bid ask wie? - 500 Beiträge pro Seite

[vonTrotha]

hi,
wie bzw. wo kann man sehen, in welcher abstufung die bids bzw. asks nach oben bzw. unten gehen?
bin codi kunde und sehe bei rt immer nur das aktuelle gebot mit entsprechender stückzahl....aber ich will sehen was das nächste bid/ask ist....
ich hoffe mich verständlich ausgedrückt zu haben....

thxxx
hvt
ps: bei manchen werten sehe ich nicht mal die genaue stückzahl, da steht in klammern nur (-)...was bedeudet dies?

[SirTom]

test

http://members.aol.com/dougaume/sweet/09.rm

[SirTom]

test

http://members.home.net/trayfullz1/garden-teen5-1.mpg
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[SirTom]

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[SirTom]

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[SirTom]

teen hardcore minimum 2mb each...

http://members.home.net/formaso1/teen-hardcore1.mpg
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[SirTom]

Die Burgbad AG lud ihre Aktionäre, sowie die Aktionärs- und Pressevertreter am 13. Juni 2001 nach Bad Fredeburg im Sauerland zur diesjährigen ordentlichen Hauptversammlung ein. Dieser Einladung folgte auch Michael Neugebauer, der für GSC Research über die Veranstaltung berichtet.
Die Burgbad AG, Hersteller hochwertiger Bad-Ausstattungen, ist in den letzten Monaten in raues Fahrwasser geraten, nachdem der ehemalige Vorstand Fehler gemacht und sich in seiner Arbeit übernommen hat, so dass nach vielen Akquisitionen, die nicht hinreichend integriert worden sind, Probleme aufkamen, denen sich das Unternehmen und vor allem der neue Vorstand nun stellen muss. Der Kurs der Aktie war zwischenzeitlich auf unter 3 Euro abgerutscht, nachdem er insbesondere seit September letzten Jahres infolge der Probleme nochmals deutlich unter Druck kam. Der langfristige Abwärtstrend der Aktie währt inzwischen über drei Jahre.


Bericht des Vorstands

Herr Weißhaar, Generalbevollmächtigter der Burgbad AG, begrüßte die Erschienenen herzlich und erklärte, dass das Jahr 2000 das mit Abstand schlechteste Jahr für das Unternehmen in den letzten 10 Jahren gewesen sei, wenn nicht sogar seit 1967. Konnten in den letzten Jahrzehnten stets steigende Ergebnisse gemeldet werden, sei es nunmehr zu einem Verlust und einem schlechten Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit gekommen.

Konnten vom damaligen Vorstandssprecher in 1998 noch Rekordergebnisse gemeldet werden, wurde 1999 von einem "Ausrutscher" gesprochen. Nach einem guten ersten Quartal seien dann aber die Probleme kumuliert, die eine tief greifende strukturelle Bereinigung und Neuausrichtung notwendig machen.

Waren die Zahlen des ersten Quartals noch gut, flachte der Trend im zweiten Quartal ab, was sich auch im dritten Quartal fortsetzte. Die daher notwendigen Maßnahmen unterstütze er selbst nunmehr als Generalbevollmächtigter und nicht mehr als Vorsitzender des Aufsichtsrates.

Es musste festgestellt werden, dass sich die in 1996/1997 erworbene Schock GmbH zum "Fass ohne Boden" entwickelte, die ehemals ertragsstarke Burgbad GmbH hatte Ertragsprobleme bekommen, und schließlich konnte die "Vier-Marken-Strategie" nicht umgesetzt werden. Auch die Umsätze pro Mitarbeiter seien schließlich rückläufig gewesen bei steigenden Personalkosten. Da auf Grund dieser Entwicklungen schnellstens eine Umstrukturierung stattzufinden hatte, wurde ein Aktionsplan beschlossen. So wurden Standorte zusammengelegt (Greding und Treuchtlingen), nebst dem Abbau von 100 Mitarbeitern, auch am Standort Fredeburg mussten insgesamt 26 Mitarbeiter gekündigt werden.

Schließlich mussten alle Verkaufsprogramme gestrafft und der gemeinsame Vertrieb aller Marken in Deutschland aufgegeben werden, so dass die Marke Burg und die Marken Kama und Schock separat vertrieben werden. Schließlich haben Gespräche mit den Banken stattgefunden, welche die bestehenden Linien ungekürzt aufrecht erhalten haben.

Im Zuge der Umstrukturierungen sind erhebliche Kosten in Höhe von 17,5 Mio. DM angefallen, die in dem Gesamtbetrag der sonstigen betrieblichen Kosten von 45,2 Mio. DM enthalten sind. Der Vertrieb wird künftig ergebnisorientierter geführt, das Verwaltungsgebäude von Schock werde veräußert. Die genutzte Fläche bei Schock wird zur Hälfte vermietet werden (13.000 qm).

Am Jahresende sollen die Umstukturierungen weitgehend abgeschlossen sein, so dass die Gruppe aus den Unternehmen Burg, Kama, Schock, Miral und SEP bestehen wird. Burg soll das Spitzensegment, Kama das gehobene mittlere Segment abdecken, während Schock Spezialist für den Export und die Spiegelschrankproduktion ist. Miral ist in diesem Verbund für art-stone-products zuständig; durch Schwierigkeiten im Genehmigungsverfahren werde sich hier den Beginn der Produktion aber bis zum Jahresende hinauszögern; in die Produktion wurden zwischenzeitlich 10 Mio. DM investiert. Per Jahresende sollen noch 740 von ehemals 930 Mitarbeitern im Jahre 1998 beschäftigt werden.

Im Ausblick auf das erste Quartal 2001 müsse man ganz klar erkennen, dass die Sanitär-Branche sich in einer rezessiven Phase befindet. Dies verwundert nicht angesichts des rückläufigen Wohnungsbaus im Allgemeinen; auch das neue Mietrecht tue sein Übriges zur Verschärfung der Situation. Die konjunkturelle Situation lässt zudem wenig Spielraum bei Privaten, die Nachfrage weiter anzukurbeln. Der Export sei weiterhin schwierig, da Badmöbel aus Deutschland nicht die gewünschte Akzeptanz finden. Da man nach der Umstrukturierung wie bisher bedeutender Anbieter von Badmöbeln bleiben wolle, werden derzeit Kooperationen geplant.

Der Kurs sei natürlich für alle Beteiligten sehr unbefriedigend, jedoch werde das Unternehmen als Möbelhersteller gesehen, das nun einmal in Kumulation von den Problemen der Möbel- und Sanitärbranche heimgesucht werde, von den hausgemachten Problemen einmal abgesehen.

Angesichts der ausgegebenen 3,52 Mio. Aktien, die derzeit bei ca. 8 DM bewertet werden, sei das Unternehmen bei einer Marktkapitalisierung von 28 Mio. DM, aber 50 Mio. DM Eigenkapital unterbewertet. Ohne Branchenprobleme könnte man daher zu dem Schluss kommen, dass das Unternehmen ein Übernahmekandidat ist. Ab 2002 müsse daher wieder Ertrag erwirtschaftet werden, angestrebt werden 5 Prozent vom EBIT.

Nachdem nun die Situation erkannt ist, konnte nicht zuletzt auf Grund der immer noch hohen Eigenkapitalquote von 35,7 Prozent ein Befreiungsschlag gemacht werden, den Turn-around zu meistern. Bei Einsparungen im Personalbereich von 8 Mio. DM soll ein Umsatz von 175 Mio. DM erzielt werden. Das Unternehmen habe keine Leichen im Keller. Zudem habe es einen Ruck in der Belegschaft gegeben, der zuversichtlich stimme.


Allgemeine Diskussion

Herr Zühlke von der Schutzgemeinschaft der Kleinaktionäre (SdK) erklärte, dass die Aktionäre der Burgbad AG nun erfahren müssen, dass das Unternehmen erstmals tief in die roten Zahlen gerutscht sei, wie man es dem Geschäftsbericht entnehmen könne. Das Grundkapital sei fast gänzlich dezimiert, die Kursentwicklung, die man in diesen Dimensionen nur aus dem Neuen Markt kenne, spiegele nur diese Realität wider.

Er fragte, woran es gelegen hat, dass es zu dieser Entwicklung kam und ob man seitens des Vorstands die erforderlichen Maßnahmen ergriffen hat, die Krise zu meistern. Er fragte, ob seine Rechnung von einem um 18 Prozent rückläufigen Umsatz bei Badmöbeln stimme und warum die konjunkturelle Entwicklung so falsch eingeschätzt worden sei.

Hier seien offenbar falsche Indikatoren herangezogen worden, bzw. das Risk-Management sei nicht auf der Höhe der Zeit gewesen; allein die konjunkturelle Entwicklung kann aber für die Probleme bei Burgbad nicht herangezogen werden. Auf der anderen Seite sei es aber auch so, dass für einen Marktführer wie Burgbad die schwierige Marktentwicklung auch Chancen innerhalb einer Marktbereinigung bieten sollte.

Es frage sich dennoch, wie es sein kann, das der Vorstand im Juli/August des abgelaufenen Geschäftsjahres noch von 20-prozentiger Ertragssteigerung spricht und sich das Blatt dann derartig wendet. Man frage sich schon, ob die Entwicklung mit dem eigenen Anspruch, Marktführer zu sein, vereinbar ist. Herr Zühlke wollte daher wissen, ob das Risk-Management richtig aufgebaut sei.

Herr Zühlke mochte den Restrukturierungsaufwand näher aufgeschlüsselt haben anstelle der pauschalen Angabe und fragte kritisch, ob die Quartalsberichte nicht in einem zu positiven Licht verfasst worden seien. Wurde der Erwerb von Schoch, so Herr Zühlke, 1997 noch als Quantensprung gefeiert, müsse man nun im Geschäftsbericht den Eindruck bekommen, dass dort chaotische Zustände geherrscht haben müssen. Man frage sich daher auch, ob bei Schoch nicht ein radikaler Schritt angezeigt gewesen wäre angesichts der Tatsache, dass an den gesteckten Umsatzrenditen berechtigte Zweifel bestehen. Insgesamt seien gut die Hälfte aller M&A-Transaktionen nicht erfolgreich gewesen, so Herr Zühlke weiter.

Zu der S.E.P. erklärte Herr Zühlke, dass man hier ein diffuses Bild geboten bekomme; zumindest finde man im Geschäftsbericht keine Angaben zur Ertragslage. Es frage sich auch, welche Rolle S.E.P. nun im Konzernverbund spielt.

Positiv hob Herr Zühlke hervor, dass wenigstens die Akquisitionen Miral und ASP positive Beiträge geliefert haben, ohne die das Ergebnis sonst noch schlechter ausgefallen wäre. Er frage sich ferner, ob mit der Firma Kuhfuß, die Edelstahlprodukte herstellt und anderen Produkten nicht ein Substitutionswettkampf entstehen könne.

Frau Benner-Heinacher von der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) stellte fest, dass es in der Vergangenheit keine hinreichenden Informationen mehr gegeben hatte, bis dann am 19. Oktober 2000 die Umsatz- und Ertragswarnung herausgekommen sei. Sie vermutete, dass der Aufsichtsrat doch schon vorher informiert gewesen sein müsse; die Aktionäre seien jedenfalls erst mit einer Verzögerung von drei Wochen informiert worden.

Offenbar seien in der letzten Zeit Probleme kumuliert, die auch hausgemacht seien; zwar habe man viel akquiriert, aber wohl wenig Integrationsarbeit geleistet. Sie fragte, was denn die Gründe für das Scheitern des Konzeptes waren. Man habe lesen können, dass die Kosten nicht in den Griff zu bekommen waren, weshalb sie sich Frage stelle, warum der Vorstand hier nicht die Reißleine zog und wer nunmehr für den eingetretenen Schaden verantwortlich zu machen sei.

Sie sehe die Verantwortung beim Vorstand und dort insbesondere bei Herrn Komp; sie fragte, wie langte der Vertrag mit Herrn Komp noch gelaufen wäre, ob nunmehr eine Abfindung gezahlt wurde und ob es hier einen Zusammenhang gebe mit einer im Geschäftsbericht ausgewiesenen Forderung.

Sie wollte weiter erfahren, wie hoch nun künftig die Kosten im Unternehmen zu veranschlagen seien und ob durch Verkäufe von Immobilien außerordentliche Aufwendungen gedeckt werden könnten.

Sie sei jedenfalls froh, dass nun ein Mann mit der notwendigen Erfahrung, die er auch bei Grohe gesammelt hat, die "Löscharbeiten" übernehme, die wohl das ganze Jahr 2001 noch in Anspruch nehmen dürften.

Ferner fragte sie, ob es demnächst einen neuen Vorstandssprecher gebe und ob die Aussagen, die Herr Komp einst machte, noch Geltung haben, was die Umsatzprognosen betrifft. Die Aktionäre müssten jedoch noch viel Geduld haben, bevor die Probleme bereinigt seien; sie appellierte schließlich, der Vorstand möge in Zukunft eine offenere Informationspolitik betreiben.

Ein weiterer Aktionär wollte erfahren, was genau die hausgemachten Probleme seien. Es nütze nichts, wenn das Unternehmen zwar gute Produkte habe, der Aktionär aber angesichts der schlechten Informationspolitik davon nichts merke. Er fragte weiter, wie nun die Analysten von der Zukunft des Unternehmens überzeugt werden sollten, welche die schlechte IR-Arbeit ebenfalls monieren.

Es sei wohl auch schwierig, mit deutschem Design im Ausland Aufmerksamkeit zu erregen. Eigentlich jedoch dürfe man sich über die derzeitige Bewertung des Unternehmens nicht beschweren, angesichts der nun offen zu Tage getretenen Probleme; es sei viel akquiriert worden, was nicht richtig zusammen gehört.

Herr Pomplun erklärte schließlich, dass bei einer aktuellen Marktkapitalisierung von 28 Mio. DM - was der Hälfte des Eigenkapitals entspreche - das Unternehmen trotz der Probleme unterbewertet sei; er begrüßte es, dass die Gewinnrücklagen wenigstens nicht vollständig aufgebraucht worden seien, was schon einmal ein Lichtblick sei. Er meinte auch, dass nicht immer eine Dividende gezahlt werden solle. Eine Thesaurierung sei derzeit besser; im Übrigen wären die Aktionäre wohl auch mit Gratisaktien zufrieden, anstelle einer Dividendenzahlung.

Zwar sei man bei den Banken nun mit der Hälfte des Eigenkapitals (29,4 Mio. DM Verbindlichkeiten) verschuldet, was zwar nicht wünschenswert, aber immer noch vertretbar sei, wenn die Krise jetzt entschieden angegangen werde.

Nach der Frage, in welcher Höhe eigentlich die Mitarbeiter am Grundkapital der Gesellschaft beteiligt seien, hoffe er, dass es bald wieder aufwärts gehen möge, da die Probleme zu bewältigen seien.


Antworten

Der Aufsichtsratsvorsitzende Herr Lammerskitten gab auf die gestellten Fragen bezüglich Herrn Komp hin an, das der Vertrag mit diesem noch mehrere Jahre Laufzeit gehabt hätte; im Übrigen sei aber die im Geschäftsbericht ausgewiesene Forderung nicht im Zusammenhang mit Herrn Komp zu sehen.

Herr Weißhaar erklärte, dass die kumulierten Verluste inklusive der Abschreibungen bei 40 Mio. DM liegen. Nun müsse man die Fehler der Vergangenheit bewältigen und sich neu ausrichten; dies mache aber mit einer Mehrmarken-Politik keinen Sinn, wie von Rednern angeregt wurde.

Wenn Quartalsprognosen gemacht werden, müssten diese auch erreichbar sein, da es sonst ebenfalls keinen Sinn macht, diese herauszugeben. Dies umso mehr angesichts der ebenfalls nicht weg zu diskutierenden Tatsache, dass die Analysten Unternehmen wie Burgbad zu formal prüften; es sei auch so, dass einige Analysten keine hinreichende Branchenkenntnis haben und nicht tief genug in ein Unternehmen hineinschauten, wie z.B. bei Schock, auch wenn man bisher die dort aufgestellten Pläne noch nicht habe umsetzen können.

Nunmehr müsse der Vorstand in den Planungen sehr streng vorgehen; in der Tat sollen daher vor allem auch Immobilien veräußert werden mit den entsprechenden Umbuchungen, die getätigt wurden. Bei allen Problemen halte man aber am Ziel einer schwarzen Null fest. Das Problem sei auch gewesen, dass es bei Miral eine Verzögerung in der Produktion gab; dennoch eigneten sich die Produkte zum Beispiel auch sehr gut für den Sanitärbereich, da die Produkte formbar und besser zu verarbeiten seien als die herkömmlichen Keramikprodukte.

Was die Kritik an der Investor Relation angehe, so wolle der Vorstand nun das Unternehmen erst einmal wieder auf Vordermann bringen, bevor man wieder die Marketingglocken läute. Erreiche man im Herbst das Ziel einer schwarzen Null, werde es auch wieder eine Analystenkonferenz geben.

Was die drei Wochen Zeitspanne zwischen der Aufsichtsratssitzung am 28. September 2000 und der Ad-hoc-Meldung vom 19. Oktober 2000 angeht, so wurde dargelegt, dass es angesichts des Geschäftsverlaufs nicht sinnvoll gewesen wäre, etwa schon im August hierzu etwas zu sagen, da die Entwicklung zu diesem Zeitpunkt noch nicht richtig übersehen werden konnte.

Die Aktivitäten bei Schock ganz einzustellen, wäre nicht der richtige Weg gewesen, da in diesem Falle erheblich höhere Abschreibungen angefallen wären, einmal abgesehen vom Sozialplan, der dann ebenfalls über der Summe von 3,2 Mio. DM gelegen hätte; inzwischen hat sich gezeigt, dass Schock im Ausland der Umsatzträger für den Konzern sei.

Insgesamt muss gesehen werden, dass die Wachstumsraten bei Bad-Armaturen rückläufig sind; vor allem im Mietwohnungsbau seien teurere Armaturen nun einmal nicht denkbar. Der Sanitärbereich hingegen bewege ca. 38 Prozent des Handels. Unter Vertriebsgesichtspunkten wäre zwar eine Verbindung zwischen Burgbad und Kama als Marke ohne den Bereich von Schock denkbar gewesen, dies wäre jedoch im Vertrieb an sich nicht durchzusetzen, schon gar nicht wäre ein neues Vertriebskonzept im Schnellverfahren zu etablieren gewesen. Hier müsse daher noch einige Arbeit geleistet werden.

Dass deutsches Design im Ausland nicht gefragt sei, sei nicht richtig, es werde lediglich eine andere Anmutung der Produkte gewünscht. Als wichtiger Punkt sei schließlich auch die Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit anzusprechen; hier hatte es in der Vergangenheit ebenfalls Probleme gegeben, so dass über die Behebung dieses Problems die Akzeptanz der Produkte ebenfalls wieder erhöht werden kann. Insgesamt sei man aber zuversichtlich, die Probleme bewältigen zu können.


Abstimmungen

Bei einer Gesamtpräsenz von 65,67 Prozent vom Grundkapital wurden alle Tagesordnungspunkte einstimmig angenommen, so die Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat (TOP 2 und 3), die Wahl des Abschlussprüfers (TOP 4), die Umstellung des Grundkapitals auf Euro und die Erhöhung des Grundkapitals aus Gesellschaftsmitteln nebst Satzungsänderung (TOP 5), die Umstellung eines genehmigten Kapitals auf Euro nebst Satzungsänderung (TOP 6), sowie in TOP 7 die Umstellung der Aufsichtsratsvergütung auf Euro.


Fazit und Schlusswort

Es ist derzeit nur zu hoffen, dass nach den aufgetretenen Problemen nunmehr der Turn-around mit einem neuen Vorstand erreicht wird. Die Zahlen des ersten Quartals 2001 lassen noch keine Wende erkennen; geplant ist für das Jahr 2001 jedenfalls ein Umsatz in Höhe von 175 Mio. DM. Prognosen über das hieraus resultierende Ergebnis sind derzeit kaum möglich.

Engagements drängen sich daher nicht auf, vielmehr sollten neuerliche Zahlen abgewartet werden, um zu beurteilen, ob die angestrebten Ziele unter neuer Führung auch umgesetzt werden können. Insofern ist die aktuelle Unterbewertung des Unternehmens nicht wirklich stichhaltig und kein Argument für ein Investment zu diesem Zeitpunkt.


Kontaktadresse

Burgbad AG
Bad Fredeburg
Postfach 2171
57382 Schmallenberg

Tel.: 02974 / 9617 - 0
Fax: 02974 / 9617 - 277

Email: [e-mail]
Internet: www.burgbad.de


Investor Relations
Armin Schöffner

Tel.: 02974 / 9617 - 114
Fax: 02974 / 9617 - 278
Email: [e-mail]






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26.06.2001 12:13 Redakteur: Artikel drucken © 2001 GSC Research

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