Strategy& Corporate Banking-Analyse 2019

Margendruck und verschärfter Wettbewerb lassen die Erträge im Firmenkundengeschäft stagnieren - Seite 2

Bischof, Partner bei Strategy& Deutschland und Autor der Studie.

Damit Banken ihre Kunden umfassend verstehen und passgenau bedienen können,
müssen sie die Limitation ihrer Datenhaushalte überwinden und neue Instrumente
zum Einsatz bringen, darunter beispielsweise das sogenannte Social Listening.
Zudem ist in Folge des Verteilungskampfes eine eindeutige Positionierung am
Markt unerlässlich, die eine klare Differenzierung zwischen den Banken erkennbar
macht und sie dabei unterstützt, Ertragspotentiale zielgerichtet auszuschöpfen.
Insbesondere bei Instituten, die sich als Relationship-Banken positionieren,
muss der Kundenbetreuer in seiner Rolle als strategischer Sparringspartner für
Unternehmen gestärkt werden.

Gemeinsam mit digitalen Komponenten kann das wichtige Element der persönlichen
Beziehung zukunftsfest gemacht werden. Digitalisierungsinitiativen sollten daher
darauf ausgerichtet sein, die verfügbare aktive Vertriebszeit der Betreuer für
ihre Kunden deutlich auszubauen.

"Auch im digitalen Zeitalter bleibt die Beziehung zwischen Kunde und Betreuer
weiterhin entscheidend. Um der Vertriebsfunktion den nötigen Freiraum für die
intensivere Betreuung ihrer Firmenkunden und einen somit stärkeren Cross-Sell
einzuräumen, müssen Banken konsequent digitalisieren und ihre
Firmenkundenbetreuer entlasten. Einige Institute gehen dies bereits an, indem
sie zeit- und arbeitsintensive Tätigkeiten wie das Zusammentragen von Markt- und
Kundendaten aus einer vormals fragmentierten Systemlandschaft bündeln. Andere
Wettbewerber sollten hier zeitnah nachziehen", sagt Robert Bischof.

Das Produktspektrum, das sich durch die gewonnene Zeit besser vertreiben lässt,
muss im Wettbewerbsvergleich als innovativ und leistungsfähig gelten. Daher
sollten Banken in ihrem Produktmanagement nicht nur die Digitalisierung, sondern
auch wirtschaftliche Paradigmenwechsel berücksichtigen. Hierzu gehören neben
Nachhaltigkeitsaspekten auch neue Geschäftsmodelle der Sharing Economy. Zudem
ist nicht zu vernachlässigen, dass die Maßnahmen zur Stärkung der
Wettbewerbsfähigkeit nur durch gezielte Investitionen umsetzbar sind. Um eine zu
starke Belastung der Profitabilität zu vermeiden, gilt daher auch im
Firmenkundengeschäft: Kosten reduzieren, wo immer dies unter Wahrung des
Wertversprechens möglich ist.

Anders als im Privatkundengeschäft wird die Entwicklung von traditionellen
Marktstrukturen hin zu Ökosystemen im Bereich der Firmenkunden erst
mittelfristig für die Banken spürbar. Während für neue Anbieter
Eintrittsbarrieren im Kerngeschäft bestehen, fehlt Banken in vielen Bereichen