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Oliver Schwegmann, Vorstand Berentzen-Gruppe AG: „Wir wollen nachhaltig und langfristig profitabel wirtschaften“

Nachrichtenquelle: Nebenwerte Magazin
10.04.2018, 12:38  |  1964   |   |   
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In unserem heutigen Interview haben wir unsere Fragen an Herrn Oliver Schwegmann, Vorstand der Berentzen-Gruppe AG (ISIN: DE0005201602), gestellt.

Herr Schwegmann, die Berentzen-Aktie hat nach Veröffentlichung des Geschäftsberichts deutlich an Wert verloren. Können Sie die Reaktion der Anleger nachvollziehen?

Das Verhalten der Anleger war meines Erachtens weniger eine Reaktion auf das vergangene Geschäftsjahr 2017, sondern auf unsere Prognose für das Geschäftsjahr 2018. Sicher hat der ein oder andere gerade beim EBIT eine signifikantere Steigerung in diesem Jahr erwartet, auch wenn die Prognose für das EBIT im Mittel immerhin ein Plus von ca. 8% bedeutet. Wir rechnen zwar, beginnend mit dem zweiten Halbjahr, mit einem deutlicheren Umsatzwachstum für das Gesamtjahr, aber wir haben auch klar gemacht, dass wir durch erhöhten Mitteleinsatz Substanz aufbauen wollen, um nachhaltig und langfristig profitabel wirtschaften zu können. So steigern wir in diesem Jahr unter anderem unsere Vertriebs- und Marketingaktivitäten sowohl im Segment Spirituosen als auch im Segment Alkoholfreie Getränke und wir investieren in die Modernisierung und Effizienzsteigerung unserer Supply-Chain, was sich kurzfristig natürlich im Ergebnis widerspiegelt. Insgesamt glaube ich aber, dass die Aktie jetzt unterbewertet ist. Ähnlich sehen das ja zum Beispiel auch die Analysten von ODDO BHF, die jetzt eine klare Kaufempfehlung ausgesprochen haben.

Wie waren die Rückmeldungen aus Ihrem Aktionärskreis, insbesondere auf die angekündigte Kürzung der Dividende von 0,25 Euro im Vorjahr auf nun 0,22 Euro?

Wir sind überzeugt, dass wir mit 0,22 Euro je Aktie das richtige Maß getroffen haben. Wir reflektieren damit einerseits das Geschäftsjahr 2017, welches mit einem schwächeren Ergebnis abgeschlossen hat als das Vorjahr. Andererseits entspricht die Dividendenausschüttung immerhin 80 Prozent unseres Konzernergebnisses. Für das Geschäftsjahr 2016 entsprach die Ausschüttung lediglich 50 Prozent des Konzernergebnisses. Mit dem Dividendenvorschlag haben wir meines Erachtens – zusammen mit dem Aufsichtsrat – den richtigen Mittelweg zwischen Unternehmens- und Aktionärsinteressen gefunden.

Über die Presseticker lief die Überschrift „Schlechte Orangenernte belastet Gewinn von Berentzen“. Wie wollen Sie sicherstellen, dass sich dies im laufenden Jahr nicht wiederholt?

Zunächst einmal: Eine Headline spitzt zu. Sicher war die schlechte Orangenernte sowohl in Südafrika als auch in Südspanien eine massive Belastung für uns. Aber es war am Ende ein Zusammenspiel von verschiedenen Faktoren, die sich im Geschäftsergebnis niedergeschlagen haben. Natürlich haben wir auch auf die Herausforderungen, die sich bei der Orangenverfügbarkeit gezeigt haben, reagiert. Wir haben Vorkontrakte geschlossen, um ein Mindestbezugsvolumen abzusichern und wir haben unser Netzwerk von Plantagen und Packhäusern vergrößert, um nicht nur von einigen wenigen Lieferanten abhängig zu sein. Trotzdem sind wir uns bewusst, dass es sich bei Orangen um ein Naturprodukt handelt und damit auch immer eine gewisse Restunvorhersehbarkeit bestehen bleibt. In unserem Segment Frischsaftsysteme werden wir aber vor allem auch bei unseren Maschinen zulegen müssen. Auch durch unseren Erfolg in den vergangenen Jahren ist das Marktumfeld wachgerüttelt geworden. Der Wettbewerb hat sich intensiviert. Um darauf zu reagieren, müssen wir unsere Innovationszyklen verkürzen, um die Innovationsführerschaft nachhaltig zu behaupten.

Sie sind seit dem 1. Juni 2017 im Amt. Was konnten Sie in diesen fast zehn Monaten gemeinsam mit Ihrem Vorstandskollegen Ralf Brühöfner bewegen? Welche Strategieänderungen haben Sie angestoßen?

Grundsätzlich halten wir an der Strategie fest, ein breit aufgestelltes Getränkeunternehmen zu sein, das ein großes Spektrum an Produkten anbietet. Ich bin überzeugt, dass wir nur auf diese Weise zukunftssicher sind. Aber natürlich gibt es auch grundlegende Veränderungen und Weiterentwicklungen, die wir gemeinsam bereits angestoßen oder schon umgesetzt haben. Zu nennen ist hier vor allem der Transformationsprozess für die gesamte Unternehmensgruppe, den wir unter dem Motto „Durst auf Leben“ mit vielen verschiedenen Facetten initiiert haben, hin zu einem integrierten, schlagkräftigen Getränkeinkubator. Ich habe diese Worte bereits öfter verwendet, aber sie drücken genau unser Ziel aus.

Können Sie den Begriff „integrierter, schlagkräftiger Getränkeinkubator“ und die zugrunde liegende Strategie bitte noch etwas näher ausführen?

„Integriert“ bedeutet hier, dass wir statt eines recht losen Verbundes von Einzelunternehmen eine starke Vernetzung anstreben, um Synergieeffekte zu generieren und vorhandene Stärken gruppenweit zu nutzen. Dafür haben wir die Matrixstruktur in der Berentzen-Gruppe eingezogen. Unser Ziel ist eine viel agilere und vernetzte Organisationsstruktur, in der wir auch neue Formen des gemeinsamen Arbeitens etablieren wollen.
„Schlagkräftig“ zu sein, meint unter anderem eine kontinuierliche, effektive Marktbearbeitung und Konsumentenansprache. Dazu haben wir die Vertriebs- und Marketingaktivitäten massiv gesteigert und beispielsweise neue Kommunikationskampagnen für Berentzen – „Freude bekennen“ – und Mio Mio – #DuLebst – gestartet. Aber auch eine moderne Supply-Chain gehört zur Schlagkräftigkeit, um wettbewerbsfest zu sein. Dementsprechend haben wir hier ein Effizienzsteigerungsprogramm mit verschiedenen Bausteinen gestartet.

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