach besser bewältigen könnte als das alte Management. Dieses sei
sehr oft eingefahren, ihm fehle der frische Blick von außen, der neue
Möglichkeiten erkenne. »Wir fragen uns dagegen immer wieder: Wie
ist es möglich, bei einem bestimmten Unternehmen Werte zu heben?
Wertschöpfung bedeutet konkret, Geld mit etwas zu verdienen, das
zwar latent vorhanden ist, das andere aber nicht nutzen. Wir setzen
also ganz anders an als jemand, der an einer Firma hängt oder an einem
bestimmten Produktionsstandort. Wir sehen das sehr nüchtern. Handelt
es sich um ein Konglomerat, überlegen wir beispielsweise ständig:
Was könnte man anderes damit machen? Und dabei kommt man auf
Ideen, auf die jemand, der als Erstes die Beharrung sieht, gar nicht
kommen kann – auch wenn er vom Intellekt dazu in der Lage wäre.
Wir stellen schlicht und ergreifend alles infrage. Und dadurch versuchen
wir, ganz andere Werte freizusetzen.«
Der Wert, den WCM bei der Klöckner-Tochter Pentaplast schließlich
freisetzte, belief sich auf exakt 925 Millionen Euro. Soviel zahlte
die Londoner Beteiligungsgesellschaft Cinven im Oktober 2001 für
die Foliensparte. WCM hatte zwar darauf spekuliert, dass einer der
29 Interessenten noch mehr auf den Tisch legen würde – doch die
Anschläge vom 11. September 2001 drückten nicht nur bei diesem
Geschäft die Stimmung, sondern auch die Preise.
»Cobra, übernehmen Sie!« –
Der Angriff auf die Commerzbank
Auch wenn das Quartett Ehlerding, Dieckell, Schneidewind und Vedder
stets gemeinsam plante und handelte, war es doch bei fast jedem
Deal so, dass – mit Ausnahme von Dieckell – einer von ihnen di

[Ben45]

sie dann Klöckner-Aktien mit dem Kalkül, bei der Übernahme die
WCM-Aktie wieder zu bekommen und eventuell noch eine Prämie
obendrein.
Da die Zeichen für die Firmenjäger also nicht sehr gut standen,
mussten sie sich bewegen. Denn Aufgeben kam für sie nicht in Frage:
»Wir werden auf Klöckner nicht verzichten«78, machte Flach klar.
Ende 2000 legten sie noch Bares auf den angebotenen Aktientausch,
Anfang 2001 erhöhten sie das Angebot nochmals – und wurden dann
überrascht von der Umtauschbereitschaft der Aktionäre. Insgesamt
82 Prozent hielt WCM danach an Klöckner. Die Übernahme war aber
teurer geworden als geplant: Insgesamt kostete sie WCM geschätzte
700 bis 900 Millionen Euro. Andererseits hatte Ehlerding bei Klöckner
noch einmal genau in den Bilanzen gegraben und war zufrieden:
»Wir haben dort noch einige Schätze gefunden.«79 Konkret meinte der
Jäger verborgener Schätze 8 Millionen Quadratmeter Grund, der
nicht für den Firmenbetrieb benötigt wurde und damit auch gut verkauft
werden konnte.
Nun begann das Aufräumen. Bedenken der Belegschaft gegen den
neuen Eigentümer nahm man den Wind aus den Segeln, indem man
den WCM-Aufsichtsrat vergrößerte und einen Arbeitnehmervertreter
zum Stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden machte. Am 16. März
2001 bei der Klöckner-Hauptversammlung übernahm man auch faktisch
die Macht, indem man den kompletten Aufsichtsrat neu besetzte.
Den renitenten Vorstand schickte man mit einer hohen Abfindung
über Nacht heim. Einige Wochen später teilte WCM mit, dass nun alle
Firmenteile »auf ihre Werthaltigkeit geprüft«80 würden.
Ursprünglich hatte der neue Eigentümer zugesagt, die Fokussierung
auf das profitable Foliengeschäft mitzutragen und die anderen
Bereiche zu verkaufen. Nach und nach schälte sich das Gegenteil heraus:
dass WCM den Folienbereich verkaufen und die anderen Bereiche
erst einmal behalten wollte. Typisch WCM, wieder mal Wortbruch,
schallte es von allen Seiten. Doch WCM-Vorstandschef Flach
wehrte sich gegen diese Einschätzung. Seine Version: Es sei tatsächlich
geplant gewesen, die Abfülltechnik zu verkaufen und mit dem Ge-

[Ben45]

fen – dass das ein Konkurrent von Klöckner sein könnte, musste gar
nicht explizit ausgesprochen werden. Und: Wenn man die Mehrheit
im Aufsichtsrat habe, dann werde man auch mehr Kontrolle ausüben.
Die Klöckner-Chefs verstanden – aber sie gehorchten nicht. Sie
glaubten wohl nicht an ihre Zukunft bei Klöckner nach einer WCMÜbernahme.
Vielleicht hatten sie vor Augen, wie Ehlerding mit RSEChef
Lutz Ristow umgesprungen war: Diesem hatte man nach der
Übernahme statt der versprochenen Richtlinienkompetenz allenfalls
noch Repräsentationsaufgaben zugedacht. Taktisch klug baten sie um
Zurückhaltung, bis die Hauptversammlung gelaufen sei, was WCM
zusagte. Doch dann stellten Schmitz und Barschkett auf stur und
ließen keine Gelegenheit aus, Ehlerding zu ärgern. Bei der Hauptversammlung
am 17. März 2000 brüskierten sie ihn damit, dass sie den
Aktionären empfahlen, das Umtauschangebot von Klöckner- in
WCM-Papiere nicht anzunehmen – WCM sei nicht zuverlässig und
solide genug. Und obwohl Schmitz bereits das Alter von 64 Jahren
erreicht hatte, ließ er sich seinen Vertrag zum frühestmöglichen Zeitpunkt
um volle fünf Jahre verlängern. WCM reagierte auf diese
Affronts nicht öffentlich. Aber sie kaufte weiter Aktien zu. Schließlich,
im November 2000, erklärte die Klöckner-Führung, die Firma
werde künftig nur noch das profitable Foliengeschäft der Tochterfirma
Pentaplast weiterführen und ausbauen. Die Sparten Abfüll- und
Verpackungstechnik sollten verkauft werden. Indem sie den Konzern
aufspalten wollten und damit das Geschäft der WCM besorgten, wollten
die Firmenchefs Klöckner für die Angreifer unattraktiv machen.
WCM besaß zwar nun schon weit über 25 Prozent der Klöckner-
Aktien, hatte aber ein anderes Problem: Die eigene Aktie rutschte
immer weiter ab. Hatte der Preis für das WCM-Papier am Jahresanfang
noch bei 36 Euro gelegen, so war er bis Dezember 2000 bereits
auf 24 Euro gefallen. Das bedeutete, dass der Kauf bei einem Aktientausch
für WCM immer teurer wurde. WCM-Vorstandschef Flach
klagte, dass so genannte Hedge-Fonds den Kurs seiner Firma zusätzlich
in den Keller drückten. Deren Methode: Sie liehen sich en masse
billig WCM-Aktien und verkauften sie. Mit dem Gewinn kaufte