Phänomene des Marktes Familienunternehmen – Was machen Sie anders?

18.05.2020, 16:26  |  7548   |   |   

Die Privatwirtschaft wird von Familienunternehmen bestimmt: Sie stellen etwa neun von zehn der privaten Unternehmen hierzulande und machen insgesamt knapp 60% der privatwirtschaftlich Beschäftigten aus. Das geht aus der im Jahr 2019 erschienenen Studie „Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen“ der Stiftung Familienunternehmen hervor, die gemeinsam vom ZEW und ifm erstellt wurde. Dr. Marko Gränitz blickt für unsere Partnerredaktion Smart Investor hinter die Kulissen.

Ein besonderer Fokus dieses Typus liegt der Studie zufolge auf einer gelingenden Nachfolgeregelung: Die Geschäftsführer sind vor allem darauf bedacht, die Unternehmensexistenz nicht zu gefährden. Gleichzeitig holen sich insbesondere größere und ältere Familienunternehmen aber auch Unterstützung von externen Managern. Das ist darauf zurückzuführen, dass mit jedem Generationswechsel die Wahrscheinlichkeit zunimmt, dass kein Familienmitglied die Geschäftsführung übernehmen möchte oder aufgrund zunehmender Komplexität dazu in der Lage ist. Deshalb stellen die tatsächlich „eigentümergeführten“ Familienunternehmen eine etwas kleinere Untergruppe der „familienkontrollierten“ Unternehmen dar.

Was können wir von Familienunternehmen lernen?

Interessant ist die Frage, welche besondere strategische Ausrichtung Familienunternehmen aufweisen und welche Auswirkungen dies hat. Das wird in einem Artikel im Harvard Business Review mit dem Titel „What You Can Learn from Family Business“ von den drei Autoren Nicolas Kachaner, Georg Stalk, Jr. und Alain Bloch beschrieben.



Das Trio fasst seine wichtigsten Erkenntnisse aus einer Untersuchung von 149 börsennotierten, familiengeführten Unternehmen mit Umsätzen von mehr als 1 Mrd. USD in Amerika und Europa zusammen. Im Vergleich dazu wurden ihre nicht-familiengeführten Pendants der gleichen Länder, Sektoren und Größe betrachtet:

1) Langfristig denken: Familienunternehmen wahren eine langfristige Perspektive auf Sicht von zehn bis 20 Jahren (Generationendenken), während Anreize in anderen Firmen oft deutlich kurzfristiger ausgelegt sind.

2) Sparsam in guten wie in schlechten Zeiten: Es wird häufig auf unnötige Ausgaben wie etwa eine luxuriöse Lobby am Firmensitz verzichtet, ganz nach dem Motto: „Das am leichtesten verdiente Geld ist das, was man nicht ausgibt.“ Das Geld des Unternehmens wird als das Geld der Familie betrachtet.

3) Möglichst nicht mehr ausgeben als einnehmen: Der freie Cashflow muss nicht ausgeschöpft werden. Es soll nur in die besten Projekte investiert werden, was zu einer Underperformance in den guten Zeiten führt. Gleichzeitig wird ein Puffer für schlechte Zeiten angestrebt, der eine deutlich höhere Stabilität in Krisenzeiten ermöglicht.

4) Geringe Schulden: Familienunternehmen versuchen, möglichst wenig Fremdkapital einzusetzen. Sie möchten nicht als „reich und mutig“ auftreten, sondern sind lieber etwas ängstlich und versuchen, möglichst wenig Kontrolle an ihre Banken abzugeben.

5) Weniger und kleinere Akquisitionen: Zukäufe können Probleme bei der Integration bereiten, Auswirkungen auf die Unternehmenskultur haben und kurz vor einem Abschwung ein schlechtes Timing aufweisen. Deshalb wachsen Familienunternehmen lieber organisch, gehen Joint Ventures ein oder tätigen nur kleine Zukäufe nah am Kerngeschäft.

6) Breit diversifiziert: Gleichzeitig sind viele Familienunternehmen breit aufgestellt. Dies ermöglicht es, das Vermögen der Familie stabiler zu halten und in einzelnen Bereichen antizyklisch zu agieren, wenn Konkurrenten nicht in der Lage dazu sind.

7) Internationale Ausrichtung: Die internationalen Geschäfte sind in der Regel organisch gewachsen oder durch kleinere Übernahmen entstanden, bei denen zum Teil jahrelange Geduld mitgebracht wurde, um in einem neuen Markt erfolgreich zu sein.

8) Talente halten: Die Beschäftigtenzahlen schwanken nicht so stark. Das liegt neben der konservativeren Gesamtstrategie am oft hohen Vertrauensniveau, einer starken Unternehmenskultur und effizienten Teams. Dies kann mehr wert sein, als nur die intelligentesten Köpfe anzuwerben.

Insgesamt zeigte die Studie über die Zyklen im untersuchten Zeitraum von 1997 bis
2009 hinweg in allen untersuchten Ländern eine bessere durchschnittliche Performance der Familienunternehmen.

Es gibt auch Herausforderungen

Die Schattenseite von Familienunternehmen zeigt ein Artikel von Michael J. Roberts mit dem Titel „Managing the Family Business: Entrepreneurs Needed for Long-Run Success“. So lässt sich z.B. beobachten, dass von späteren Generationen des einstigen Gründers erwartet wird, sich um die Geschäfte zu kümmern und Wachstum zu erzielen. Damit ist jedoch nicht unbedingt gemeint, das Unternehmen neu zu erfinden, denn das könnte als illoyal der Familie gegenüber verstanden werden. Dies kann ein erhebliches Hemmnis für Innovationen und notwendige Anpassungen sein. Zudem sind die Familien darauf bedacht, die Kontrolle zu behalten, was zahlreichen Entscheidungen zugrunde liegt. Diese beiden Effekte können langfristig dazu führen, dass das Unternehmen dauerhaft den Anschluss verliert und scheitert.

Familienunternehmen müssen deshalb ein Konzept haben, um sicherzustellen, dass eine Anpassung an veränderte Bedingungen erfolgt. Es ist also unternehmerisches Denken gefragt: Experimente müssen erlaubt und Risiken bewusst eingegangen werden, um weitere Wachstumsoptionen und neue Geschäftszweige zu ermöglichen. Der strukturelle Wandel bzw. die Disruption in einer Branche können neue Wege zur langfristigen Überlebenssicherung erforderlich machen. Eine Möglichkeit dazu besteht darin, ein loyales und talentiertes Management zu gewinnen, mit dem glaubwürdig gleichgerichtete Interessen und Ziele vereinbart werden.

Fazit

Der Fokus vieler familiengeführter Unternehmen liegt zuerst auf dem langfristigen Überleben statt auf der Gewinnmaximierung. Die Familienmitglieder sind sich oft eng verbunden, untereinander loyal und verfolgen gemeinsame Ziele. Faktoren wie sparsames Haushalten, geringere Abhängigkeit von Fremdkapital und niedrige Mitarbeiterschwankungen sind charakteristisch. Allerdings besteht auch das Risiko, dass man sich zu sehr auf die eigene Agenda fokussiert und Innovation sowie Wachstum ausblendet. Das kann dazu führen, dass Familienunternehmen dauerhaft den Anschluss verlieren.

Dr. Marko Gränitz

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(Dieser Artikel aus der Smart Investor-Ausgabe 05/20 bezieht sich auf Daten, die bis zum 17.04.2020 erfasst wurden.)



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