3 Auffälligkeiten aus dem Quartalsbericht die jeder Siemens-Aktionär kennen sollte - Seite 2

Aber warum sich den ganzen Fusionsstress antun, wenn es auch allein geht? Die aktuelle Auftragslage ist geradezu sensationell: Bei 2,2 Mrd. Umsatz kamen im vergangenen Quartal 3,2 Mrd. Euro Neugeschäft herein. Es sieht also nicht gerade so aus, als ob die Chinesen alles wegschnappen würden. Hinzu kommt, dass Experten erwarten, dass sich die europäischen Bahnbetreiber verstärkt nach alternativen Lieferanten aus Asien umsehen werden, um ihre Verhandlungsmacht aufrechtzuerhalten.

Da ist sicherlich etwas dran, zumal während der Integration sicherlich noch Reibungsverluste auftreten, die die effiziente Abarbeitung der Aufträge erschweren könnten. Für mich bleibt es dabei, dass Alstom nicht der optimale Partner ist. Viel besser würde mir ein komplementärer Zukauf gefallen, um Siemens Mobility noch breiter im Bereich des intelligenten Transports über alle Verkehrsmittel hinweg zu positionieren. Das wäre eine klasse Börsenstory. Aber zunächst werden wir auch hier Geduld beweisen müssen, bis endgültig entschieden ist, wohin die Reise geht.

Bilanzschmerzen bleiben weiterhin die Regel

Restrukturierungskosten, erhöhte Abschreibungen auf Zukäufe und andere Sondereffekte, die Ergebnis und Bilanz belasten, werden normalerweise als Ausnahmen behandelt. Bei gewöhnlichen Unternehmen sind das eher Einmaleffekte, die in späteren Perioden nicht mehr auftreten und deshalb bei der Bewertung – mit etwas Vorsicht – ausgeklammert werden können.

Bei Siemens habe ich aber mittlerweile die Hoffnung aufgegeben, dass dies jemals der Fall sein wird. Zwar ist es immer noch nützlich, die bereinigten Zahlen zu haben, um einen besseren Vorjahresvergleich durchführen zu können. Aber der „bereinigte Gewinn“ darf hier nicht mit dem „eigentlichen“ oder gar „wahren Gewinn“ verwechselt werden. Denn das würde bedeuten, dass dessen vermeintliches Potenzial tatsächlich erreicht werden könnte, wenn nur nicht diese Sondersachen wären.

Aber nein, bei Siemens gehört es zur Firmenkultur, ständig in die Erneuerung zu investieren, lahmendes Geschäft teuer zurechtzustutzen oder billig abzuverkaufen und Know-how für viel Geld zu akquirieren sowie die Organisationsstruktur alle paar Jahre umzubauen. Das war unter allen Bossen so, von Heinrich von Pierer über Peter Löscher bis zu Joe Kaeser. Aktuell läuft die Umsetzung der „Vision 2020+“, schon Ende März will der Konzern den wesentlichen Teil des Umbaus implementiert haben, was aber nicht bedeutet, dass dann Ruhe einkehrt.