Kunert der grosse Sockenraub - 500 Beiträge pro Seite
eröffnet am 18.02.09 20:54:40 von
neuester Beitrag 01.09.09 09:43:03 von
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Liebe Freunde der Kunert Gruppe,
wenn man im u.s Dossier Märklin mit Kunert ersetzt, weiss man warum ich seit zwei Jahres gegen diese Raubritter kämpfe.
Wegen diesen Machenschaften ist die Kunert Gruppe gegen die Wand gefahren worden!
Ich hoffe, dass diese Herrschaften bald zur Rechenschaft gezogen werden.
so long
only
Dossier Märklin - Der große Eisenbahnraub
von Angela Maier (München) und Steffen Klusmann (Hamburg)unter:
http://www.ftd.de/unternehmen/industrie/:Agenda-M%E4rklin-De…
Finanzinvestoren werden oft als "Heuschrecken" beschimpft, die in Unternehmen einfallen, abgrasen und weiterziehen. Was beim Spielzeughersteller Märklin unter dem Deckmantel der Sanierung geschah, war anders: noch schlimmer
Der Mann spricht kaum Deutsch, und in seinem bisherigen Job als Vorstand des Strumpfherstellers Kunert hat er ziemlich versagt. Trotzdem soll Robert Calhoun im Herbst 2008 neuer Chef bei Märklin werden. Den Amerikaner zeichnen zwei Dinge aus, die bei dem Modelleisenbahnhersteller offenbar von Vorteil sind: Calhoun ist ein Vertrauter von Mathias Hink, dem Gründer des Finanzinvestors Kingsbridge. Und er ist sehr, sehr teuer.
Kingsbridge, eine Beteiligungsgesellschaft aus London, gehören in Deutschland sowohl Märklin als auch Kunert. Der Strumpfhersteller aus Immenstadt kämpft seit Jahren ums Überleben, unter der Ägide von Calhoun hat er zuletzt die Lizenz für seine größte und wichtigste Einzelmarke verloren: Burlington. Dieser Calhoun soll jetzt im 180 Kilometer entfernten Göppingen Märklin vor der Pleite retten. Ein Witz? Nein, es ist Methode.
Kingsbridge-Chef Mathias Hink
Als Hinks Co-Investor bei Märklin, die Investmentbank Goldman Sachs, von dem Plan erfährt, vereitelt sie den wundersamen Aufstieg des Amerikaners zum obersten Modelllokführer. Doch Hink bleibt hartnäckig. Wenn er Calhoun nicht an der Märklin-Spitze installieren kann, dann als Berater. Allein für die letzten Monate des vergangenen Jahres kassieren Calhoun und Mary, seine Sekretärin, gut 250.000 Euro. Für den Januar gehen nochmals rund 45.000 Euro an Rob und die gleiche Summe an seine Spitzenkraft Mary. Geholfen hat es nicht. Am 4. Februar meldet Märklin Insolvenz an.
Die Pleite der Göppinger Traditionsfirma ist viel mehr als nur die Folge schlechten Managements. Sie ist ein Paradebeispiel für zügellose Raffgier und dafür, wie pervers das Geschäft mit Sanierungen bisweilen betrieben wird. Und wie schamlos sich Investoren und ihre Geschäftspartner dabei bereichern. Ohne Rücksicht auf das Wohl der Firma und ihrer Beschäftigten. Bei Märklin wurden systematisch Jahr für Jahr Millionen abgesaugt - durch astronomische Geschäftsführer- und Aufsichtsratsbezüge, sündhaft teure Darlehen, Bestandsverminderungen zu Schleuderpreisen und horrende Beraterhonorare.
Als der Insolvenzverwalter Michael Pluta eine Bestandsaufnahme macht, ist er entsetzt: jedes Jahr Honorare in Millionenhöhe. 2006 sind es 10,7 Mio. Euro bei einem Verlust von 13 Mio. Euro. 2007 13,8 Mio. Euro beim Verlust von 16 Mio. Euro. Mit der Durchsicht der Zahlen 2008 ist er noch nicht fertig, doch dürfte sich wenig geändert haben. "Da tränen einem die Augen", sagt Pluta. Ohne diese Beratungskosten "wäre die Firma nicht pleite". Plutas erste Amtshandlung: "Alle Berater raus."
Die Dreistigkeit, in der Märklin von seinen vermeintlichen Sanierern geschröpft wurde, wird erst allmählich erkennbar - und stellt vieles in Deutschland Dagewesene in den Schatten. Dokumente, die der FTD vorliegen, vermitteln vor allem einen Eindruck: Bei Märklin waren moderne Raubritter am Werk. "Das Unternehmen war offenbar von Beginn an als Selbstbedienungsladen konfiguriert", sagt einer, dem die Vorgänge in Göppingen bestens vertraut sind
Für Co-Investor Goldman Sachs ist der Fall Märklin hochnotpeinlich: Die US-Bank hat Kingsbridge jahrelang gewähren lassen - und auffällige Zahlungsflüsse erst gestoppt, als es schon zu spät war.
Wie konnte es zu dem Desaster in Göppingen kommen? Was führten Kingsbridge-Chef Mathias Hink und sein Partner im Schilde? Und welche Rückschlüsse lassen sich daraus ableiten für Kunert und die Kabelfirma Orion Cable, die anderen deutschen Beteiligungen des Finanzinvestors aus London?
Eine Märklin-Modellbahn: Probleme bei Logistik und Qualität
Als Kingsbridge und Goldman im Frühjahr 2006 bei Märklin einsteigen, gelten die neuen Investoren als Hoffnungsträger. Seit Jahren ist das Traditionsunternehmen im Niedergang, ist geschüttelt vom Streit der Erben, der Umsatz sinkt und sinkt. Zuletzt sind es noch 128 Mio. Euro, erwirtschaftet von 1300 Mitarbeitern, davon rund 700 in Deutschland. So verzweifelt sind die Beschäftigten, dass sie in Göppingen für den Verkauf an Kingsbridge demonstrieren. Dann kaufen sie, die Sanierer. Die Mitarbeiter klatschen.
Und zunächst scheinen die Retter auch zu retten. Zwar werden 300 Mitarbeiter entlassen, aber das Management tut etwas. Es investiert, lässt Fassaden streichen, den Parkplatz teeren. Es kämpft um Kunden, bietet Kindern Startsets und neureichen Russen einen Flagship-Store in Moskau. Es senkt die Kosten, lässt Bauteile in Ungarn und China fertigen. Ende 2007 bekommt Kingsbridge einen Preis für Europas besten Turnaround.
Doch immer noch macht Märklin keinen Gewinn. Und immer wieder gibt es den Vorwurf des Missmanagements: Liquiditätsklemmen würden nicht erkannt, die Auslagerung bringe Probleme bei Logistik und Qualität. Ständig wird das Management ausgetauscht. Zuletzt Ende des vergangenen Jahres, als Markenmanager Axel Dietz den Sanierern Ralf Coenen und Rainer Nothwang weicht. Dietz, einst Chef bei Müllermilch, hat zwar den Umsatz wieder leicht erhöht - aber die Kosten sind weiter zu hoch.
Und dann tauchen die ersten Fragen auf: Was wollten die neuen Herren wirklich? Warum diese teuren Berater? Wohin verschwinden die ganzen Millionen? "Die ganze Nummer stinkt. Die Kingsbridge-Leute haben sich durch die Hintertür bedient", heißt es in Kreisen der Kredit gebenden Banken. "Eine ernsthafte Sanierung stand nicht im Vordergrund."
Kingsbridge wehrt sich gegen die Vorwürfe. "Das ist erstunken und erlogen", sagt ein Sprecher auf Anfrage: "Kingsbridge hat bei Märklin dreimal Geld nachgeschossen." Man habe über die drei Jahre 4,5 Mio. Euro in Rechnung gestellt, wovon Märklin 2,8 Mio. Euro gezahlt habe, sagt der Sprecher. Darin enthalten seien Beiratsvergütungen, Managementgebühren sowie 1,3 Mio. Euro von Märklin gezahlte Zinsen.
Doch auch 2,8 Mio. Euro sind eine stolze Summe für ein Unternehmen, das seit der Übernahme durch die Investoren jedes Jahr Verluste gemacht hat. Allein 2008 betrug das Minus vor Steuern 22 Mio. Euro, nach 16 Mio. Euro im Vorjahr. Dass ein Finanzinvestor eine Managementgebühr erhebt und sich in einer solchen Lage des Unternehmens Zinsen auszahlt, ist sehr ungewöhnlich. Schließlich betonen Private-Equity-Firmen immer, sie trügen bei ihren Investitionen das Risiko und verdienten erst am Weiterverkauf.
Außerdem bezweifeln Insider, ob der von Kingsbridge genannte Betrag vollständig ist. Denn die Firmenstruktur, die Kingsbridge für den Märklin-Kauf aufgebaut hat, ist unübersichtlich. "Ein wahrer Tannenbaum ist das, mit dem vieles verdeckt wird", sagt ein Beteiligter. Bis zu 9 Mio. Euro sollen nach Berechnungen von Insidern in diesem Holdinggeflecht versickert sein.
Das beginnt mit Kingsbridge selbst, einer Investmentfirma mit Sitz in Jersey, die zur Wiener Hardt Group gehört und Geld aus deren Fonds investiert. Die Gesellschaft ist in Besitz von Baron Alexander Schweickhardt, der mit einer New Yorker Society-Dame verheiratet ist, regelmäßig zwischen Wien und New York pendelt und mit Hink auch bei anderen Investments zusammenarbeitet. Zwischen dem von Kingsbridge gemanagten "Hardt Group Opportunities Fund" und der operativen Gesellschaft Gebr. Märklin & Cie. hängen vier Zwischengesellschaften, davon zwei mit Sitz in Luxemburg.
"Für eine mittelständische Gesellschaft ist diese Struktur ungewöhnlich kompliziert", sagt Insolvenzverwalter Pluta - und liefert eine Erklärung. "Die Zwischengesellschaften stellen juristische Hürden dar. Eine solche Struktur baut man, um zu verhindern, dass jemand - zum Beispiel der Insolvenzverwalter - rückwärtsgeht und die Geldgeber in Haftung nimmt."
Zudem beschäftigten die Zwischengesellschaften Manager, die auch ins operative Geschäft entsandt wurden: Der Geschäftsführer des Werks in Ungarn, Karlheinz Menrad, war nicht bei Märklin direkt, sondern bei einer der Holdings angestellt, der Adler Toy Beteiligung. Als die Insolvenz naht, ist seine letzte Amtshandlung, die noch offene Position von 104.000 Euro an die Adler Toy Beteiligung zu überweisen. Die Mitarbeiter des Werks bekommen kein Januargehalt mehr.
Eine gesicherte Erkenntnis hat Pluta bereits gewonnen: "Es gibt bei Märklin keinen Geschäftsführer, der auf der Kostenbremse stand." Im Gegenteil, offensichtlich war Kingsbridge an einer detaillierten, nachvollziehbaren Kostenrechnung nicht interessiert. "Es gibt keine Kostenstellenrechnung, aus der man sehen könnte, ob die einzelnen Produktgruppen sich rentieren oder ob zum Beispiel das Werk in Ungarn rentabel zu fahren ist", sagt Pluta. "Das ist, wie wenn ein Kapitän ein Schiff mit verbundenen Augen führt."
Schon das Geld, das Kingsbridge und Goldman Märklin zur Verfügung stellen, ist atemberaubend teuer: Von den 65 Mio. Euro sind 54 Mio. Euro nachrangiges besichertes Fremdkapital (Mezzanine), für das teilweise ein Zinssatz von 17 Prozent verlangt wird. Eine Goldman-Sprecherin betont, dass ein Teil der Zinsen gestundet war und nie mehr als zehn Prozent ausgezahlt wurden.
Die Tranche ist ursprünglich kleiner, wird aber Ende 2007 im Rahmen einer Umfinanzierung aufgestockt. Dabei kassieren Kingsbridge und Goldman Zinsen, eine Vorfälligkeitsentschädigung und eine Gebühr für das Arrangement der Schuldenaufstockung. Für alle drei Posten muss Märklin fast 6 Mio. Euro an die Investoren überweisen.
Und dann die Berater. Märklin plagt eine Flut von externen Managern. Immer wieder verpflichtet Kingsbridge Berater mit absurd hohen Vergütungen. Zwischen denen und Leuten bei Märklin habe seit Jahren "kalter Hass" geherrscht, heißt es. Kein Wunder bei sechsstelligen Honoraren - teilweise pro Woche. 2008 liegt der außerordentliche Restrukturierungsaufwand bei 4 Mio. Euro, hinzu kommen 3,8 Mio. Euro für Rechts- und Beratungshonorare. Das sind hohe Summen für ein Unternehmen dieser Größe. Zu hoch.
Allein die US-Beratung Alix Partners, die zeitweise auch die Geschäftsführung stellt, kostet Märklin rund 7 Mio. Euro in anderthalb Jahren. Nicht selten geben Berater an den Auftraggeber eine Vermittlergebühr zurück - was Alix aber weit von sich weist.
Kaum hat Alix die Grobarbeiten erledigt und unter anderem das Werk im thüringischen Sonneberg mit 220 Mitarbeitern geschlossen, lockt Kingsbridge-Chef Hink üppig dotierte Manager zu dem Mittelständler.
Allen voran Axel Dietz, Ex-Chef von Theo Müller und zuvor bei Konzernen wie Philip Morris und Tchibo tätig. Bevor er sein Amt antritt, trifft er einige wegweisende Entscheidungen: Er ruft, so erzählt man sich bei Märklin, seine künftige Sekretärin an, sie solle ihm einen Audi Q7 bestellen. Diese fragt, wohin sie die Liste mit den möglichen Extras schicken soll. Da sagt Dietz nur: "Nehmen Sie alle." Dietz verordnet Märklin eine Expansionsstrategie, die fehlschlägt. Anderthalb Jahre später ist er wieder abgesetzt.
Der nächste Extraposten, den der Modellbahnhersteller teuer bezahlten muss, sind die Beiräte, die entlohnt werden wie Dax-Aufsichtsräte. Über 400.000 Euro erhalten die drei Beiratsmitglieder neben den Kingsbridge-Vertretern Hink und Ion Florescu allein im Jahr 2008, wovon den Löwenanteil der Beiratsvorsitzende Michel Perraudin kassiert. Dies ist dem früheren Adidas-Vorstand jedoch nicht genug: Er rechnet zusätzlich Beratungshonorare ab: 2008 über 100.000 Euro.
Noch deutlich vermögensvernichtender ist der Posten "Verschrottungen". Die belaufen sich bei Märklin allein im Jahr 2006 auf knapp 5 Mio. Euro, davon fallen über 3 Mio. Euro als außerordentlicher Betrag an. Hinter diesem Posten verbergen sich Artikel, die zu Kilopreisen aus dem Bestand genommen wurden, in denen aber enorme Werte schlummern. Offiziell wird im Rahmen dieser Aktion die Zahl der Hausmuster von zwei auf nunmehr ein Muster reduziert. Experten vermuten, dass die Artikel auf dem freien Markt mit üppigen Margen weiterverkauft werden können.
Ist Kingsbridges Vorgehen bei Märklin Programm? Viele Kleinaktionäre von Kunert, die sich nach der Märklin-Insolvenz zuhauf bei der Financial Times Deutschland gemeldet haben, vermuten dies.
Bei Kunert zeigen sich ähnliche Symptome wie bei Märklin: Alle Jahre wieder hohe "Restrukturierungsaufwendungen", die Beraterkosten in der Regel einschließen, ständige Vorstandswechsel - und jedes Jahr hohe Verluste. Auch Kunert wird von einer Luxemburger Gesellschaft gesteuert, der Julius Textile Investment S.à.r.l. Noch undurchsichtiger ist die Rolle von Kingsbridge bei Orion Cable, der drittgrößten deutschen Kabelgesellschaft. Auf der Internetseite der Hardt Group ist zu lesen, diese sei bei Orion im September 2007 ausgestiegen. Hink indes hat im November 2007 noch behauptet, Kingsbridge sei weiter Teil des Eignerkonsortiums aus Finanzinvestoren.
Ein Kingsbridge-Sprecher liefert eine - allerdings unbefriedigende - Erklärung: Die Hardt Group habe den Fondstopf, aus dem der Einstieg finanziert wurde, weiterveräußert. Manager dieses Fonds sei aber weiter Kingsbridge. Dem Beirat von Orion gehören Hink und Florescu allerdings schon seit über einem Jahr nicht mehr an.
Wer derzeit Eigentümer von Orion ist, bleibt im Dunkeln. Formell gehört Orion der Escaline S.à.r.l. - wiederum eine Luxemburger Gesellschaft. Wer die Escaline-Anteile hält, wollte weder Kingsbridge noch ein Sprecher von Orion preisgeben. Womöglich weil die Eigentümer an ihrem Investment wenig Freude haben: Orion zählt unter den deutschen Unternehmen in Private-Equity-Hand zu denen mit der höchsten Verschuldung. Dafür sind die Darlehen mit bis zu 14 Prozent hoch verzinst. Da die komplette Bedienung dieser Schulden kaum möglich scheint, sind Kredite an der Kabelfirma derzeit mit hohen Abschlägen zu haben. Was umgekehrt bedeutet: Das Kapital der Eigner ist aktuell nichts mehr wert.
Vielleicht treiben solche Sorgen auch Goldman Sachs, als dem Co-Investor im Sommer 2008 Zweifel kommen, ob in Göppingen alles mit rechten Dingen zugeht. So wundern sich die Banker, dass der Wareneinsatz im Werk Ungarn enorm erhöht wurde und die Vorkalkulation weit übersteigt. Ihre Anfrage diesbezüglich lässt Hink unbeantwortet. Auch die Nutzung des hochmodernen SAP-Systems wirft Fragen auf: Die Stammdaten wurden nicht sauber gepflegt, das Vorjahr wurde quasi immer auf null gestellt, Buchungen und Stammdaten müssen immer wieder neu angelegt werden. Diese besondere Form der Vergangenheitsbewältigung aber macht die Nutzung des SAP-Systems sinnlos. Der Verdacht: Hier soll etwas verschleiert werden.
Und so zieht Goldman schließlich Ende des Jahres die Reißleine. Bereits Mitte 2008 hatte es ein internes Firmengericht gegeben, ein höchst seltenes Ereignis. Zwei Londoner Banker, die den Märklin-Deal mit Kingsbridge eingefädelt hatten, werden fristlos gefeuert, alle Zahlungen an Hink gestoppt.
Panisch sehen die Goldman-Banker ihr Investment in Höhe von 50 Mio. Euro dahinschmelzen, versuchen zu retten, was kaum mehr zu retten ist: Sie suchen nach Käufern für Märklin. Mit Erfolg, ein Investor soll so gut wie angebissen haben.
Doch die Verhandlungen ziehen sich hin, werden immer wieder verschleppt. Als schließlich die Hausbanken die Konten einfrieren und Kreditlinien über 50 Mio. Euro nicht verlängern, bleibt Anfang Februar nur der Gang in die Insolvenz. Märklin, ausgenommen, ausgezehrt, ist zahlungsunfähig.
All dies führt mehrere Insider zu der Vermutung: Hink verfolge bei Märklin eine ganz eigene Agenda. Er wolle mit Märklin weitermachen und aus der Konkursmasse die wertvollen Rechte, Patente, Gussformen, Werkzeuge und das Werk in Ungarn herauskaufen, das - völlig ungewöhnlich in einer solchen Krise - nicht an die Banken verpfändet und völlig lastenfrei ist.
Natürlich bietet Hink nicht direkt: Als Interessent auftreten soll eine der Zwischengesellschaften - die Adler Toy Beteiligungsgesellschaft.
Bereits im Herbst 2008 hatte Hink freimütig erklärt, er plane einen "Asset-Deal" und habe einen Investor, der an den Rechten interessiert sei. Dafür spricht auch Hinks Verhandlungstaktik mit den Banken: Diese forderten in der Endphase Hink zu einer Kapitalspritze von 5 Mio. Euro auf, damit sie ihre Kreditlinien wieder freigeben.
Das war aus Sicht der Banken notwendig, da sich immer neue Löcher bei Märklin auftaten. Hink stellte dafür jedoch Bedingungen - unter anderem, dass er dafür das ungarische Werk in Györ als Sicherheit erhält.
Nun hängt alles von dem Insolvenzverwalter Michael Pluta ab. Dieser bezeichnet die Insolvenz als "Befreiung". Er sucht einen Investor, der viele Arbeitsplätze dauerhaft erhalten und die traditionsreiche Firma "wieder zur vollen Blüte bringen" will. Einen, der "Herzblut" mitbringt. "Ich sehe eine Zukunft für das Unternehmen", sagt Pluta. Der Name Hink sollte darin besser nicht vorkommen.
wenn man im u.s Dossier Märklin mit Kunert ersetzt, weiss man warum ich seit zwei Jahres gegen diese Raubritter kämpfe.
Wegen diesen Machenschaften ist die Kunert Gruppe gegen die Wand gefahren worden!
Ich hoffe, dass diese Herrschaften bald zur Rechenschaft gezogen werden.
so long
only
Dossier Märklin - Der große Eisenbahnraub
von Angela Maier (München) und Steffen Klusmann (Hamburg)unter:
http://www.ftd.de/unternehmen/industrie/:Agenda-M%E4rklin-De…
Finanzinvestoren werden oft als "Heuschrecken" beschimpft, die in Unternehmen einfallen, abgrasen und weiterziehen. Was beim Spielzeughersteller Märklin unter dem Deckmantel der Sanierung geschah, war anders: noch schlimmer
Der Mann spricht kaum Deutsch, und in seinem bisherigen Job als Vorstand des Strumpfherstellers Kunert hat er ziemlich versagt. Trotzdem soll Robert Calhoun im Herbst 2008 neuer Chef bei Märklin werden. Den Amerikaner zeichnen zwei Dinge aus, die bei dem Modelleisenbahnhersteller offenbar von Vorteil sind: Calhoun ist ein Vertrauter von Mathias Hink, dem Gründer des Finanzinvestors Kingsbridge. Und er ist sehr, sehr teuer.
Kingsbridge, eine Beteiligungsgesellschaft aus London, gehören in Deutschland sowohl Märklin als auch Kunert. Der Strumpfhersteller aus Immenstadt kämpft seit Jahren ums Überleben, unter der Ägide von Calhoun hat er zuletzt die Lizenz für seine größte und wichtigste Einzelmarke verloren: Burlington. Dieser Calhoun soll jetzt im 180 Kilometer entfernten Göppingen Märklin vor der Pleite retten. Ein Witz? Nein, es ist Methode.
Kingsbridge-Chef Mathias Hink
Als Hinks Co-Investor bei Märklin, die Investmentbank Goldman Sachs, von dem Plan erfährt, vereitelt sie den wundersamen Aufstieg des Amerikaners zum obersten Modelllokführer. Doch Hink bleibt hartnäckig. Wenn er Calhoun nicht an der Märklin-Spitze installieren kann, dann als Berater. Allein für die letzten Monate des vergangenen Jahres kassieren Calhoun und Mary, seine Sekretärin, gut 250.000 Euro. Für den Januar gehen nochmals rund 45.000 Euro an Rob und die gleiche Summe an seine Spitzenkraft Mary. Geholfen hat es nicht. Am 4. Februar meldet Märklin Insolvenz an.
Die Pleite der Göppinger Traditionsfirma ist viel mehr als nur die Folge schlechten Managements. Sie ist ein Paradebeispiel für zügellose Raffgier und dafür, wie pervers das Geschäft mit Sanierungen bisweilen betrieben wird. Und wie schamlos sich Investoren und ihre Geschäftspartner dabei bereichern. Ohne Rücksicht auf das Wohl der Firma und ihrer Beschäftigten. Bei Märklin wurden systematisch Jahr für Jahr Millionen abgesaugt - durch astronomische Geschäftsführer- und Aufsichtsratsbezüge, sündhaft teure Darlehen, Bestandsverminderungen zu Schleuderpreisen und horrende Beraterhonorare.
Als der Insolvenzverwalter Michael Pluta eine Bestandsaufnahme macht, ist er entsetzt: jedes Jahr Honorare in Millionenhöhe. 2006 sind es 10,7 Mio. Euro bei einem Verlust von 13 Mio. Euro. 2007 13,8 Mio. Euro beim Verlust von 16 Mio. Euro. Mit der Durchsicht der Zahlen 2008 ist er noch nicht fertig, doch dürfte sich wenig geändert haben. "Da tränen einem die Augen", sagt Pluta. Ohne diese Beratungskosten "wäre die Firma nicht pleite". Plutas erste Amtshandlung: "Alle Berater raus."
Die Dreistigkeit, in der Märklin von seinen vermeintlichen Sanierern geschröpft wurde, wird erst allmählich erkennbar - und stellt vieles in Deutschland Dagewesene in den Schatten. Dokumente, die der FTD vorliegen, vermitteln vor allem einen Eindruck: Bei Märklin waren moderne Raubritter am Werk. "Das Unternehmen war offenbar von Beginn an als Selbstbedienungsladen konfiguriert", sagt einer, dem die Vorgänge in Göppingen bestens vertraut sind
Für Co-Investor Goldman Sachs ist der Fall Märklin hochnotpeinlich: Die US-Bank hat Kingsbridge jahrelang gewähren lassen - und auffällige Zahlungsflüsse erst gestoppt, als es schon zu spät war.
Wie konnte es zu dem Desaster in Göppingen kommen? Was führten Kingsbridge-Chef Mathias Hink und sein Partner im Schilde? Und welche Rückschlüsse lassen sich daraus ableiten für Kunert und die Kabelfirma Orion Cable, die anderen deutschen Beteiligungen des Finanzinvestors aus London?
Eine Märklin-Modellbahn: Probleme bei Logistik und Qualität
Als Kingsbridge und Goldman im Frühjahr 2006 bei Märklin einsteigen, gelten die neuen Investoren als Hoffnungsträger. Seit Jahren ist das Traditionsunternehmen im Niedergang, ist geschüttelt vom Streit der Erben, der Umsatz sinkt und sinkt. Zuletzt sind es noch 128 Mio. Euro, erwirtschaftet von 1300 Mitarbeitern, davon rund 700 in Deutschland. So verzweifelt sind die Beschäftigten, dass sie in Göppingen für den Verkauf an Kingsbridge demonstrieren. Dann kaufen sie, die Sanierer. Die Mitarbeiter klatschen.
Und zunächst scheinen die Retter auch zu retten. Zwar werden 300 Mitarbeiter entlassen, aber das Management tut etwas. Es investiert, lässt Fassaden streichen, den Parkplatz teeren. Es kämpft um Kunden, bietet Kindern Startsets und neureichen Russen einen Flagship-Store in Moskau. Es senkt die Kosten, lässt Bauteile in Ungarn und China fertigen. Ende 2007 bekommt Kingsbridge einen Preis für Europas besten Turnaround.
Doch immer noch macht Märklin keinen Gewinn. Und immer wieder gibt es den Vorwurf des Missmanagements: Liquiditätsklemmen würden nicht erkannt, die Auslagerung bringe Probleme bei Logistik und Qualität. Ständig wird das Management ausgetauscht. Zuletzt Ende des vergangenen Jahres, als Markenmanager Axel Dietz den Sanierern Ralf Coenen und Rainer Nothwang weicht. Dietz, einst Chef bei Müllermilch, hat zwar den Umsatz wieder leicht erhöht - aber die Kosten sind weiter zu hoch.
Und dann tauchen die ersten Fragen auf: Was wollten die neuen Herren wirklich? Warum diese teuren Berater? Wohin verschwinden die ganzen Millionen? "Die ganze Nummer stinkt. Die Kingsbridge-Leute haben sich durch die Hintertür bedient", heißt es in Kreisen der Kredit gebenden Banken. "Eine ernsthafte Sanierung stand nicht im Vordergrund."
Kingsbridge wehrt sich gegen die Vorwürfe. "Das ist erstunken und erlogen", sagt ein Sprecher auf Anfrage: "Kingsbridge hat bei Märklin dreimal Geld nachgeschossen." Man habe über die drei Jahre 4,5 Mio. Euro in Rechnung gestellt, wovon Märklin 2,8 Mio. Euro gezahlt habe, sagt der Sprecher. Darin enthalten seien Beiratsvergütungen, Managementgebühren sowie 1,3 Mio. Euro von Märklin gezahlte Zinsen.
Doch auch 2,8 Mio. Euro sind eine stolze Summe für ein Unternehmen, das seit der Übernahme durch die Investoren jedes Jahr Verluste gemacht hat. Allein 2008 betrug das Minus vor Steuern 22 Mio. Euro, nach 16 Mio. Euro im Vorjahr. Dass ein Finanzinvestor eine Managementgebühr erhebt und sich in einer solchen Lage des Unternehmens Zinsen auszahlt, ist sehr ungewöhnlich. Schließlich betonen Private-Equity-Firmen immer, sie trügen bei ihren Investitionen das Risiko und verdienten erst am Weiterverkauf.
Außerdem bezweifeln Insider, ob der von Kingsbridge genannte Betrag vollständig ist. Denn die Firmenstruktur, die Kingsbridge für den Märklin-Kauf aufgebaut hat, ist unübersichtlich. "Ein wahrer Tannenbaum ist das, mit dem vieles verdeckt wird", sagt ein Beteiligter. Bis zu 9 Mio. Euro sollen nach Berechnungen von Insidern in diesem Holdinggeflecht versickert sein.
Das beginnt mit Kingsbridge selbst, einer Investmentfirma mit Sitz in Jersey, die zur Wiener Hardt Group gehört und Geld aus deren Fonds investiert. Die Gesellschaft ist in Besitz von Baron Alexander Schweickhardt, der mit einer New Yorker Society-Dame verheiratet ist, regelmäßig zwischen Wien und New York pendelt und mit Hink auch bei anderen Investments zusammenarbeitet. Zwischen dem von Kingsbridge gemanagten "Hardt Group Opportunities Fund" und der operativen Gesellschaft Gebr. Märklin & Cie. hängen vier Zwischengesellschaften, davon zwei mit Sitz in Luxemburg.
"Für eine mittelständische Gesellschaft ist diese Struktur ungewöhnlich kompliziert", sagt Insolvenzverwalter Pluta - und liefert eine Erklärung. "Die Zwischengesellschaften stellen juristische Hürden dar. Eine solche Struktur baut man, um zu verhindern, dass jemand - zum Beispiel der Insolvenzverwalter - rückwärtsgeht und die Geldgeber in Haftung nimmt."
Zudem beschäftigten die Zwischengesellschaften Manager, die auch ins operative Geschäft entsandt wurden: Der Geschäftsführer des Werks in Ungarn, Karlheinz Menrad, war nicht bei Märklin direkt, sondern bei einer der Holdings angestellt, der Adler Toy Beteiligung. Als die Insolvenz naht, ist seine letzte Amtshandlung, die noch offene Position von 104.000 Euro an die Adler Toy Beteiligung zu überweisen. Die Mitarbeiter des Werks bekommen kein Januargehalt mehr.
Eine gesicherte Erkenntnis hat Pluta bereits gewonnen: "Es gibt bei Märklin keinen Geschäftsführer, der auf der Kostenbremse stand." Im Gegenteil, offensichtlich war Kingsbridge an einer detaillierten, nachvollziehbaren Kostenrechnung nicht interessiert. "Es gibt keine Kostenstellenrechnung, aus der man sehen könnte, ob die einzelnen Produktgruppen sich rentieren oder ob zum Beispiel das Werk in Ungarn rentabel zu fahren ist", sagt Pluta. "Das ist, wie wenn ein Kapitän ein Schiff mit verbundenen Augen führt."
Schon das Geld, das Kingsbridge und Goldman Märklin zur Verfügung stellen, ist atemberaubend teuer: Von den 65 Mio. Euro sind 54 Mio. Euro nachrangiges besichertes Fremdkapital (Mezzanine), für das teilweise ein Zinssatz von 17 Prozent verlangt wird. Eine Goldman-Sprecherin betont, dass ein Teil der Zinsen gestundet war und nie mehr als zehn Prozent ausgezahlt wurden.
Die Tranche ist ursprünglich kleiner, wird aber Ende 2007 im Rahmen einer Umfinanzierung aufgestockt. Dabei kassieren Kingsbridge und Goldman Zinsen, eine Vorfälligkeitsentschädigung und eine Gebühr für das Arrangement der Schuldenaufstockung. Für alle drei Posten muss Märklin fast 6 Mio. Euro an die Investoren überweisen.
Und dann die Berater. Märklin plagt eine Flut von externen Managern. Immer wieder verpflichtet Kingsbridge Berater mit absurd hohen Vergütungen. Zwischen denen und Leuten bei Märklin habe seit Jahren "kalter Hass" geherrscht, heißt es. Kein Wunder bei sechsstelligen Honoraren - teilweise pro Woche. 2008 liegt der außerordentliche Restrukturierungsaufwand bei 4 Mio. Euro, hinzu kommen 3,8 Mio. Euro für Rechts- und Beratungshonorare. Das sind hohe Summen für ein Unternehmen dieser Größe. Zu hoch.
Allein die US-Beratung Alix Partners, die zeitweise auch die Geschäftsführung stellt, kostet Märklin rund 7 Mio. Euro in anderthalb Jahren. Nicht selten geben Berater an den Auftraggeber eine Vermittlergebühr zurück - was Alix aber weit von sich weist.
Kaum hat Alix die Grobarbeiten erledigt und unter anderem das Werk im thüringischen Sonneberg mit 220 Mitarbeitern geschlossen, lockt Kingsbridge-Chef Hink üppig dotierte Manager zu dem Mittelständler.
Allen voran Axel Dietz, Ex-Chef von Theo Müller und zuvor bei Konzernen wie Philip Morris und Tchibo tätig. Bevor er sein Amt antritt, trifft er einige wegweisende Entscheidungen: Er ruft, so erzählt man sich bei Märklin, seine künftige Sekretärin an, sie solle ihm einen Audi Q7 bestellen. Diese fragt, wohin sie die Liste mit den möglichen Extras schicken soll. Da sagt Dietz nur: "Nehmen Sie alle." Dietz verordnet Märklin eine Expansionsstrategie, die fehlschlägt. Anderthalb Jahre später ist er wieder abgesetzt.
Der nächste Extraposten, den der Modellbahnhersteller teuer bezahlten muss, sind die Beiräte, die entlohnt werden wie Dax-Aufsichtsräte. Über 400.000 Euro erhalten die drei Beiratsmitglieder neben den Kingsbridge-Vertretern Hink und Ion Florescu allein im Jahr 2008, wovon den Löwenanteil der Beiratsvorsitzende Michel Perraudin kassiert. Dies ist dem früheren Adidas-Vorstand jedoch nicht genug: Er rechnet zusätzlich Beratungshonorare ab: 2008 über 100.000 Euro.
Noch deutlich vermögensvernichtender ist der Posten "Verschrottungen". Die belaufen sich bei Märklin allein im Jahr 2006 auf knapp 5 Mio. Euro, davon fallen über 3 Mio. Euro als außerordentlicher Betrag an. Hinter diesem Posten verbergen sich Artikel, die zu Kilopreisen aus dem Bestand genommen wurden, in denen aber enorme Werte schlummern. Offiziell wird im Rahmen dieser Aktion die Zahl der Hausmuster von zwei auf nunmehr ein Muster reduziert. Experten vermuten, dass die Artikel auf dem freien Markt mit üppigen Margen weiterverkauft werden können.
Ist Kingsbridges Vorgehen bei Märklin Programm? Viele Kleinaktionäre von Kunert, die sich nach der Märklin-Insolvenz zuhauf bei der Financial Times Deutschland gemeldet haben, vermuten dies.
Bei Kunert zeigen sich ähnliche Symptome wie bei Märklin: Alle Jahre wieder hohe "Restrukturierungsaufwendungen", die Beraterkosten in der Regel einschließen, ständige Vorstandswechsel - und jedes Jahr hohe Verluste. Auch Kunert wird von einer Luxemburger Gesellschaft gesteuert, der Julius Textile Investment S.à.r.l. Noch undurchsichtiger ist die Rolle von Kingsbridge bei Orion Cable, der drittgrößten deutschen Kabelgesellschaft. Auf der Internetseite der Hardt Group ist zu lesen, diese sei bei Orion im September 2007 ausgestiegen. Hink indes hat im November 2007 noch behauptet, Kingsbridge sei weiter Teil des Eignerkonsortiums aus Finanzinvestoren.
Ein Kingsbridge-Sprecher liefert eine - allerdings unbefriedigende - Erklärung: Die Hardt Group habe den Fondstopf, aus dem der Einstieg finanziert wurde, weiterveräußert. Manager dieses Fonds sei aber weiter Kingsbridge. Dem Beirat von Orion gehören Hink und Florescu allerdings schon seit über einem Jahr nicht mehr an.
Wer derzeit Eigentümer von Orion ist, bleibt im Dunkeln. Formell gehört Orion der Escaline S.à.r.l. - wiederum eine Luxemburger Gesellschaft. Wer die Escaline-Anteile hält, wollte weder Kingsbridge noch ein Sprecher von Orion preisgeben. Womöglich weil die Eigentümer an ihrem Investment wenig Freude haben: Orion zählt unter den deutschen Unternehmen in Private-Equity-Hand zu denen mit der höchsten Verschuldung. Dafür sind die Darlehen mit bis zu 14 Prozent hoch verzinst. Da die komplette Bedienung dieser Schulden kaum möglich scheint, sind Kredite an der Kabelfirma derzeit mit hohen Abschlägen zu haben. Was umgekehrt bedeutet: Das Kapital der Eigner ist aktuell nichts mehr wert.
Vielleicht treiben solche Sorgen auch Goldman Sachs, als dem Co-Investor im Sommer 2008 Zweifel kommen, ob in Göppingen alles mit rechten Dingen zugeht. So wundern sich die Banker, dass der Wareneinsatz im Werk Ungarn enorm erhöht wurde und die Vorkalkulation weit übersteigt. Ihre Anfrage diesbezüglich lässt Hink unbeantwortet. Auch die Nutzung des hochmodernen SAP-Systems wirft Fragen auf: Die Stammdaten wurden nicht sauber gepflegt, das Vorjahr wurde quasi immer auf null gestellt, Buchungen und Stammdaten müssen immer wieder neu angelegt werden. Diese besondere Form der Vergangenheitsbewältigung aber macht die Nutzung des SAP-Systems sinnlos. Der Verdacht: Hier soll etwas verschleiert werden.
Und so zieht Goldman schließlich Ende des Jahres die Reißleine. Bereits Mitte 2008 hatte es ein internes Firmengericht gegeben, ein höchst seltenes Ereignis. Zwei Londoner Banker, die den Märklin-Deal mit Kingsbridge eingefädelt hatten, werden fristlos gefeuert, alle Zahlungen an Hink gestoppt.
Panisch sehen die Goldman-Banker ihr Investment in Höhe von 50 Mio. Euro dahinschmelzen, versuchen zu retten, was kaum mehr zu retten ist: Sie suchen nach Käufern für Märklin. Mit Erfolg, ein Investor soll so gut wie angebissen haben.
Doch die Verhandlungen ziehen sich hin, werden immer wieder verschleppt. Als schließlich die Hausbanken die Konten einfrieren und Kreditlinien über 50 Mio. Euro nicht verlängern, bleibt Anfang Februar nur der Gang in die Insolvenz. Märklin, ausgenommen, ausgezehrt, ist zahlungsunfähig.
All dies führt mehrere Insider zu der Vermutung: Hink verfolge bei Märklin eine ganz eigene Agenda. Er wolle mit Märklin weitermachen und aus der Konkursmasse die wertvollen Rechte, Patente, Gussformen, Werkzeuge und das Werk in Ungarn herauskaufen, das - völlig ungewöhnlich in einer solchen Krise - nicht an die Banken verpfändet und völlig lastenfrei ist.
Natürlich bietet Hink nicht direkt: Als Interessent auftreten soll eine der Zwischengesellschaften - die Adler Toy Beteiligungsgesellschaft.
Bereits im Herbst 2008 hatte Hink freimütig erklärt, er plane einen "Asset-Deal" und habe einen Investor, der an den Rechten interessiert sei. Dafür spricht auch Hinks Verhandlungstaktik mit den Banken: Diese forderten in der Endphase Hink zu einer Kapitalspritze von 5 Mio. Euro auf, damit sie ihre Kreditlinien wieder freigeben.
Das war aus Sicht der Banken notwendig, da sich immer neue Löcher bei Märklin auftaten. Hink stellte dafür jedoch Bedingungen - unter anderem, dass er dafür das ungarische Werk in Györ als Sicherheit erhält.
Nun hängt alles von dem Insolvenzverwalter Michael Pluta ab. Dieser bezeichnet die Insolvenz als "Befreiung". Er sucht einen Investor, der viele Arbeitsplätze dauerhaft erhalten und die traditionsreiche Firma "wieder zur vollen Blüte bringen" will. Einen, der "Herzblut" mitbringt. "Ich sehe eine Zukunft für das Unternehmen", sagt Pluta. Der Name Hink sollte darin besser nicht vorkommen.
Antwort auf Beitrag Nr.: 36.606.553 von onlythebest am 18.02.09 20:54:40Interessanter Artikel! Da kann einem wirklich der Hals schwellen; die Frage ist nur ob solchem Raubrittertum jemals ein Ende bzw. auch nur eine Grenze gesetzt werden kann - ich glaube nicht.
ich bin erschüttert.
grohe,berentzen,rosenthal,kunert,märklin-überall schwache firmenlenker,die es zulassen,das die hyänen zum abendessen kommen........
hyänas only laugh for fun.....
cf
grohe,berentzen,rosenthal,kunert,märklin-überall schwache firmenlenker,die es zulassen,das die hyänen zum abendessen kommen........
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Antwort auf Beitrag Nr.: 36.606.553 von onlythebest am 18.02.09 20:54:40
schick mal ne kopie an die merkel
schick mal ne kopie an die merkel
Leider versauen diese schwarzen Schafe das Bild des Managers. Ich würde so ewtas aber eher als Betrug titulieren. Leider sind diese Machenschaften nicht neu. Anfang der 90ziger kamen einighe dubiose Menschen in die neuen Bundesländer und konnten mit ähnlichen Methoden eine Stange Geld verdienen. Sicherlich waren viele Produkte nicht Wettbewerbsfähig, aber Vielfach leideten diese(aus den neuen Bundesländern) Unternehmen darunter, dass man den Managerausschuss erhalten hat. Die Angleichung der wirtschaftlichen Kräfte aneinander hätte durchaus schneller gelingen können.
Erst in der Krisenzeit werden sie offensichtlich, da man das ganze hier und da zu weit getrieben hat. Möchte nicht Wissen, wieviel zu besseren Zeiten, in einem unrechmäßigem Verhältnis, aus den Unternehmen gezogen wurde.
Erst in der Krisenzeit werden sie offensichtlich, da man das ganze hier und da zu weit getrieben hat. Möchte nicht Wissen, wieviel zu besseren Zeiten, in einem unrechmäßigem Verhältnis, aus den Unternehmen gezogen wurde.
Trading Spotlight
Antwort auf Beitrag Nr.: 36.606.951 von suuperbua am 18.02.09 21:43:55kapiert die doch eh nicht
Antwort auf Beitrag Nr.: 36.607.901 von curacanne am 19.02.09 01:37:52Stecken doch alle in einem Sack 
Das ist härtester Tobak, aber leider kein Einzelfall.
Wir käme spontan nur eine Idee, wie man das verhindern
könnte: Geschäftsführer haften persönlich mit dem
gesamten privaten Vermögen bis 2 Jahre nach einer evt.
Vertragsbeendigung. Das Grundübel ist die fehlende Verantwortung.
Wenn sich die Investmentbanker der Dresdner 400 Mio. Boni
vertraglich zusichern lassen können, dann kann das Unternehmen
auch Regressansprüche im Falle eines wirtschaftlichen Mißerfoges
geltend machen.
Wenns knallt, dann ist mit der Entfernung dieser Person(en)
alles in Butter. Das kanns wohl nicht sein.
Keine Haftung, aber grenzenlose Bereicherung. Und das
soll zum Wohle des Unternehmens sein ?
Soziale Verantwortung für Mitarbeiter ? Nachhaltigkeit ? Damit macht man sich ja fast schon lächerlich heutzutage, wenn man sowas auch nur erwähnt... Erschreckend.
Wir käme spontan nur eine Idee, wie man das verhindern
könnte: Geschäftsführer haften persönlich mit dem
gesamten privaten Vermögen bis 2 Jahre nach einer evt.
Vertragsbeendigung. Das Grundübel ist die fehlende Verantwortung.
Wenn sich die Investmentbanker der Dresdner 400 Mio. Boni
vertraglich zusichern lassen können, dann kann das Unternehmen
auch Regressansprüche im Falle eines wirtschaftlichen Mißerfoges
geltend machen.
Wenns knallt, dann ist mit der Entfernung dieser Person(en)
alles in Butter. Das kanns wohl nicht sein.
Keine Haftung, aber grenzenlose Bereicherung. Und das
soll zum Wohle des Unternehmens sein ?
Soziale Verantwortung für Mitarbeiter ? Nachhaltigkeit ? Damit macht man sich ja fast schon lächerlich heutzutage, wenn man sowas auch nur erwähnt... Erschreckend.
Antwort auf Beitrag Nr.: 36.606.553 von onlythebest am 18.02.09 20:54:40Genauso läufts!
heute auf monitor ARD um 22.00 Uhr hintergründe der märklin-pleite
-heuschrecke auf dem abstellgleis-
DGAP-DD: Kunert AG deutsch
Mitteilung über Geschäfte von Führungspersonen nach §15a WpHG
Directors'-Dealings-Mitteilung übermittelt durch die DGAP.
Für den Inhalt der Mitteilung ist der Mitteilungspflichtige verantwortlich.
------------------------------------------------------------------------------
Angaben zum Mitteilungspflichtigen
Name: de Jong
Vorname: Hermann
Funktion: Geschäftsführendes Organ
Angaben zum mitteilungspflichtigen Geschäft
Bezeichnung des Finanzinstruments: neue Aktien
ISIN/WKN des Finanzinstruments: DE000A0AM9U8
Geschäftsart: Kauf durch Bezugsrechtsausübung
Datum: 20.02.2009
Kurs/Preis: 1,00
Währung: EUR
Stückzahl: 100000
Gesamtvolumen: 100000
Ort: außerbörslich
Zu veröffentlichende Erläuterung:
Korrekturmitteilung der Meldung vom 20.02.2009
Angaben zum veröffentlichungspflichtigen Unternehmen
Emittent: Kunert AG
Julius-Kunert-Straße 49
87509 Immenstadt
Deutschland
ISIN: DE000A0XYLX9
WKN: A0XYLX
Ende der Directors' Dealings-Mitteilung (c) DGAP 23.02.2009
Finanznachrichten übermittelt durch die DGAP
ID 9035
Mitteilung über Geschäfte von Führungspersonen nach §15a WpHG
Directors'-Dealings-Mitteilung übermittelt durch die DGAP.
Für den Inhalt der Mitteilung ist der Mitteilungspflichtige verantwortlich.
------------------------------------------------------------------------------
Angaben zum Mitteilungspflichtigen
Name: de Jong
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Datum: 20.02.2009
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Gesamtvolumen: 100000
Ort: außerbörslich
Zu veröffentlichende Erläuterung:
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Julius-Kunert-Straße 49
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ISIN: DE000A0XYLX9
WKN: A0XYLX
Ende der Directors' Dealings-Mitteilung (c) DGAP 23.02.2009
Finanznachrichten übermittelt durch die DGAP
ID 9035
das ist doch mal was gutes, oder onlythebest . Schade das das andere Vorstandsmitglied nicht auch mit macht. aber der kauf von de jong ist der erste grosse insiderkauf seit jahren und das bei
1 €!!! wir sthen bei 0.7
1 €!!! wir sthen bei 0.7
neues aus dem Handelsblatt: Kingsbridge wehrt sich
Finanzinvestor: Wir haben Märklin unterschätzt
von Christoph Hardt und Sönke Iwersen
Vor drei Wochen hat Märklin Insolvenz angemeldet. Seitdem vermutet verschworene Gemeinschaft der Märklinisten vermutet Betrug, Untreue und eine groß angelegte Verschwörung bei dem 150 Jahre alten Traditionsunternehmen. Ganz oben auf der Liste der Verdächtigten: Mathias Hink, Fondsmanager des Finanzinvestors Kingsbridge Capital.
Handelsblatt: Herr Hink, sind Sie der Pate von Göppingen?
Mathias Hink: Wie kommen Sie denn darauf?
Weil die Staatsanwaltschaft ermittelt. Der Insolvenzverwalter von Märklin sagt, die Struktur Ihres Unternehmens sei zur Verschleierung geeignet. Und außerdem seien bei Märklin Schweigegelder gezahlt worden.
Die Vorwürfe habe ich zur Kenntnis genommen, aber ich weiß nicht, wie der Mann auf solche Absurditäten kommt. Unser Fonds ist genauso strukturiert wie jeder andere auch. Wir haben keine Schweigegelder gezahlt, und es gab auch keine sagenhaften Gehaltssprünge, Kickbacks und was sonst noch erzählt wird.
Sie haben Märklin also nicht ausgesaugt und in die Insolvenz getrieben?
Wir haben Märklin vor der Insolvenz bewahrt, und zwar drei Mal.
Dreimal in drei Jahren?
Ja. Wir haben Märklin 2006 gemeinsam mit Goldman Sachs gekauft, als das Unternehmen kurz vor der Insolvenz stand. Wir haben dann 2007 noch mal 16,5 Millionen Euro nachgeschossen und 2008 weitere elf Millionen Euro.
Und dann haben Sie 2009 den Hahn zugedreht.
Irrtum. Das waren nicht wir, sondern die Hausbanken von Märklin.
Deren Kreditlinien liefen im Dezember 2008 eben aus.
Stimmt. Und noch im Oktober habe ich einen Anruf vom LBBW-Vorstand bekommen. Der wollte wissen, ob die Investoren weiter hinter Märklin stehen. Das haben wir bejaht. Vier Wochen später kam dann plötzlich ein Brief. LBBW und die Kreissparkasse Göppingen wollten die Kreditlinien um rund 40 Prozent reduzieren.
Da hatten Sie dann ein Problem.
Allerdings. Ich habe die Banken gefragt, wo Märklin denn in diesem Finanzierungsumfeld neue Kredite bekommen sollte. Als Antwort kam nur Schweigen.
Wie ging es weiter?
Die Banken haben dann ein Sanierungsgutachten bis Mitte Januar verlangt. Das wurde von KPMG erstellt. Aber weil immer klarer wurde, dass es ganz radikale Schnitte geben musste, wurde das Gutachten nicht bis Mitte Januar fertig. Dann wurde ein neuer Termin vereinbart: der 16. Februar.
Den hat Märklin nicht mehr erlebt.
Bevor KPMG das Gutachten vorlegen konnte, froren die Banken die Konten ein. Dabei waren noch 3,5 Milo. Euro vorhanden. Die Banken haben trotzdem verlangt, dass wir sofort fünf Millionen Cash nachschießen. Aber ohne vernünftiges Gutachten und ohne eine Perspektive konnten wir das gegenüber unseren Investoren nicht verantworten. Es blieb nur der Insolvenzantrag.
Und damit ist Ihr ganzes Geld weg.
Wir sind jetzt Gläubiger; man muss sehen, was nun wird. Aber grundsätzlich: Ja, unser Investment in Märklin ist gescheitert.
Wie viel Geld haben Sie verloren?
Goldman Sachs und wir haben zusammen 61 Millionen Euro investiert. Die müssen wir nun weitgehend abschreiben.
Was sagen Ihre Investoren dazu?
Die haben sich natürlich nicht gefreut. Aber sie haben alle Entscheidungen mitgetragen - auch den Entschluss, zum Insolvenzrichter zu gehen.
Werden Sie nun als Fondsmanager rausgeschmissen?
Wie Sie sehen, sitze ich noch hier. Unser Fonds umfasst einen dreistelligen Millionenbetrag. Ohne Märklin hatten wir eine hervorragende Performance. Aber auch mit Märklin liegen wir noch im unteren zweistelligen Plus. Das ist mehr, als viele Wettbewerber im Moment sagen können.
Warum ist es denn bei Märklin so schiefgegangen?
Ich glaube, wir haben die Tiefe unterschätzt, mit der dieses Unternehmen saniert werden muss. Unser Ziel war, Märklin in einem schrumpfenden Markt zu stärken. Wir haben viel Geld in die Marke Trix gesteckt. Wir haben zwei Zukäufe getätigt. Dann haben wir festgestellt, dass die Profitabilität des Produkts dennoch äußerst gering ist.
Hätten Sie das nicht vorher merken müssen?
Ich glaube, das ganze Problem von Märklin ist die Komplexität. Wir haben versucht, einen Teil der Produktion nach China und Ungarn zu verlagern. Das hat sich als äußerst komplex erwiesen. Unser chinesischer Lieferant zum Beispiel ist selbst ins Schlingern geraten, und es gab Lieferschwierigkeiten. Dann muss man die Produkte kurzfristig mit Speditionen liefern, was die Profitabilität vollständig zunichte macht.
Lieferschwierigkeiten machen auch die Kunden zornig.
Ja. Dann haben wir versucht, die Komplexität zu reduzieren und einen Teil der Produktion in Ungarn zu erbringen. Es war natürlich zum Teil auch ein Experiment.
Es heißt, Märklin weiß bis heute nicht, bei welchen Stückzahlen man mit einem bestimmten Produkt Gewinne oder Verluste schreibt.
Das ist ein Problem, ja. Als wir zu Märklin kamen, gab es da überhaupt nichts. Da wurde seit Jahrzehnten nichts gepflegt. Wenn man da reinkommt, dann muss man von ganz unten anfangen. Das geht nicht so schnell.
Aber bevor Sie 60 Millionen in ein Unternehmen stecken, müssen Sie doch wissen, ob Sie irgendwann mal einen Cent wiedersehen.
Da haben Sie recht. Natürlich haben wir uns Berater geholt, um genau diese Fragen im Vorfeld zu klären.
Und was haben die Berater geraten?
Lassen Sie es mich so sagen: Wir sind mit der Beratungsleistung nicht zufrieden.
Geht es etwas konkreter?
Wir haben im Nachhinein gemerkt, dass wir einer zu optimistischen Unternehmensanalyse gefolgt sind. Der Zustand von Märklin im Jahr 2006 war viel schlechter, als er uns dargestellt wurde.
Diese Analyse wurde von Alix Partners erstellt, oder?
Ich möchte hier keine öffentlichen Schuldzuweisungen vornehmen.
Wie wurde Alix honoriert?
Alix hat nicht nur die Analyse erstellt, sondern dann auch vorübergehend die Geschäftsführung übernommen. Alles in allem, also Beratungshonorar, Geschäftsführerbezüge und Erfolgshonorar, wurden 7,9 Millionen Euro an Alix gezahlt.
Erfolgshonorar? Märklin ist pleite!
Alix? Erfolgshonorar war unter anderem an die Senkung des Working-Capitals geknüpft. Die haben sich um kurzfristige, schnelle Erfolge bemüht.
Mit Verlaub, aber da sehen Sie ziemlich dumm aus.
Aus heutiger Sicht mag das so sein. So etwas muss auch im Zeitzusammenhang gesehen werden. Aber ich räume ein: Bei Märklin wurden Fehler gemacht. Zu denen zähle ich übrigens auch die permanente Weitergabe von Unternehmensinterna an die Presse. Das hat Märklin das Überleben deutlich erschwert und uns die Sanierung nicht gerade erleichtert.
Der Insolvenzverwalter sagt, Märklin habe allein 40 Millionen Euro an Berater verpulvert und würde ohne diese Kosten heute noch leben.
Die Zahl von 40 Millionen Euro ist völlig falsch. Es ist auch falsch, dass die Berater Märklin ausgeblutet hätten, denn wir haben ja immer wieder Geld nachgeschossen.
Herr Hink, Kingsbridge hat hochangesehene Berater, Headhunter und Wirtschaftsprüfer auf Märklin angesetzt, gut 60 Millionen in das Investment gesteckt, und jetzt ist Märklin trotzdem pleite. Das klingt nach einem großen Missverständnis...
Es wurden bei Märklin fraglos Fehler gemacht. Wir müssen heute feststellen, dass die Beratungs- und Sanierungsinstrumente, die wir eingesetzt haben, nicht ausgereicht haben. Märklin ist ein ganz spezielles Unternehmen, mit einer eigenen, schwierigen Kultur. Das haben wir unterschätzt.
Und es gab keine Rückflüsse der Beratungshonorare an Sie? Haben Sie vielleicht nicht Märklin, sondern Ihren eigenen Investoren geschadet?
Die Unterstellung ist mir bekannt, aber sie ist absurd und falsch
Sie haben keine Angst vor dem Staatsanwalt?
Nein. Wir haben uns jederzeit an Recht und Gesetz gehalten und versucht, das Unternehmen wieder erfolgreich zu machen.
Wie bewerten Sie die Angriffe des Insolvenzverwalters gegen Sie?
Wir haben gegen eine Reihe von wahrheitswidrigen Aussagen des Insolvenzverwalters rechtliche Schritte eingeleitet und wehren uns. Diese aggressiven Angriffe helfen auch nicht bei der Suche nach einem Käufer für Märklin. Man darf mögliche Investoren nicht durch inszenierte Auftritte in den Medien, verbunden mit falschen Aussagen, verschrecken. Was im Moment passiert, ist jedenfalls schädlich.
Ernüchternde Bilanz
Der Fonds
Kingsbridge Capital investiert in angeschlagene Unternehmen, die aber starke Marken haben. Der Fonds wurde im Dezember 2004 aufgelegt. Seither hat Kingsbridge neben Märklin in den Strumpfhersteller Kunert, den Kabelanbieter Orion Cable und die Bank Hypo Alpe Adria investiert.
Der Manager
Mathias Hink ist Geschäftsführer von Kingsbridge Capital. Er wurde 1965 in Hamburg geboren. Er begann seine Karriere bei der Treuhandanstalt in Berlin und arbeitete später als Rechtsanwalt für die Kanzlei Shearman & Stearling in London und Berlin. 1995 ging Hink zur Dresdner Bank. Bis 2003 war er Direktor der Beteiligungstochter Dresdner Kleinwort Capital. Hink ist verheiratet, lebt in London und hat vier Kinder.
Das Investment
Der Göppinger Modellbahnbauer Märklin war bis 2006 in Familienbesitz, stand aber zu diesem Zeitpunkt vor der Insolvenz. Der Einstieg des Finanzinvestors Kingsbridge wurde seinerzeit von Mitarbeitern und Gewerkschaft ausdrücklich begrüßt. Doch die Bilanz ist ernüchternd. Von 2006 bis 2008 schrieb Märklin einen Konzernverlust von 13,6 Millionen, dann 16,6 Millionen und schließlich 21 Millionen Euro.
Finanzinvestor: Wir haben Märklin unterschätzt
von Christoph Hardt und Sönke Iwersen
Vor drei Wochen hat Märklin Insolvenz angemeldet. Seitdem vermutet verschworene Gemeinschaft der Märklinisten vermutet Betrug, Untreue und eine groß angelegte Verschwörung bei dem 150 Jahre alten Traditionsunternehmen. Ganz oben auf der Liste der Verdächtigten: Mathias Hink, Fondsmanager des Finanzinvestors Kingsbridge Capital.
Handelsblatt: Herr Hink, sind Sie der Pate von Göppingen?
Mathias Hink: Wie kommen Sie denn darauf?
Weil die Staatsanwaltschaft ermittelt. Der Insolvenzverwalter von Märklin sagt, die Struktur Ihres Unternehmens sei zur Verschleierung geeignet. Und außerdem seien bei Märklin Schweigegelder gezahlt worden.
Die Vorwürfe habe ich zur Kenntnis genommen, aber ich weiß nicht, wie der Mann auf solche Absurditäten kommt. Unser Fonds ist genauso strukturiert wie jeder andere auch. Wir haben keine Schweigegelder gezahlt, und es gab auch keine sagenhaften Gehaltssprünge, Kickbacks und was sonst noch erzählt wird.
Sie haben Märklin also nicht ausgesaugt und in die Insolvenz getrieben?
Wir haben Märklin vor der Insolvenz bewahrt, und zwar drei Mal.
Dreimal in drei Jahren?
Ja. Wir haben Märklin 2006 gemeinsam mit Goldman Sachs gekauft, als das Unternehmen kurz vor der Insolvenz stand. Wir haben dann 2007 noch mal 16,5 Millionen Euro nachgeschossen und 2008 weitere elf Millionen Euro.
Und dann haben Sie 2009 den Hahn zugedreht.
Irrtum. Das waren nicht wir, sondern die Hausbanken von Märklin.
Deren Kreditlinien liefen im Dezember 2008 eben aus.
Stimmt. Und noch im Oktober habe ich einen Anruf vom LBBW-Vorstand bekommen. Der wollte wissen, ob die Investoren weiter hinter Märklin stehen. Das haben wir bejaht. Vier Wochen später kam dann plötzlich ein Brief. LBBW und die Kreissparkasse Göppingen wollten die Kreditlinien um rund 40 Prozent reduzieren.
Da hatten Sie dann ein Problem.
Allerdings. Ich habe die Banken gefragt, wo Märklin denn in diesem Finanzierungsumfeld neue Kredite bekommen sollte. Als Antwort kam nur Schweigen.
Wie ging es weiter?
Die Banken haben dann ein Sanierungsgutachten bis Mitte Januar verlangt. Das wurde von KPMG erstellt. Aber weil immer klarer wurde, dass es ganz radikale Schnitte geben musste, wurde das Gutachten nicht bis Mitte Januar fertig. Dann wurde ein neuer Termin vereinbart: der 16. Februar.
Den hat Märklin nicht mehr erlebt.
Bevor KPMG das Gutachten vorlegen konnte, froren die Banken die Konten ein. Dabei waren noch 3,5 Milo. Euro vorhanden. Die Banken haben trotzdem verlangt, dass wir sofort fünf Millionen Cash nachschießen. Aber ohne vernünftiges Gutachten und ohne eine Perspektive konnten wir das gegenüber unseren Investoren nicht verantworten. Es blieb nur der Insolvenzantrag.
Und damit ist Ihr ganzes Geld weg.
Wir sind jetzt Gläubiger; man muss sehen, was nun wird. Aber grundsätzlich: Ja, unser Investment in Märklin ist gescheitert.
Wie viel Geld haben Sie verloren?
Goldman Sachs und wir haben zusammen 61 Millionen Euro investiert. Die müssen wir nun weitgehend abschreiben.
Was sagen Ihre Investoren dazu?
Die haben sich natürlich nicht gefreut. Aber sie haben alle Entscheidungen mitgetragen - auch den Entschluss, zum Insolvenzrichter zu gehen.
Werden Sie nun als Fondsmanager rausgeschmissen?
Wie Sie sehen, sitze ich noch hier. Unser Fonds umfasst einen dreistelligen Millionenbetrag. Ohne Märklin hatten wir eine hervorragende Performance. Aber auch mit Märklin liegen wir noch im unteren zweistelligen Plus. Das ist mehr, als viele Wettbewerber im Moment sagen können.
Warum ist es denn bei Märklin so schiefgegangen?
Ich glaube, wir haben die Tiefe unterschätzt, mit der dieses Unternehmen saniert werden muss. Unser Ziel war, Märklin in einem schrumpfenden Markt zu stärken. Wir haben viel Geld in die Marke Trix gesteckt. Wir haben zwei Zukäufe getätigt. Dann haben wir festgestellt, dass die Profitabilität des Produkts dennoch äußerst gering ist.
Hätten Sie das nicht vorher merken müssen?
Ich glaube, das ganze Problem von Märklin ist die Komplexität. Wir haben versucht, einen Teil der Produktion nach China und Ungarn zu verlagern. Das hat sich als äußerst komplex erwiesen. Unser chinesischer Lieferant zum Beispiel ist selbst ins Schlingern geraten, und es gab Lieferschwierigkeiten. Dann muss man die Produkte kurzfristig mit Speditionen liefern, was die Profitabilität vollständig zunichte macht.
Lieferschwierigkeiten machen auch die Kunden zornig.
Ja. Dann haben wir versucht, die Komplexität zu reduzieren und einen Teil der Produktion in Ungarn zu erbringen. Es war natürlich zum Teil auch ein Experiment.
Es heißt, Märklin weiß bis heute nicht, bei welchen Stückzahlen man mit einem bestimmten Produkt Gewinne oder Verluste schreibt.
Das ist ein Problem, ja. Als wir zu Märklin kamen, gab es da überhaupt nichts. Da wurde seit Jahrzehnten nichts gepflegt. Wenn man da reinkommt, dann muss man von ganz unten anfangen. Das geht nicht so schnell.
Aber bevor Sie 60 Millionen in ein Unternehmen stecken, müssen Sie doch wissen, ob Sie irgendwann mal einen Cent wiedersehen.
Da haben Sie recht. Natürlich haben wir uns Berater geholt, um genau diese Fragen im Vorfeld zu klären.
Und was haben die Berater geraten?
Lassen Sie es mich so sagen: Wir sind mit der Beratungsleistung nicht zufrieden.
Geht es etwas konkreter?
Wir haben im Nachhinein gemerkt, dass wir einer zu optimistischen Unternehmensanalyse gefolgt sind. Der Zustand von Märklin im Jahr 2006 war viel schlechter, als er uns dargestellt wurde.
Diese Analyse wurde von Alix Partners erstellt, oder?
Ich möchte hier keine öffentlichen Schuldzuweisungen vornehmen.
Wie wurde Alix honoriert?
Alix hat nicht nur die Analyse erstellt, sondern dann auch vorübergehend die Geschäftsführung übernommen. Alles in allem, also Beratungshonorar, Geschäftsführerbezüge und Erfolgshonorar, wurden 7,9 Millionen Euro an Alix gezahlt.
Erfolgshonorar? Märklin ist pleite!
Alix? Erfolgshonorar war unter anderem an die Senkung des Working-Capitals geknüpft. Die haben sich um kurzfristige, schnelle Erfolge bemüht.
Mit Verlaub, aber da sehen Sie ziemlich dumm aus.
Aus heutiger Sicht mag das so sein. So etwas muss auch im Zeitzusammenhang gesehen werden. Aber ich räume ein: Bei Märklin wurden Fehler gemacht. Zu denen zähle ich übrigens auch die permanente Weitergabe von Unternehmensinterna an die Presse. Das hat Märklin das Überleben deutlich erschwert und uns die Sanierung nicht gerade erleichtert.
Der Insolvenzverwalter sagt, Märklin habe allein 40 Millionen Euro an Berater verpulvert und würde ohne diese Kosten heute noch leben.
Die Zahl von 40 Millionen Euro ist völlig falsch. Es ist auch falsch, dass die Berater Märklin ausgeblutet hätten, denn wir haben ja immer wieder Geld nachgeschossen.
Herr Hink, Kingsbridge hat hochangesehene Berater, Headhunter und Wirtschaftsprüfer auf Märklin angesetzt, gut 60 Millionen in das Investment gesteckt, und jetzt ist Märklin trotzdem pleite. Das klingt nach einem großen Missverständnis...
Es wurden bei Märklin fraglos Fehler gemacht. Wir müssen heute feststellen, dass die Beratungs- und Sanierungsinstrumente, die wir eingesetzt haben, nicht ausgereicht haben. Märklin ist ein ganz spezielles Unternehmen, mit einer eigenen, schwierigen Kultur. Das haben wir unterschätzt.
Und es gab keine Rückflüsse der Beratungshonorare an Sie? Haben Sie vielleicht nicht Märklin, sondern Ihren eigenen Investoren geschadet?
Die Unterstellung ist mir bekannt, aber sie ist absurd und falsch
Sie haben keine Angst vor dem Staatsanwalt?
Nein. Wir haben uns jederzeit an Recht und Gesetz gehalten und versucht, das Unternehmen wieder erfolgreich zu machen.
Wie bewerten Sie die Angriffe des Insolvenzverwalters gegen Sie?
Wir haben gegen eine Reihe von wahrheitswidrigen Aussagen des Insolvenzverwalters rechtliche Schritte eingeleitet und wehren uns. Diese aggressiven Angriffe helfen auch nicht bei der Suche nach einem Käufer für Märklin. Man darf mögliche Investoren nicht durch inszenierte Auftritte in den Medien, verbunden mit falschen Aussagen, verschrecken. Was im Moment passiert, ist jedenfalls schädlich.
Ernüchternde Bilanz
Der Fonds
Kingsbridge Capital investiert in angeschlagene Unternehmen, die aber starke Marken haben. Der Fonds wurde im Dezember 2004 aufgelegt. Seither hat Kingsbridge neben Märklin in den Strumpfhersteller Kunert, den Kabelanbieter Orion Cable und die Bank Hypo Alpe Adria investiert.
Der Manager
Mathias Hink ist Geschäftsführer von Kingsbridge Capital. Er wurde 1965 in Hamburg geboren. Er begann seine Karriere bei der Treuhandanstalt in Berlin und arbeitete später als Rechtsanwalt für die Kanzlei Shearman & Stearling in London und Berlin. 1995 ging Hink zur Dresdner Bank. Bis 2003 war er Direktor der Beteiligungstochter Dresdner Kleinwort Capital. Hink ist verheiratet, lebt in London und hat vier Kinder.
Das Investment
Der Göppinger Modellbahnbauer Märklin war bis 2006 in Familienbesitz, stand aber zu diesem Zeitpunkt vor der Insolvenz. Der Einstieg des Finanzinvestors Kingsbridge wurde seinerzeit von Mitarbeitern und Gewerkschaft ausdrücklich begrüßt. Doch die Bilanz ist ernüchternd. Von 2006 bis 2008 schrieb Märklin einen Konzernverlust von 13,6 Millionen, dann 16,6 Millionen und schließlich 21 Millionen Euro.
Bei Kunert gibt mal wieder ein paar Personalrotationen. Der Weggang vom Vertriebsleiter ist m.M. kein Verlust, da er sich in den letzten Jahren jeder Aktionäridee verweigert hatte.
Solange aber die Oberpfeifen im AR/VV am Ruder sind wird Kunert keinen neuen Frühlung bekommen.
Die Aussenwahrnehmung unserer Traditionsfirma hat sich im letzten Jahr im Handel massiv verschlechtert.
only
Die KUNERT Fashion GmbH & Co. KG hat die Vertriebsaktivitäten in Deutschland seit Jahresbeginn für die Marken Kunert, Julius Kunert und Hudson neu ausgerichtet
Immenstadt im März 2009
Die Vertriebsorganisation der Allgäuer Unternehmensgruppe stützt sich seit Jahresbeginn auf die zwei Säulen Category Management und Fachhandel. Mit diesem Schritt verbindet die KUNERT Fashion GmbH & Co. KG die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der deutschen Handelspartner.
Das Category Management umfasst neben dem ehemaligen Key Account Bereich nunmehr Visual Merchandsing, Promotion, Training sowie Shop-Controlling und wird von Frau Stengel-Platen gesamtverantwortliche geleitet. Karin Stengel-Platen ist seit über 8 Jahren im Vertriebsbereich Key Account in der Kunert Gruppe tätig und berichtet direkt an den Vorstand Vertrieb und Marketing Stephan Oehl.
Die deutschen Fachhändler werden unter der Leitung von Rainer Bartenstein betreut. Neben dieser Aufgabe zeichnet Rainer Bartenstein verantwortlich für das Private Label Business der Kunert Gruppe. Der erfahrene Vertriebsmann berichtet ebenfalls direkt an Stephan Oehl.
Michael Zander, zuletzt tätig als Vertriebsleiter der Kunert Gruppe, wird sich neuen Aufgaben außerhalb der Kunert Gruppe stellen.
Pressekontakt:
Public Relations
Cornelia Kirchhelle-Hülser
Julius-Kunert-Straße 49
87509 Immenstadt
Tel.: +49 (0) 8323 12-394
Email: cornelia.kirchhelle@kunert-group.de
Neuzugang im internationalen Vertrieb der KUNERT Fashion GmbH & Co. KG in Immenstadt
Immenstadt im März 2009
Die Leitung der vertrieblichen Aktivitäten in den internationalen Märkten mit Ausnahme Österreich und Schweiz wurden zum Jahresbeginn auf Frank Sonneck übertragen.
Die Vertriebsleitung der Länder Österreich und Schweiz verantwortet in bewährter Weise weiterhin Gerhard Köb.
Frank Sonneck ist seit Jahresbeginn für das Allgäuer Unternehmen tätig und bringt einen umfassenden Erfahrungsschatz in der Betreuung internationaler Handelspartner ein.
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Harald Lajtkep wird Leiter Marketing der KUNERT Fashion GmbH & Co. KG in Immenstadt
Immenstadt im März 2009
Die KUNERT Fashion GmbH & Co. KG, Immenstadt hat die Position Leiter Marketing mit Harald Lajtkep neu besetzt.
Der 34jährige verantwortet seit dem 1. Januar diesen Jahres Marketing und Product Management bei der Allgäuer Unternehmensgruppe mit den Marken Kunert, Julius Kunert und Hudson. Er berichtet direkt an den Vorstand Marketing und Vertrieb Stephan Oehl.
Ziel dieser Aufgabenbündelung ist die konsequente Umsetzung von Marketing- und Produktkonzeption am Point-of-Sale.
Harald Lajtkep ist seit 2004 im Unternehmen tätig und war zuletzt mit der Leitung des Produkmanagement und Design Kunert, Julius Kunert und Hudson betraut.
Pressekontakt:
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Julius-Kunert-Straße 49
87509 Immenstadt
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Adam Duszin übernimmt die Leitung Retail und Ladenbau der KUNERT Fashion GmbH & Co. KG in Immenstadt
Immenstadt im März 2009
Die KUNERT Fashion GmbH & Co. KG, Immenstadt hat die Leitung Retail an Adam Duszin übertragen.
Der 33jährige verantwortet seit Jahresbeginn die Retailaktivitäten des Unternehmens, vor allem im Bereich Stand Alone Stores, für die drei Marken Kunert, Julius Kunert und Hudson.
Adam Duszin ist seit April 2003 bei der Allgäuer Unternehmensgruppe tätig und besetzte bislang u.a. die Position Verkaufsleiter Osteuropa und Leiter Ladenbau.
Hierzu gehört die ständige Optimierung und Entwicklung der Shopkonzepte als auch die gesamte Koordination und Abwicklung der Shopexpansion. Adam Duszin berichtet direkt an Stephan Oehl, Vorstand Vertrieb und Marketing.
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87509 Immenstadt
Tel.: +49 (0) 8323 12-394
Email: cornelia.kirchhelle@kunert-group.de
Solange aber die Oberpfeifen im AR/VV am Ruder sind wird Kunert keinen neuen Frühlung bekommen.
Die Aussenwahrnehmung unserer Traditionsfirma hat sich im letzten Jahr im Handel massiv verschlechtert.
only
Die KUNERT Fashion GmbH & Co. KG hat die Vertriebsaktivitäten in Deutschland seit Jahresbeginn für die Marken Kunert, Julius Kunert und Hudson neu ausgerichtet
Immenstadt im März 2009
Die Vertriebsorganisation der Allgäuer Unternehmensgruppe stützt sich seit Jahresbeginn auf die zwei Säulen Category Management und Fachhandel. Mit diesem Schritt verbindet die KUNERT Fashion GmbH & Co. KG die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der deutschen Handelspartner.
Das Category Management umfasst neben dem ehemaligen Key Account Bereich nunmehr Visual Merchandsing, Promotion, Training sowie Shop-Controlling und wird von Frau Stengel-Platen gesamtverantwortliche geleitet. Karin Stengel-Platen ist seit über 8 Jahren im Vertriebsbereich Key Account in der Kunert Gruppe tätig und berichtet direkt an den Vorstand Vertrieb und Marketing Stephan Oehl.
Die deutschen Fachhändler werden unter der Leitung von Rainer Bartenstein betreut. Neben dieser Aufgabe zeichnet Rainer Bartenstein verantwortlich für das Private Label Business der Kunert Gruppe. Der erfahrene Vertriebsmann berichtet ebenfalls direkt an Stephan Oehl.
Michael Zander, zuletzt tätig als Vertriebsleiter der Kunert Gruppe, wird sich neuen Aufgaben außerhalb der Kunert Gruppe stellen.
Pressekontakt:
Public Relations
Cornelia Kirchhelle-Hülser
Julius-Kunert-Straße 49
87509 Immenstadt
Tel.: +49 (0) 8323 12-394
Email: cornelia.kirchhelle@kunert-group.de
Neuzugang im internationalen Vertrieb der KUNERT Fashion GmbH & Co. KG in Immenstadt
Immenstadt im März 2009
Die Leitung der vertrieblichen Aktivitäten in den internationalen Märkten mit Ausnahme Österreich und Schweiz wurden zum Jahresbeginn auf Frank Sonneck übertragen.
Die Vertriebsleitung der Länder Österreich und Schweiz verantwortet in bewährter Weise weiterhin Gerhard Köb.
Frank Sonneck ist seit Jahresbeginn für das Allgäuer Unternehmen tätig und bringt einen umfassenden Erfahrungsschatz in der Betreuung internationaler Handelspartner ein.
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Harald Lajtkep wird Leiter Marketing der KUNERT Fashion GmbH & Co. KG in Immenstadt
Immenstadt im März 2009
Die KUNERT Fashion GmbH & Co. KG, Immenstadt hat die Position Leiter Marketing mit Harald Lajtkep neu besetzt.
Der 34jährige verantwortet seit dem 1. Januar diesen Jahres Marketing und Product Management bei der Allgäuer Unternehmensgruppe mit den Marken Kunert, Julius Kunert und Hudson. Er berichtet direkt an den Vorstand Marketing und Vertrieb Stephan Oehl.
Ziel dieser Aufgabenbündelung ist die konsequente Umsetzung von Marketing- und Produktkonzeption am Point-of-Sale.
Harald Lajtkep ist seit 2004 im Unternehmen tätig und war zuletzt mit der Leitung des Produkmanagement und Design Kunert, Julius Kunert und Hudson betraut.
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Adam Duszin übernimmt die Leitung Retail und Ladenbau der KUNERT Fashion GmbH & Co. KG in Immenstadt
Immenstadt im März 2009
Die KUNERT Fashion GmbH & Co. KG, Immenstadt hat die Leitung Retail an Adam Duszin übertragen.
Der 33jährige verantwortet seit Jahresbeginn die Retailaktivitäten des Unternehmens, vor allem im Bereich Stand Alone Stores, für die drei Marken Kunert, Julius Kunert und Hudson.
Adam Duszin ist seit April 2003 bei der Allgäuer Unternehmensgruppe tätig und besetzte bislang u.a. die Position Verkaufsleiter Osteuropa und Leiter Ladenbau.
Hierzu gehört die ständige Optimierung und Entwicklung der Shopkonzepte als auch die gesamte Koordination und Abwicklung der Shopexpansion. Adam Duszin berichtet direkt an Stephan Oehl, Vorstand Vertrieb und Marketing.
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Antwort auf Beitrag Nr.: 36.648.245 von puettlingen am 25.02.09 10:48:06Lieber Puettlingen,
diese Oberpfeife war und ist total überbezahlt und er hat die Altaktionäre abgezockt.
Das dieser Mann nun 100.000 Aktien mit dem abgezockten Kunert Geld zeichnet ist ein Hohn für jeden Altaktionär.
Über Finanzen und Buchführung versteht diese Pfeife nix und jeder Praktikant und Kunert Azubi hätte mehr verdient.
so long
only
diese Oberpfeife war und ist total überbezahlt und er hat die Altaktionäre abgezockt.
Das dieser Mann nun 100.000 Aktien mit dem abgezockten Kunert Geld zeichnet ist ein Hohn für jeden Altaktionär.
Über Finanzen und Buchführung versteht diese Pfeife nix und jeder Praktikant und Kunert Azubi hätte mehr verdient.
so long
only
Antwort auf Beitrag Nr.: 36.923.056 von onlythebest am 05.04.09 20:17:55Kunert hat den GB für 2008 veröffentlicht.
Ein Trauerspiele was diese Oberpfeifen im AR und Vorstand bei Kunert angerichtet haben und es geschafft haben den Freefloat zu killen und abzuzocken.
Nun werden auch schon wieder Entschuldigen dafür gesucht, dass es bei Kunert doch noch nicht rund läuft...bla bla ..Finanzkrise, Bankenkrise, Konsumkrise...
Bei dem Vergütungsbericht kann ich nur abkotzen, diese Nieten sind total überbezahlt. Kunert wäre eine Perle, wenn hier nicht so unfähige und gierige Gesellen am Werk wären.
Robert Calhoun: 434 TEUR
Hermann de Jong: 334TEUR
Aufsichtsrat: 95 TEUR + 152TEUR für Beratungsleistungen ==>Grösster Nutzniesser dabei M. Hollmann
so long
only
Ein Trauerspiele was diese Oberpfeifen im AR und Vorstand bei Kunert angerichtet haben und es geschafft haben den Freefloat zu killen und abzuzocken.
Nun werden auch schon wieder Entschuldigen dafür gesucht, dass es bei Kunert doch noch nicht rund läuft...bla bla ..Finanzkrise, Bankenkrise, Konsumkrise...
Bei dem Vergütungsbericht kann ich nur abkotzen, diese Nieten sind total überbezahlt. Kunert wäre eine Perle, wenn hier nicht so unfähige und gierige Gesellen am Werk wären.
Robert Calhoun: 434 TEUR
Hermann de Jong: 334TEUR
Aufsichtsrat: 95 TEUR + 152TEUR für Beratungsleistungen ==>Grösster Nutzniesser dabei M. Hollmann
so long
only
stimmt das gehalt ist zu hoch fuer eine ag mit 50 mio umsatz. ein vorstand einer solchen ag solle sich mit 250k begnuegen. bin gespannt wie der Q1 bericht ausfallen wird.
einen fehler habe ich ich geschaeftsbericht auch gefunden. dort wird erzaehlt, die darlehen werden mit euribor + x verzinst. es gibt aber nicht den euribor, sondern es gibt einen euribor 3 monate , 4 monate, 5 monate etc. welcher ist es denn bitte?
warten wir auf die zahlen von Q1
einen fehler habe ich ich geschaeftsbericht auch gefunden. dort wird erzaehlt, die darlehen werden mit euribor + x verzinst. es gibt aber nicht den euribor, sondern es gibt einen euribor 3 monate , 4 monate, 5 monate etc. welcher ist es denn bitte?
warten wir auf die zahlen von Q1
Antwort auf Beitrag Nr.: 37.126.828 von puettlingen am 08.05.09 10:03:11@puettlingen
obwohl bei Dir der Finanzvorstand immer sehr gut Noten bekommt (verständlich da die Vorzüge noch etwas Wert haben), finde ich es sehr gut, dass Du auch sein Gehaltsniveau für nicht akzeptabel hältst.
Ich hoffe Du fühlst dem Vorstand wegen den Fehler im GB2008 noch auf den Zahn.
Bin auch gespannt über die Q1 Zahlen, sehe aber nix Gutes mit diesen Pfeifen.
so long
only
obwohl bei Dir der Finanzvorstand immer sehr gut Noten bekommt (verständlich da die Vorzüge noch etwas Wert haben), finde ich es sehr gut, dass Du auch sein Gehaltsniveau für nicht akzeptabel hältst.
Ich hoffe Du fühlst dem Vorstand wegen den Fehler im GB2008 noch auf den Zahn.
Bin auch gespannt über die Q1 Zahlen, sehe aber nix Gutes mit diesen Pfeifen.
so long
only
ich habe mal etwas durch den Geschäftsbericht 2008 geblättert, ohne aber detailliert zu analysieren. Aufgefallen ist mir besonders die mit sechs Monaten sehr hohe Vorratsreichweite.
Das sieht mir noch nach hohem Abwertungsbedarf aus. Laut Seite 94 des Geschäftsberichtes betrugen die Vorratsabwertungen nur 706 Tsd. € in 2008.
Das sieht mir noch nach hohem Abwertungsbedarf aus. Laut Seite 94 des Geschäftsberichtes betrugen die Vorratsabwertungen nur 706 Tsd. € in 2008.
Ein Trauerspiel, dass diese C-Mannschaft mit 99% Entlastung findet.
Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Aktionäre und Aktionärinnen,
hier ist Ihr persönlicher Investor Relations-Newsletter der KUNERT Gruppe.
Der Newsletter beinhaltet aktuelle Nachrichten, Neuigkeiten um das
Produktportfolio sowie die persönliche Zustellung der jeweils aktuell
veröffentlichten Berichte der KUNERT AKTIENGESELLSCHAFT.
Die aktuellen News rund um die KUNERT Gruppe:
Einundzwanzigste ordentliche Hauptversammlung der KUNERT AKTIENGESELLSCHAFT
Vergangenen Dienstag, den 16. Juni 2009, fand in der Hofgarten-Stadthalle
in Immenstadt die diesjährige Hauptversammlung der KUNERT
AKTIENGESELLSCHAFT statt. Rund 70 Aktionäre und Gäste hatten sich zur
Versammlung um 10:00 Uhr eingefunden.
Vom Grundkapital der Gesellschaft in Höhe von 19.890.315 Euro waren
18.763.225 Euro entsprechend 94,33% vertreten. Die Beschlüsse wurden alle
bei wenigen Gegenstimmen und Enthaltungen gefasst. Im Einzelnen wurde
beschlossen über die Entlastung des Vorstandes (TOP2) und des
Aufsichtsrates (TOP3), die Wahl der Ernst&Young AG, Stuttgart, zum
Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2009
(TOP4), die Änderung der Frist für die Zulassung der neuen Aktien aus der
auf der Hauptversammlung 2008 beschlossenen Kapitalerhöhung (TOP 5), die
Satzungsänderung aufgrund des Inkrafttretens des Gesetzes zur
Risikobegrenzung (TOP6), die Satzungsänderungen aufgrund des Gesetzes zur
Umsetzung der Aktionärsrechterichtlinie (TOP7) und die Schaffung eines
neuen genehmigten Kapitals sowie die Neufassung der Satzung in §5 (TOP8).
Die einzelnen Tagesordnungspunkte wurden mit den folgenden JA-Stimmen in
Prozent beschlossen:
TOP 2 99,99%
TOP 3 99,83%
TOP 4 99,70%
TOP 5 99,99%
TOP 6 99,99%
TOP 7 99,99%
TOP 8 99,99%
Nach rund drei Stunden konnte die vergleichsweise kurze Hauptversammlung
durch den Aufsichtsratsvorsitzenden, Herrn Michael Hollmann, geschlossen
werden.
Ergänzend hierzu finden Sie anbei eine Kopie des in der Allgäuer Zeitung
vom 18. Juni 2009 erschienenen Artikels zur HV der Gesellschaft.
Darüber hinaus ist für Aktionäre die HV-Präsentation der Vorstände Hermann
de Jong und Stephan Oehl auf Anfrage bei der Gesellschaft erhältlich.
(See attached file: 090618 AZ - Das Ende der Laufmasche.pdf)
KARSTADT Warenhaus GmbH - Auswirkungen auf das Geschäft der KUNERT Gruppe
Im Rahmen seiner Präsentation während der Hauptversammlung ging Herr
Stephan Oehl, Vorstand für Vertrieb und Marketing, auch auf die aktuelle
Entwicklung der KARSTADT Warenhaus GmbH und deren Auswirkungen auf unsere
Gesellschaft ein:
Dabei war folgendes festzuhalten:
- Nach Kommunikation der Insolvenz der KARSTADT Warenhaus GmbH wurden bei
der KUNERT Gruppe alle erforderlichen Maßnahmen umgehend eingeleitet.
- Die Geschäftsbeziehung wird auf Grundlage der Vereinbarungen mit dem
Insolvenzverwalter fortgeführt.
- Die Wiederaufnahme der Depotbelieferung fand bereits am 12. Juni 2009
statt.
Die KUNERT Gruppe geht derzeit davon aus, dass der Verkauf bei der KARSTADT
Warenhaus GmbH weitergeht. Inzwischen hat auch der Insolvenzverwalter
signalisiert, dass mit ausreichender Liquidität die Herbst-Ware bezahlt und
für Frühjahr geordert wird.
KUNERT Effect - Innovative Produkte mit einzigartigem Nutzen
Mit innovativen Produkten stellt die Marke KUNERT einen differenzierten
Mehrwert für Handel und Verbraucher dar. Besonderen Nutzen bietet dabei die
Linie KUNERT Effect mit den folgenden Innovationen:
- KUNERT Fresh-up, die in der zweiten, verbesserten Überarbeitung bereits
in der aktuellen FS-Saison im Handel erhältlich ist
- KUNERT Warm-up, die ebenfalls in der zweiten Generation im HW 2009 in den
Markt kommt
- KUNERT fly&care, die stufenlosen Kompressionsstrümpfe und -strumpfhosen,
die mit der Lufthansa und der Charité entwickelt worden sind und die neue
- KUNERT Chinchillan, die Neuentwicklung für Frühjahr/Sommer 2010, eine
Strumpfhose mit weichem Griff die keine Laufmaschen mehr ziehen wird.
Alle KUNERT Effect-Innovationen kommen zusammen mit abgestimmten
Schaufenster und Flächenkonzepten in den Handel. Die KUNERT Effect-Linie
war bereits in 2008 und ist in 2009 Umsatz- und Ertragsstütze bei der Marke
KUNERT.
Sollten Sie zu einem Themengebiet anschließend Fragen haben, stehen wir
Ihnen selbstverständlich gern zur Verfügung.
Mit freundlichen Grüßen / Best Regards
Marlen Coelius
Mgr. Investor Relations
-----------------------------------------
KUNERT AKTIENGESELLSCHAFT
Julius-Kunert-Str. 49
87509 Immenstadt
Deutschland
-----------------------------------------
Telefon: +49 (0) 8323 12 365
Telefax: +49 (0) 8323 1266 365
E-Mail: Marlen.Coelius@kunert-group.de
http://www.kunert-group.de
-----------------------------------------
KUNERT AKTIENGESELLSCHAFT
Sitz: Immenstadt
Rechtsform: Aktiengesellschaft
Amtsgericht Kempten (Allgäu) HRB 3420
Vorsitzender des Aufsichtsrates: Michael Hollmann
Vorstand: Stephan Oehl, Hermann de Jong
Sehr geehrte Damen und Herren,
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Der Newsletter beinhaltet aktuelle Nachrichten, Neuigkeiten um das
Produktportfolio sowie die persönliche Zustellung der jeweils aktuell
veröffentlichten Berichte der KUNERT AKTIENGESELLSCHAFT.
Die aktuellen News rund um die KUNERT Gruppe:
Einundzwanzigste ordentliche Hauptversammlung der KUNERT AKTIENGESELLSCHAFT
Vergangenen Dienstag, den 16. Juni 2009, fand in der Hofgarten-Stadthalle
in Immenstadt die diesjährige Hauptversammlung der KUNERT
AKTIENGESELLSCHAFT statt. Rund 70 Aktionäre und Gäste hatten sich zur
Versammlung um 10:00 Uhr eingefunden.
Vom Grundkapital der Gesellschaft in Höhe von 19.890.315 Euro waren
18.763.225 Euro entsprechend 94,33% vertreten. Die Beschlüsse wurden alle
bei wenigen Gegenstimmen und Enthaltungen gefasst. Im Einzelnen wurde
beschlossen über die Entlastung des Vorstandes (TOP2) und des
Aufsichtsrates (TOP3), die Wahl der Ernst&Young AG, Stuttgart, zum
Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2009
(TOP4), die Änderung der Frist für die Zulassung der neuen Aktien aus der
auf der Hauptversammlung 2008 beschlossenen Kapitalerhöhung (TOP 5), die
Satzungsänderung aufgrund des Inkrafttretens des Gesetzes zur
Risikobegrenzung (TOP6), die Satzungsänderungen aufgrund des Gesetzes zur
Umsetzung der Aktionärsrechterichtlinie (TOP7) und die Schaffung eines
neuen genehmigten Kapitals sowie die Neufassung der Satzung in §5 (TOP8).
Die einzelnen Tagesordnungspunkte wurden mit den folgenden JA-Stimmen in
Prozent beschlossen:
TOP 2 99,99%
TOP 3 99,83%
TOP 4 99,70%
TOP 5 99,99%
TOP 6 99,99%
TOP 7 99,99%
TOP 8 99,99%
Nach rund drei Stunden konnte die vergleichsweise kurze Hauptversammlung
durch den Aufsichtsratsvorsitzenden, Herrn Michael Hollmann, geschlossen
werden.
Ergänzend hierzu finden Sie anbei eine Kopie des in der Allgäuer Zeitung
vom 18. Juni 2009 erschienenen Artikels zur HV der Gesellschaft.
Darüber hinaus ist für Aktionäre die HV-Präsentation der Vorstände Hermann
de Jong und Stephan Oehl auf Anfrage bei der Gesellschaft erhältlich.
(See attached file: 090618 AZ - Das Ende der Laufmasche.pdf)
KARSTADT Warenhaus GmbH - Auswirkungen auf das Geschäft der KUNERT Gruppe
Im Rahmen seiner Präsentation während der Hauptversammlung ging Herr
Stephan Oehl, Vorstand für Vertrieb und Marketing, auch auf die aktuelle
Entwicklung der KARSTADT Warenhaus GmbH und deren Auswirkungen auf unsere
Gesellschaft ein:
Dabei war folgendes festzuhalten:
- Nach Kommunikation der Insolvenz der KARSTADT Warenhaus GmbH wurden bei
der KUNERT Gruppe alle erforderlichen Maßnahmen umgehend eingeleitet.
- Die Geschäftsbeziehung wird auf Grundlage der Vereinbarungen mit dem
Insolvenzverwalter fortgeführt.
- Die Wiederaufnahme der Depotbelieferung fand bereits am 12. Juni 2009
statt.
Die KUNERT Gruppe geht derzeit davon aus, dass der Verkauf bei der KARSTADT
Warenhaus GmbH weitergeht. Inzwischen hat auch der Insolvenzverwalter
signalisiert, dass mit ausreichender Liquidität die Herbst-Ware bezahlt und
für Frühjahr geordert wird.
KUNERT Effect - Innovative Produkte mit einzigartigem Nutzen
Mit innovativen Produkten stellt die Marke KUNERT einen differenzierten
Mehrwert für Handel und Verbraucher dar. Besonderen Nutzen bietet dabei die
Linie KUNERT Effect mit den folgenden Innovationen:
- KUNERT Fresh-up, die in der zweiten, verbesserten Überarbeitung bereits
in der aktuellen FS-Saison im Handel erhältlich ist
- KUNERT Warm-up, die ebenfalls in der zweiten Generation im HW 2009 in den
Markt kommt
- KUNERT fly&care, die stufenlosen Kompressionsstrümpfe und -strumpfhosen,
die mit der Lufthansa und der Charité entwickelt worden sind und die neue
- KUNERT Chinchillan, die Neuentwicklung für Frühjahr/Sommer 2010, eine
Strumpfhose mit weichem Griff die keine Laufmaschen mehr ziehen wird.
Alle KUNERT Effect-Innovationen kommen zusammen mit abgestimmten
Schaufenster und Flächenkonzepten in den Handel. Die KUNERT Effect-Linie
war bereits in 2008 und ist in 2009 Umsatz- und Ertragsstütze bei der Marke
KUNERT.
Sollten Sie zu einem Themengebiet anschließend Fragen haben, stehen wir
Ihnen selbstverständlich gern zur Verfügung.
Mit freundlichen Grüßen / Best Regards
Marlen Coelius
Mgr. Investor Relations
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87509 Immenstadt
Deutschland
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Telefax: +49 (0) 8323 1266 365
E-Mail: Marlen.Coelius@kunert-group.de
http://www.kunert-group.de
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KUNERT AKTIENGESELLSCHAFT
Sitz: Immenstadt
Rechtsform: Aktiengesellschaft
Amtsgericht Kempten (Allgäu) HRB 3420
Vorsitzender des Aufsichtsrates: Michael Hollmann
Vorstand: Stephan Oehl, Hermann de Jong
Die HJ09 Zahlen mit mehr als 2 MIO EUR Verlust sind eine Katastrophe für Kunert.
Diese VV/AR Pfeifen schreiben doch tatsächlich
"Bestandsgefährende Risiken können der Gesellschaft aus der Liquiditätssituation erwachsen, wenn im Zuge der Konjunkturerholung in den Hauptmärken der Kunert Gruppe die Umsätze im Textilmarkt nachhaltig und stärker zurückgehen...""
Liebe Pfeifen im Kunert Vorstand, die Firma Kunert wird nicht durch die Konjunktur gefährdet, sondern durch Ihre Unfähigkeit etwas für Kunert zu leisten.
Sie haben bisher nur Werte vernichtet!!
Diese VV/AR Pfeifen schreiben doch tatsächlich
"Bestandsgefährende Risiken können der Gesellschaft aus der Liquiditätssituation erwachsen, wenn im Zuge der Konjunkturerholung in den Hauptmärken der Kunert Gruppe die Umsätze im Textilmarkt nachhaltig und stärker zurückgehen...""
Liebe Pfeifen im Kunert Vorstand, die Firma Kunert wird nicht durch die Konjunktur gefährdet, sondern durch Ihre Unfähigkeit etwas für Kunert zu leisten.
Sie haben bisher nur Werte vernichtet!!
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