Asset Allcation

Die Vermögenslandschaft von morgen - Seite 4

Der Aufbau von internen Strukturen, der allein schon für das Verständnis von alternativen Assets notwendig ist, wirkt sich ebenso wie die höheren Verwaltungsgebühren für alternative Asset Manager auf die Kostenstrukturen aus. Durch passive Wertpapierstrategien erzielte Einsparungen werden von den durch die zunehmende Allokation in Alternatives steigenden Kosten überkompensiert. Intern und extern werden aber auch Kapazitäten zur Verlängerung der Wertschöpfungskette aufgebaut. Expertisen für Immobilien und Erneuerbare Energien werden erweitert, um Entwicklungsrisiken nehmen und Zielrenditen zumindest konstant halten zu können. Gleichzeitig bauen Investoren auch Know-how für neue Asset-Klassen auf. Ein Leitstern ist dabei auch die Skalierungsfähigkeit, also der ­Abgleich des Volumens an investierbarem Material mit dem Aufwand für Know-how-Aufbau und Neue-Produkte-Prozess. Auf der Anbieterseite meldete jüngst die KGAL, dass man die Wertschöpfungskette mit einer neuen Value-Add-Einheit verlängert habe. Größere Asset Manager wie Blackstone, Apollo oder Partners Group erweitern ­zudem ihr Angebots-Portfolio über Asset-Klassen hinweg zu One-Stop-Shopping-Solutions. 

Unter dem Strich werden die Kapitalanlagekosten steigen. Um die Kostenstrukturen trotzdem einzudämmen, dürfte man für Alternatives über neue Zugangswege sinnen – umso mehr, wenn die Zielrenditen für Private Equity und Immobilien weiter sinken und die General Partner weiter auf ihren Gebührenvorstellungen beharren können. Was für Aktien passive Investments sind, könnten dann für Alternatives kostengünstige Direktinvestments sein. Bereits bestehende Beispiele sind neben Amprion die Beteiligungen der Versicherungskammer Bayern an der gelisteten Private-Equity-Gesellschaft Indus und die Beteiligung der Ärzteversorgung Westfalen-Lippe an der ebenfalls an der Börse notierten Deutsche Wohnen. Statt Management Fees zu zahlen, bekommen die Investoren bei einer solchen Portfoliostrukturierung Dividenden und Aufsichtsratsver­gütungen. Solche Directs sind auch einfacher in der Umsetzung als die viel beschworenen Public Private Partnerships. 

Von höheren Komplexitäten und Kosten profitieren die Angestellten auf Anbieter- und Nachfrageseite. Sicherer werden die Arbeitsplätze aber insbesondere wegen des Konsolidierungsdrucks und auch auf Grund von Run-off-Ambitionen der Versicherer nicht. Ob hierzu das Entstehen von neuen Arbeitsplätzen im Private Wealth und bei Family Offices eine Gegenbewegung sein kann?