Julian Hessler im Gespräch: Mit Talentprogrammen dem Fach- und Führungskräftemangel begegnen

Im Interview verrät der Geschäftsführer von People Excellence, wie Arbeitgeber ihren Personalbedarf mit einem Talentprogramm auch in Zukunft nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ decken können und warum ein solches Talentprogramm die Wettbewerbsfähigkeit sichert.

Herr Hessler, immer mehr Unternehmen haben enorme Schwierigkeiten vakante Stellen zu besetzen. Woran liegt das?

Julian Hessler: In der Tat ist der Fach- und Führungskräftemangel für viele Unternehmen ein großes Problem. Konnten sich Personaler noch vor zehn, zwanzig Jahren kaum vor Bewerbungen retten, hat sich der Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt. Ich kenne Unternehmen, die auf ihre breit gestreute Stellenanzeige nicht eine einzige Bewerbung erhalten.

Zur Wahrheit gehört aber auch, dass der Fach- und Führungskräftemangel kein unerwartetes Phänomen ist. Der demografische Wandel ist seit Jahrzehnten bekannt und sogar ziemlich exakt berechnet. Unternehmen hätten also genügend Zeit gehabt Lösungen zu entwickeln, mit denen sie diesem Problem entgegenwirken können.

Welche Lösungen können das sein?

Julian Hessler: Wenn Unternehmen ihren Bedarf an Führungskräften nicht mehr über den externen Arbeitsmarkt decken können, dann liegt es nahe Führungspositionen intern zu besetzen. Viele Unternehmer tun das aus guten Gründen ohnehin schon. Immer mehr erkennen die Notwendigkeit einer systematischen Lösung, die langfristige Personalsicherheit bietet.

Führungspositionen mit internem Personal zu besetzen gelingt nur dann, wenn man frühzeitig ein Talentprogramm implementiert, das die entsprechenden Potenzialträger auf ihre künftigen Aufgaben vorbereitet. Niemand ist die geborene Führungskraft, aber in vielen Mitarbeitern schlummern verborgene Talente, die sich der Arbeitgeber zunutze machen sollte. Das gilt nicht nur für die Führungspositionen.

Ein großer Teil der Stellen ist personell falsch – oder sagen wir es etwas freundlicher: ungünstig – besetzt. Weil sich die meisten Arbeitgeber nie fragen, welche Stärken ihre einzelnen Mitarbeiter eigentlich haben und ob sie damit auf ihrer jeweiligen Position gut aufgehoben sind. Meist sind sich die Arbeitnehmer ihrer Stärken selbst nicht bewusst. So liegt unglaublich viel vorhandenes Potenzial brach. Dabei wäre es eine Win-Win-Situation für den Arbeitnehmer und den Arbeitgeber, wenn Mitarbeiter entsprechend ihren Stärken eingesetzt werden würden. Das macht sich letztlich auch in den Zahlen bemerkbar.

Welche Eigenschaften muss ein Mitarbeiter besitzen, damit er als Talent gilt?

Julian Hessler: Während Talente in der Kunst oder Kultur meist über angeborene Fähigkeiten verfügen, die sie in einer bestimmten Sache besser machen als der Durchschnitt, geht es bei Talenten im betriebswirtschaftlichen Sinne um Kompetenzen. Kompetenzen sind in unserer dynamischen Arbeitswelt weit wichtiger als Qualifikationen. Es kommt nicht so sehr darauf an, welche Abschlüsse jemand mit Urkunden belegen kann, sondern wie gut er in der Lage ist mit neuen, komplexen, unvorhersehbaren Situationen umzugehen. Genau dafür bedarf es Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Disziplin, Delegationsfähigkeit, Innovationsfähigkeit oder ganzheitliches Denken. Welche Kompetenzen konkret für einen Mitarbeiter oder ein Team notwendig sind, das hängt von den jeweiligen Aufgaben ab.

In einer dynamischen und disruptiven, von Globalisierung und Digitalisierung geprägten Welt werden wir immer häufiger mit von Unsicherheit geprägten Situationen konfrontiert – die aktuelle Pandemie belegt das auf eindrucksvolle Weise. Das gilt ganz besonders für Führungskräfte, die jeden Tag zahlreiche Entscheidungen auf Basis unsicherer Grundlagen treffen müssen. Kompetenzen versetzen uns in die Lage in eben diesen Situationen proaktiv zu handeln, statt hilflos zu reagieren.

Das heißt Führungskräfte benötigen gar kein Fachwissen mehr?

Julian Hessler: Doch, denn Kompetenzen schließen Wissen mit ein. Aber die noch in den 1990er-Jahren gepredigte Wissensgesellschaft haben wir längst verlassen – wenn wir überhaupt jemals drin waren. Wissen ist heute nicht mehr nur denjenigen vorbehalten, die sich Bücher leisten können. Sämtliche Informationen sind durch das Internet immer und überall verfügbar. Wir tragen das Weltwissen gewissermaßen in der Hosentasche. Wer etwas wissen will, der holt das Smartphone raus und googelt.

Viel wichtiger ist die Fähigkeit Wissen und Können zu verbinden, um damit die Herausforderungen der Gegenwart und der Zukunft zu meistern. Genau das definiert Kompetenzen. Was nützt mir das Smartphone als Wissensspeicher, wenn ich nicht damit umgehen kann? Stichwort: Digitalkompetenz. Wie filtere ich aus der Flut an Informationen jene, die für meine Entscheidungsfindung wichtig sind? Das ist Entscheidungskompetenz.

Zurück zu den Talenten: Wie helfen Sie Unternehmen ganz konkret dabei Talente zu erkennen und zu fördern?

Julian Hessler: Elementarer Bestandteil des strategischen Talentmanagements ist ein Talentprogramm. Um dieses Programm aufzusetzen und zu implementieren, werden im ersten Schritt die Ziele und die Zielgruppen definiert. Dann müssen aus der Vielzahl an Kompetenzen jene identifiziert werden, die für das Unternehmen oder die jeweilige Position erfolgskritisch sind. Erst wenn ein Unternehmen diese Kompetenzen kennt, kann es seine Positionen optimal besetzen. Ich empfehle das mithilfe einer Kompetenzmatrix zu tun.

Darauf basierend wird ein individuell angepasstes Förderprogramm strukturiert, das aus verschiedenen Elementen besteht. Denn das Schöne an Kompetenzen ist, dass man sie trainieren kann. Was jedoch nicht funktioniert ist Kompetenzen wie Algebra oder Vokabeln zu lernen. Kompetenzen entwickeln sich im Tun und Handeln. Mitarbeitern muss deshalb Raum für selbstorganisiertes Lernen gegeben werden. Blended Learning ist eine solche Möglichkeit. In meinem kostenlosen Whitepaper zum Thema Talentmanagement beschreibe ich zum Beispiel wie wir einen WhatsApp-Bot nutzen, um die Mitarbeiter während ihres Entwicklungsprozesses zu begleiten.

Ein weiteres Element ist das Networking. Das findet – sofern es Corona zulässt – auch ganz real statt, zum Beispiel bei Kamingesprächen. Hier können sich Nachwuchstalente mit etablierten Führungskräften austauschen und vernetzen. Eine lockere Runde vor dem Kamin schafft eine ganz andere Atmosphäre und Kontaktbereitschaft als der kühle Konferenzraum. Bei einem Glas Wein nach Feierabend können all die Themen angesprochen und Fragen gestellt werden, für die im beruflichen Alltag oft kein Platz ist.

Welche Bereitschaft müssen Unternehmen mitbringen, um Talente zu fördern?

Julian Hessler: Das Wichtigste ist, dass sie ihren Mitarbeitern Perspektiven bieten und das auch offene kommunizieren. Talente auszubilden ist kein Selbstzweck. Wenn Unternehmen in die Ausbildung von Talenten investieren, dann müssen diese auch die Chance bekommen sich in Führungspositionen zu behaupten. Bestimmte Kompetenzen, wie zum Beispiel das Delegieren, können sich erst da entwickeln.

Perspektivlosigkeit führt dazu, dass die Teilnehmer frustriert sind, obwohl das Programm sie eigentlich motivieren soll. Sie werden das Unternehmen früher oder später verlassen und das, was sie während des Programms gelernt haben, bei einem anderen Arbeitgeber anwenden und einsetzen. Das zögerliche Unternehmen hat also nicht nur ein wertvolles Talent verloren, sondern sogar seine Weiterentwicklung finanziert, von der nun im schlimmsten Fall auch noch ein Wettbewerber profitiert.

Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten, ihrem Personal keine Perspektiven aufzuzeigen. Entwicklungsmöglichkeiten und Karriereperspektiven steigern die Mitarbeiterzufriedenheit, was sich auf die Performance der Mitarbeiter auswirkt und letztlich natürlich auch auf den monetären Geschäftserfolg. Eine simple Rechnung.

Was passiert mit Arbeitgebern, die sich der Personalentwicklung verweigern?

Julian Hessler: Das Personal ist die wichtigste Ressource eines Unternehmens. Auch für Automatisierung bedarf es kompetenter Mitarbeiter. Wer dieses Personal nicht fit für die Zukunft macht, der wird über kurz oder lang nicht mehr wettbewerbsfähig sein. Und damit meine ich nicht, dass den Mitarbeiter zu Beginn des Jahres ein Seminarkatalog vorgelegt wird, aus dem sie sich zwei, drei Fortbildungen aussuchen dürfen. Erfolgreiche Personalentwicklung geht weit darüber hinaus und stellt die individuellen Stärken des Mitarbeiters in den Mittelpunkt.

Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern – ganz gleich, ob Nachwuchstalent oder nicht – Möglichkeiten bieten, sich den Anforderungen ihres Jobs entsprechend eigeninitiativ weiterentwickeln zu können. Die Digitalisierung bietet viele gut Lösungen dafür. Frontalunterricht für die gesamte Belegschaft ist jedoch wenig zielführend. Ich sage es gern noch einmal, weil es mir wichtig ist: Kompetenzen entwickelt man im Tun und Handeln, nicht in klassischen Lehrveranstaltungen. Das ist auch in der Wissenschaft Konsens.

Personalentwicklung ist längst kein Nice-to-have mehr, sondern ein Must-have. Dank digitaler Lösungen war es auch nie einfacher als heute, seinen Mitarbeitern den Entwicklungsfreiraum zu geben, der notwendig ist, um maximal von ihren Stärken zu profitieren. Es lohnt sich zumindest für den Anfang einen externen Berater an Bord zu holen, der oft schon mit einfachsten Mitteln zu großen Fortschritten im Talentmanagement beiträgt und die Wettbewerbsfähigkeit dadurch langfristig sichert.

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Hessler.