Eure Meinung zu Robert Wiseman Dairies PLC (RWD.L) - 500 Beiträge pro Seite

[valuestox]

Hallo,

was haltet ihr von der Aktie? KGV von 10, Dividendenrendite von 3 %, dazu noch eine erstklassige Wachstumsstory und ein bisher nicht erschlossener Markt wie der englische Südosten. Die Firma besitzt in Schottland schon 75 % Marktanteil, im gesamten Königreich sind es gerade mal 20 %. Dazu hat die Firma eine Eigenkapitalrendite von 20 %, hat keine langfristigen Schulden und kauft eigene Aktien zurück. Der Name der Webseite lautet www.wiseman-dairies.co.uk.


Gruss, Valuestox

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Robert Wiseman`s liquid assets


By James Arnold
BBC News Online business reporter

Robert Wiseman
`Just a milkman` - but a rich one

Robert Wiseman is no pampered fat-cat.

To help out the family dairy firm as a teenager, he would get up in the pre-dawn chill to do the milkround. Now that he is managing director, he is still defiantly down to earth; "I`m just a milkman," he shrugs.

A millionaire milkman, however: Robert Wiseman Dairies, in which Mr Wiseman and his brother Alan still have a 54% stake, has grown with bewildering speed.

It now turns over more than £400m, employs 3,000 staff and controls 20% of the UK milk market.

And the company`s most recent results were equally impressive: interim profits grew by 21% to £13.5m.

It is no surprise that earlier in the year he was named UK entrepreneur of the year by accountants Ernst and Young.

Brothers in arms

Mr Wiseman has an impressive legacy to live up to.

Dairy cow
The once-placid dairy business is hotting up
The Robert Wiseman of the company`s name, the present boss`s father, sold his farmland in 1947 to become the designated milk distributor for the new town of East Kilbride, on the southern fringe of Glasgow.

The Wiseman delivery schedule grew along with East Kilbride, graduating in the process from a horse and cart to electric milk floats.

But it was when brothers Alan and Robert came on board in the 1970s that the firm took off.

They took the view - revolutionary at the time - that doorstep deliveries were in decline, and that the future was in supplying retailers.

Spending up

This shift called for heavy investment in new production, packaging and distribution facilities, at a time when bigger rivals such as Dairy Crest and Express Dairies were letting their plants age gracefully.

Wiseman processing plant
Wiseman`s modern plants should survive any capacity cull
Wiseman also poured effort into branding, creating a highly distinctive black-and-white cowhide livery that runs from its cartons to its delivery trucks.

And because supermarkets kept driving down prices, the firm was forced to seek growth through acquisitions.

Since the beginning of the 1980s, Wiseman has taken over 54 companies.

The billion-bottle boys

Little wonder, then, that growth rates have been spectacular.

At the beginning of the 1990s, the company sold less than 100 million litres of milk; this year, it surpassed 1 billion litres for the first time.

Dairy company shares
In 1994, Wiseman had 2% of the UK market; now, it has 20%, with more than half its turnover coming from south of the border.

The firm`s shares, listed in London in 1994, have more than doubled over the past three years, far outpacing its rivals.

Wiseman has built a modern plant in Manchester, and then one in Droitwich, West Midlands, in 2001.

A map on the wall of Mr Wiseman`s office charts the southward march, showing the business heading towards the big area it has yet to penetrate - the teeming millions of London and the southeast.

Liquid assets

Wiseman`s success, analysts say, is the result of the firm`s extraordinarily single-minded focus on its core business.

The firm has ruthlessly stripped away any distracting sidelines - tempting sources of added value such as cheese or yoghurt - from its business, leaving it only interested in selling liquid milk.

Wiseman`s headquarters are still in the modest suburban farmhouse where Mr Wiseman senior set up shop; the firm does not even have a website.

"It`s important to stick to what you know and not get sidelined," says Douglas Nisbet, managing partner in Scotland for Ernst & Young, which in October made Mr Wiseman its UK Entrepreneur of the Year.

"Since their shares have been listed, it`s become especially important to be able to capture precisely what the firm is about in a couple of sentences."

Political problems

But the once-placid dairy sector is becoming ever more problematic.

Milk prices
First, "the milk business is hugely political," says Professor Donald McQueen, a specialist in the dairy industry at Glasgow University.

Imminent reforms to the EU`s common agricultural policy are likely to cause a dramatic fall in UK milk production, shaking up Mr Wiseman`s so-far amicable relations with suppliers.

And pressure on prices is pulling in several directions: farmers in particular are becoming more strident in their demands for a bigger slice of the profits.

Regulators are nosing around eagerly: Wiseman faces a probe by the Competition Commission into alleged price-fixing in a slice of its Scottish business.

Tightening up

Second, opportunities for growth are not as obvious as they were.

The market, says Nicola Mallard, analyst at Investec Securities, "is settling down into comfortable old age".

Cow
The sector is no longer a pot of gold
Milk demand is at best stagnant, and no one expects it to pick up in the conceivable future.

In October, Danish-based Arla won permission to take over Express Dairies, creating a group which controls just over one-third of the British milk market.

With Dairy Crest controlling another 24% and Wiseman on 20%, that does not leave a great deal of room for further acquisitions.

At Ernst & Young, Mr Nisbet warns that Mr Wiseman may face a challenge in keeping the business focused as it grows.

"You have to keep the culture and ethos of the organisation intact," he says.

Breathing space

But Mr Wiseman could still be feasting on the cream for a while yet.

The Arla merger is likely to see various bits and pieces come onto the market: the firms have pledged to cut their capacity by one-quarter, which will provide a steady stream of morsels for Wiseman to snap up.

Overall, the UK market has around 20% overcapacity in dairy processing: the fact that Wiseman, unlike its rivals, has modern, efficient plants means that it is unlikely to be pushed into cutting back production.

Overall, says Mr Wiseman, "there is no reason why we shouldn`t have 30% of the market in the near future."

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Robert Wiseman to open terminal in London

Robert Wiseman, the Scottish dairy group, plans to open a distribution terminal in the Greater London area within the next twelve months, the group announced in its interim report.

From the new terminal, Robert Wiseman, which together with Dairy Crest is Arla Foods UK plc`s largest rival in the UK liquid milk market, intends to supply customers in London and South East England.
Robert Wiseman, which accounts for roughly 75 % of the liquid milk market in Scotland, entered the English market in 1995, when the group built a new liquid milk dairy in Manchester. Since then Robert Wiseman has built a further dairy south of Birmingham and terminals in Northern and Western England.
In the first six months of 2003, the group`s profits rose by 17% to GBP 14.3 million. Milk supplies rose by 12 % to 565 million litres.

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[valuestox]

Entnommen aus scotsman.com, Wed 12 Jan 2005:


Wiseman wields jobs axe as dairy depot shuts down

ALAN RODEN

A DAIRY giant has announced it is to close one of its Lothian depots with the loss of up to 96 jobs.

Robert Wiseman Dairies, which supplies milk to Tesco and Sainsbury’s, has said it wants to end distribution at its Loanhead centre in Midlothian, and relocate the business to its Whitburn depot in West Lothian.

The company has given 74 of the Loanhead staff the opportunity to continue employment at Whitburn, but at least 22 of the 96 employees will be made redundant.

Staff were told the news during a meeting yesterday and the depot could now close within two months.

A Wiseman spokesman today said the company was "saddened" by the move, which it blamed on a reorganisation of supermarket contracts. "We very much regret that we have had to take this decision. A consultation process has begun with staff and unions and Wiseman will work to ensure that the impact of this closure is minimised," he said.

In May, the dairy industry was rocked by supermarket giant Asda’s decision to move to a single milk supplier, Arla Foods, dropping both Wiseman and rival Dairy Crest in the process.

Wiseman’s contract had been worth some £70 million a year and involved the supply of 180 million litres of milk.

Although the dairy firm bounced back during the summer after securing contracts to increase its supply to Sainsbury’s and Tesco, the East Kilbride-based company has found itself supplying less milk to Scottish supermarkets as a result.

Wiseman today admitted this was a factor behind its plans to close the Loanhead depot, which will leave just one plant supplying Edinburgh and the Lothians.

The company also said it wants to turn its Whitburn distribution dairy into a "super-depot" for the region. A spokesman said the firm is investing in the depot, and hopes to find jobs for the 74 Loanhead staff offered a relocation package.

"There was a decision by the company to invest in the development of Whitburn as a distribution centre for Edinburgh and the Lothians," he said.

"We do regret very much that we have to make some people redundant, but we are doing our best to help the staff. However, we cannot offer employment to all 96 employees as there would be too many overlaps - for example in the administration department."

The job losses were today described as "regrettable" by Midlothian Council leader Adam Montgomery.

He said: "Any loss of jobs in this area is regrettable, but we will seek to work with the company, offering advice, information and assistance, particularly to staff who may be unable to relocate or are faced with redundancy following this closure."

Usdaw, the union of shop, distributive and allied workers, is expected to be heavily involved in the consultation process, which has already started. The union was last night unavailable for comment.

Milk rival Arla Foods, which now has the Asda contract, also announced the closure of two of its dairies last October - with the loss of more than 400 jobs.

However, the company said 80 new jobs were being created through its move to supply Asda in Scotland.

Wiseman’s supplies to Tesco and Sainsbury’s have significantly increased since it lost the Asda contract, but the increase in distribution largely applies to England.

The company’s decision to close its Loanhead depot comes just one month after the founder of Wiseman died at the age of 88.

Robert Ramsey Wiseman died after suffering a heart attack while playing bowls. He started the company in 1947, using his farm horse and cart to deliver milk.

[valuestox]

Entnommen aus www.foodproductiondaily.com, 31/08/2004:


Tesco consolidates milk supply base in UK

31/08/2004 - Milk production in the UK is under increasing pressure following Tesco’s decision to cut the number of suppliers from three to two.


The supermarket giant dropped Dairy Crest in favour of Arla and Robert Wiseman.

The move mirrors Sainsbury’s recent decision to deal with just two suppliers as well, Dairy Crest and Robert Wiseman, and suggests that conditions are getting increasingly tough for milk producers in the country as retailers look to squeeze prices. Back in May, Asda made Arla its sole supplier.

This trend towards supplier consolidation, say farmers, is bad news for an industry already in decline. UK suppliers have complained about their relationship with the four main supermarkets, prompting an audit by the Office of Fair Trading.

“Sainsbury dropped Arla as a supplying processor and today Tesco have announced they have dropped Dairy Crest,” said UK pressure group Farmers for Action in a statement. “We now have a situation of two major milk processors who will be chasing milk volumes. The grave concerns we have are shared by both the Scottish NFU and English NFU and it is our intention to meet up early next week to come up with a strategy to prevent any of these so called changes impounding on primary producer price.”

Dairy Crest, which has lost out from both Tesco’s and Asda’s decision to cut down on suppliers, saw its shares decline by almost 18 per cent this week. The group’s current sales of fresh milk to Tesco are worth approximately £60 million per annum, and the profit impact of this change has been initially estimated at between £12 million and £15 million on an annualised basis.

And when Asda jettisoned both Dairy Crest and Robert Wiseman, shares in Robert Wiseman plummeted almost 20 per cent.

However, the retailers argue that the rationalisation of their supplier base, will allow them to trade better in distinct geographic locations close to their stores, improve transparency in the supply chain and offer more stability to the milk industry. Sainsbury for example believes that suppliers Dairy Crest and Robert Wiseman will sufficiently cover their milk needs across the UK.

“The move supports our policy to source milk locally wherever possible - Dairy Crest will continue to supply south-west customers with local milk through its Totnes dairy and Wiseman will supply Sainsbury’s Scottish stores with Scottish milk through its East Kilbride dairy,” said Ian Merton, director of fresh food at Sainsbury.

“The improved geographic fit will be better for Sainsbury’s suppliers and the farmers who supply them. The supply base will be more closely aligned to customer requirements, connecting farmers with the needs of the market place and improving traceability. Sainsbury’s will be using this new partnership to investigate ways of becoming more efficient and to work towards improving the returns for our farmers in the future.”

Wiseman and Dairy Crest supply milk produced by farmers from the First Milk co-operative, the biggest in the UK, and its chief executive, John Duncan, argues that the Sainsbury deal will in fact boost the sector.

“As the largest milk co-operative in the country we have over 4,000 supplying farms and to receive clarity on volumes for a longer period of time from Sainsbury`s is great news. This broad-based partnership means that Sainsbury’s is giving real support to farmers at this volatile time."

Opting for two suppliers, rather than one, would also benefit more UK farmers, said Sainsbury in a thinly-veiled criticism of Asda: “This move reduces the number of milk providers supplying Sainsbury’s requirements while giving a boost to many more dairy farmers across the country. The decision to create a partnership with two main suppliers contrasts sharply with the recent decision by another major retailer to select a single processing company supplied by a relatively small number of farmers.”

The UK milk sector is certainly an incredibly tough environment in which to operate for small-scale suppliers, and as a result the industry is dominated by a few big players. Dairy Farmers of Britain’s recent £75 million acquisition of Associated Co-operative Creameries for example suggests that further consolidation within the UK’s milk industry is going on.

Dairy Farmers of Britain (DFB) acquired Associated Co-operative Creameries (ACC) from the Co-operative Group for £75 million. At 1.3 billion litres, DFB will be the UK’s third largest milk processor. The group claims that the enlargement represents a better deal for customers and retailers, promising to deliver security of supply and a more competitive, flexible and cost efficient service.

According to DFB, vertical integration is critical to enabling its farmer members to achieve a sustainable milk price and a profitable platform from which to gain access to new markets for their milk and dairy products.

[thomtrader]

Wirklich eine interessante Firma. Der Gewinn dürfte mit ziemlicher Sicherheit dieses Jahr soweit steigen, das das KGV beim jetzigen Kurs unter 10 sinkt. Die Firma ist überdurchschnittlich profitabel. Wie erklärst du dir den starken Kurseinbruch vor einigen Jahren?
Die Aktie gehört meiner Meinung nach mindestens auf die Watchlist, hätte ich Cash würde ich kaufen.

Gruß tt

[valuestox]

Hallo thomtrader,

damals hatte die OFT (Office of Fair Trading) eine Untersuchung wegen unfairen Wettbewerbs eingeleitet (siehe 1. Artikel). Im Falle einer Verurteilung hätte dies eine Strafe von bis zu 10 % des Umsatzes bedeutet, eine ganze Menge, wenn man die Umsatzrendite von gut 4 % dagegen hält. Im August 2002 hat die OFT dann aber die Untersuchung fallen gelassen (siehe 2. Artikel). Ich denke, das war Grund, obwohl kein Artikel direkt auf den Kursrutsch zu sprechen kam.


Gruss, Valuestox


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Entnommen aus news.bbc.co.uk,

Thursday, 17 May, 2001, 18:55 GMT 19:55 UK

Milk firms under investigation

Wiseman milk

Wiseman is Scotland`s biggest dairy company

Four of Scotland`s biggest dairies are under investigation suspected of fixing the price of milk.

The Office of Fair Trading has visited the offices of all four and seized paperwork.

And if the OFT finds that the companies are guilty of breaking the new Competition Act, they could be fined up to 10% of their turnover.

Scotland`s biggest dairy company, Robert Wiseman, was one of the four companies visited by the OFT.


We are surprised and disappointed with this turn of events as we report our progress and activity on a regular and frequent basis to the OFT

Robert Wiseman statement
The others are Graham`s Dairies, based in Bridge of Allan, and Hamilton firms Ballantyne and Scottish Milk.

A statement from Robert Wiseman said it had been visited by OFT investigators last week.

"We understand that we are one of a number of dairy companies in Scotland currently co-operating with the OFT`s request for information," said the company.

Wiseman said the investigation followed a nine-month Competition Commission inquiry last year, which resulted in no action being taken against the company.

"We are surprised and disappointed with this turn of events as we report our progress and activity on a regular and frequent basis to the OFT," said the company.


No assumption should be made at this stage that there has been an infringement of competition law

OFT spokesperson
"We expect a satisfactory conclusion to this matter."

The OFT confirmed that its searches had involved four Scottish businesses, but did not identify the companies involved.

It said they were part of an investigation into the supply of fresh processed milk in Scotland.

"No assumption should be made at this stage that there has been an infringement of competition law.

"We will not be in a position to decide that until we have all the facts," said the OFT.

The investigation is expected to take several months.

Punitive action

Last year the Competition Commission said that the size of Wiseman dairies was "against the public interest".

But the company was not broken up as a clear majority of the commission did not support the ruling.

Trade and Industry Minister Stephen Byers could only take action against any company if two-thirds of the commission support punitive action.

The four-strong investigation panel were evenly divided on the case and only came up with the verdict on the chairman`s casting vote.

The Competition Commission had launched an investigation after allegations of "monopolistic practices" were made against the group in Scotland.


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Entnommen aus www.scotsman.com, Mon 12 Aug 2002:


OFT abandons abuse probe of dairy’s supply

ROBERT Wiseman Dairies has welcomed the news that the Office of Fair Trading has closed its investigation into alleged abuse of its dominant market position.

The OFT said "it was likely" that East Kilbride-based Wiseman was the dominant supplier to Scotland’s middle market of small shops.

But a spokesman said: "However, after an extensive and thorough investigation, the OFT takes the view that further investigation is unlikely to lead to a finding of abuse.

"In these circumstances, the OFT cannot justify proceeding with the case."

Wiseman spent more than £700,000 co-operating with the probe. A spokesman said: "The board is pleased that the investigation is over and now looks forward to focusing on the future for the company."

Wiseman was accused by rival Claymore of subsidising the cost of supplying remote parts of Scotland, and could have been fined up to ten per cent of its turnover, or £37.1 million, if found in breach of the Competition Act.

[valuestox]

Zur Abwechslung mal ein Interview ...


Robert Wiseman: Wiseman Dairies, UK


By: Alec Hogg

Posted: 2004/05/20 Thu 21:00 | © Moneyweb 1997-2005

MONEYWEB: Well, next week we will have the announcement of the World Entrepreneur of the Year 2004, and Brian Joffe of Bidvest is representing South Africa. Certainly with the different competitors that we’ve spoken to so far – and we have had a discussion with the winner from Ireland, we’ve had a discussion with the winner from the Caribbean – tonight we’re going to be talking to the UK winner, Robert Wiseman, who is a worthy competitor, as you’ll find out in a moment. Robert Wiseman is the chief executive of Wiseman Dairies, a listed company on the London Stock Exchange, listed in 1994. We’ll get back to that in a moment. It’s quite a big deal here in South Africa, Robert, the Entrepreneur of the Year. Is it also closely watched in the UK?

ROBERT WISEMAN: Yes, very much so. It’s gathered a lot of press articles on it and, being a small Scottish company and coming down and winning in the UK has made a huge difference – and it’s certainly been big in Scotland as well.

MONEYWEB: Well small you say, but you do produce 20% of the UK’s milk.

ROBERT WISEMAN: Yes, we do. Well, the cows produce the milk, we process and market it, yes.

MONEYWEB: What I loved when I read through your story, Robert, was that you’re completely focused on milk. You haven’t gone into yoghurt and you haven’t gone into cheese and are in no way distracted. It must have been quite difficult, though, to stay away from potentially profitable other areas?

ROBERT WISEMAN: Well, we’ve made a lot of acquisitions in our time, and we’ve come across a couple of yoghurt factories and cheese factories, and we’ve sold them right away because we always reckon with a commodity item like milk, you’ve got to be professional and focus and produce the best product – and that’s why we stay true to that.

MONEYWEB: Why did you list?

ROBERT WISEMAN: Why did we list? Because it gave us access to money that we couldn’t have before. We were developing in Scotland, and we needed to build a new dairy in England and people thought we were mad. We thought that the best way forward was to sell some of the company on the London Stock Exchange. We owned it all, it didn’t owe us any money, so we sold 25%, raised £40m, and invested in a new dairy in Manchester.

MONEYWEB: But you have retained in your family the controlling interest, over 54%. Is it part of the credo of the business that you will remain family-owned?

ROBERT WISEMAN: Yes, there’s certainly a big family stake in it. In 94 we had 500 employees. We’ve got over 3,300 now. We still treat it as a family company, but with the stringent demands of a listed company. So I think that makes it even more focused and determined to do well in a very competitive marketplace.

MONEYWEB: You’ve been running the business for almost 20 years now, and I’m sure you’ve read from time to time where American management gurus say a chief executive has a lifespan of no more than seven years.

ROBERT WISEMAN: Oh, I hope that’s wrong. The Americans have got that totally wrong. I’m good for another 20. It’s all I know – I couldn’t do anything else.

MONEYWEB: You were born into the business, your father starting it in 1947. Was there any time in your life that you might have thought of doing something different?

ROBERT WISEMAN: No, never. It was just automatically assumed that we would come into the business. When I started we’d seven milk rounds, we’ve now got something like 1,500.

MONEYWEB: When you talk about milk rounds, that was also, looking back at your story, one of the big decisions you took was to switch from doorstep deliveries to supermarkets. What made you confident that that would be the right way?

ROBERT WISEMAN: I think in any industry you get stagnation. And in an established industry like milk, the only way for growth was to try and grab the market as it moved across from doorstep to supermarkets. The consumer decided she’d rather buy milk in shops and we thought headlong that’s the way forward, so we started supplying supermarkets before anybody else did and really encouraged the supermarkets to do a very professional job on it, which they do.

MONEYWEB: All right, you think you’re good for another 20 years. What are you going to be doing in that time? Moving outside of the UK?

ROBERT WISEMAN: Well, as you said at the beginning of the interview, we’ve got 20% market share at the moment. We would like to get that up to nearer maybe 30, maybe 35% and I think as that moves forward we might have to diversify a little more into dairy products. Fresh liquid milk is very much a UK thing, or northern Europe. You don’t get a lot of fresh milk in southern Europe, so it would be more the dairy markets rather than chasing the liquid market.

MONEYWEB: Best of luck next Saturday to Robert Wiseman, the UK winner of the Entrepreneur of the Year – and he’s the chief executive of Wiseman’s Dairies. Isn’t it a lovely story, David? Now that accent you can tell.

DAVID SHAPIRO: Yes, sure, it’s Scottish, but a lovely accent.

[valuestox]

Entnommen aus www.growthbusiness.co.uk, Saturday 1st May 2004:


Winning ways
It’s a simple fact of life that for growing companies, the most important person is the one at the top. The attitude, personality and culture instilled into an organisation by its leaders is often the difference between success and failure. Growth Business talks to four successful entrepreneurs in a bid to uncover the essence of their winning ways.


Bob Holt
Mears Group
‘I lead through a rewards-based culture’

Over the past eight years, Bob Holt’s Mears Group has blossomed into one of the most dynamic support services plays in the UK. Its core business is the supply of maintenance services to the social housing sector, fixing, repairing and refurbishing housing stock on behalf of local councils and registered social landlords.

Under Holt’s stewardship the group has posted an annual compound growth rate of 43 per cent since listing on the AIM market in 1996. Its last results showed profits of £5.2 million, sales of £112.3 million and a forward order book of £550 million, stretching as far ahead as 2019.

Holt reckons that much of this success stems from the lessons he learnt working for Michael Ashcroft (of ADT) and then Tony Berry (from Blue Arrow) in the 1980s and early 1990s. Says Holt, ‘I know of only one way to lead and manage and that is through a rewards-based culture. This business demands that we work in partnership with many different clients delivering professional services over many years. We have succeeded because there is a "Mears Way" and sufficient incentives for our 2,000-strong employee workforce to embrace this way of working.’

For Holt, these incentives come in many different guises, from salaries and bonuses to share options and internal promotions – always likely in a group growing as fast as Mears.

He admits though that to properly enthuse a team, cash, in isolation, is insufficient. ‘I do believe that I have a flair for getting good people to buy into the Mears project. Part of this is cash but the other part is convincing your senior managers and indeed the rest of the staff that you have the knowledge to commercially exploit the sector and grow the business for everyone’s benefit. When we bought Mears in 1996 I knew about management and had certain insights into this sector. Now I am totally immersed in it. I liase very closely with Councils, Housing Associations, sit on many committees, advise Government agencies when and where I can and attempt to forecast where this industry is heading.’

Holt’s simple argument is that staff need to know that those at the helm have few rivals in the knowledge department. ‘To a certain extent, both myself and David Robertson (the finance director) have continually made ourselves redundant by employing good managers and then good executives to fulfil our operational roles. They all now look after the day-to-day and
we look after the profits and the corporate strategy. I have done almost every job at this company down the years and I am mentally engaged. But I say to staff, work hard and stay focused on your own role. Leave the strategy to us. We know what we are doing.’


Rachel Elnaugh
Red Letter Days
‘Passion is a driver’

Few people have yet to hear of Rachel Elnaugh, the inspiration and driving force behind Red Letters Days (RLD), the innovative group that pioneered the concept of giving experiences as gifts.

Started back in 1989 in a room in Elnaugh’s house the group achieved sales of just £10,000 in its first year. In its second it achieved £30,000 and by its third, turnover was running at around £300,000. Now the group boasts sales of over £20 million per year and has profits in the region of £2 million. In all, RLD offers over 300 experiences that can be bought as gifts for your nearest and dearest, from America’s Cup sailing opportunities to Ferrari driving, dolphin watching and even, for the very brave, journeys to the edge of space.

Ensconced now in beautiful offices in London’s Muswell Hill, with spectacular panoramic views of all of London, Rachel seems genuinely unsurprised at the success of her business.

‘It’s fair to say that we have created a new industry with Red Letter Days. We have basically found a way of wrapping an intangible and giving it to someone as a gift. Under the surface, though, it’s just a marketing services operation, putting customers the way of suppliers and taking a commission every time someone buys. It is simple, but if there is a difference between competititors, and us it’s the passion we’ve infused the business with.’

Indeed, passionate is probably the best way to describe her leadership style and the ethos that underpins the firm. Says Elnaugh, ‘everything we do here is based around ensuring our iconic brand remains inspirational, premium and exclusive. We don’t dabble at the commoditised end of the market; we’re not “pile it high and sell it cheap”. We’re unique and we strive to keep it that way.’

Her singular determination to keep RLD exclusive colours her management. ‘A lot of our growth has been word-of-mouth and existing customers returning to buy again, which is fantastic. It testifies to our ability to create a company that has an elusive – yet successful – magnetic marketing push. I prefer this approach to the hard, male, sales push.’

Personal is a word she deploys often. The group is not structured conventionally but has a more unorthodox set-up to allow people to engage ‘personally’ with the business. ‘I like to give people the space to move and develop. I don’t like corporate straitjackets.’

The recruitment process she oversees is about finding people who care about the brand. She claims that the board are ‘personally engaged’ in the induction of new employees to ensure they are aware of what the business is about. ‘People have to be passionate, if not, there’s not much point in them working here. With passion comes great products and great customer service.’

She describes her leadership role as one in which she expects herself to ‘inspire and enthuse the workforce, to be a catalyst for innovation’. When people stand out she likes to give them responsibility, saying ‘it’s personally rewarding watching people run and thrive with this.’

As for how decisions are arrived at, Elnaugh claims, ‘At RLD we have a collaborative atmosphere which engenders a healthy team spirit. I don’t hold a veto on all decisions. I like and need to be challenged. It keeps me thinking and the brand and the business alive.’


Nick Robertson
ASOS
‘focus, flexibility and control are key’

Nick Robertson’s fashion retailing site ASOS (short for As Seen On Screen) is something of a revelation in the world of online retail. In three quick years it has become one of the top five online clothing stores with over 30,000 customers and 299,000 registered users. It is also highly cash generative and profitable. This year it expects to report earnings of £570,000 while next year it is on course to almost double that.

The business is based on a simple concept. Basically, ASOS finds out what famous people are wearing and heavily pushes related clothes (and accessories) it has swiftly sourced onto its site as fast as it can. Its main target is 16-24-year-old females and its knack of getting the product pitch right is alarming – at one point this year it was selling over 300 pairs of a Victoria Beckham-inspired line of jeans per day.

The group floated on the Stock Exchange in 2001 raising £225,000 and it is the discipline of the market – and its demands – that have shaped Robertson’s leadership of the company.

‘I wouldn’t say I have a strict adherence to a type of leadership as such, but it’s true that my approach and style has changed since we became a public company. The bottom line is that we must meet or exceed (preferably the latter) our financial targets. No ifs, no buts. Everything we do and everything I instruct to be done is coloured with this reality. I get that message across to everyone here.’

His desire to fulfil his public company responsibilities (and his entrepreneurial flair) was exhibited last summer when he quickly realised that demand for his products was outstripping his ability to deliver. Cash-strapped at the time, Robertson couldn’t afford to buy in the stock he knew he could sell. ‘At the time an opportunity arose that we were initially not in the position to fully exploit. If we had carried on the same track we could have made a small profit, but I knew we could really thrive if we could buy more stock. So I quickly raised the money in the market, sourced the stock and the end result will be the profits of £570,000 we expect to report shortly.’

The episode underlined his belief in the core principles of focus and flexibility.

Says Robertson, ‘my role here is to keep everyone focused on our business model. We know it works and we know it generates good profits. Because of this, I refuse to be deviated from it. CEOs from small companies can often get distracted. I refuse to be. Our company is in essence a department store, albeit on the web. To increase the range of what we sell, I will merely replicate the model to cover other goods. There is no other direction to take.’

Because his company is still, in relative terms small, Robertson also knows that he will have to fulfil a range of roles. He expects the same adaptability from his staff. ‘Given the stage we are at I demand total flexibility from everyone here. No job is routine, no role is fixed. Those that are flexible enough to help us grow will be rewarded.’

Perhaps the most important aspect of Robertson’s rule though is his belief that ASOS must control its own destiny. He says ‘our line of work demands that we must react quickly and intelligently in the market. To do this we must have control, which I think we have. We decide what we want to stock. Our buyers source the clothes and our own distribution and warehouse fulfils the orders on demand. We hire our own models and take our own photographs for the website. And of course, we have the technical ability in-house to ensure our website is always up to date and changed when the product mix changes. This chain of command is all in-house.’


Robert Wiseman
Robert Wiseman Dairies
‘A can-do attitude – today, not tomorrow’

Robert Wiseman is probably one of the most down-to-earth, charmingly disarming executives leading a British company today. He describes himself rather willingly as ‘a milkman’, a title that does no service whatsoever to the achievements he and his brother have recorded as the leading lights at Robert Wiseman Dairies.

This group, once a mere supplier of milk to the affable folk of East Kilbride, realised back in the 1970s that milk distribution would be revolutionised by the rise of Tesco et al. They immediately changed their business to adapt and now Wiseman controls around 20 per cent of the milk supply in the UK. He employs 3,000 staff, has sales north of £300 million and in the last half-year boosted profits 21 per cent to £13.5 million. The growth presided over by Wiseman earned him the title of Ernst & Young Entrepreneur of the Year 2003.

Despite the accolade though, he remains unfazed. ‘I have an old-fashioned approach to leading this company, a few key tenets born of my days when I really was a milkman. They have relevance to everyone who works here –
If a job is worth doing, do it well and do it now.’

These simple words of advice have no-doubt been repeated to each and every employee that has been embraced by the company over the years (Wiseman has completed no less than 52 acquisitions).

‘When we acquire businesses we act quickly to turn new employees into RW employees. I am very open and very honest. I explain the situation, outline the changes and wait for the response.’

Wiseman, however, acknowledges that this type of change – a constant feature of his empire – is never easy. ‘I am firm and fair in equal measure. After everything has been explained in detail it’s up to management and employees to adapt or move on. The goal has to be the health of the business.’

For this reason Wiseman refuses to tolerate ‘festering sores’ within the group – either in terms of failing subsidiaries or disgruntled employees. ‘If a manager shirks his responsibility in dealing with a problem a business will fail. Firmness and timeliness in purpose must never be underestimated.’

Of course, those that do stay share in the success of the group. ‘Everyone who works here has a bit of the action. From profit share schemes, to share giveaways [£3 million was recently spent on giving 100 shares to all staff] and long-term incentive schemes, we distribute the wealth back to those that have helped create it. It engenders loyalty and a more alert attitude towards profits by everyone. Staff know that wastage and inefficiency affects profits, which affects their bonuses.’

Wiseman’s other key leadership trait is his engagement with every aspect of the operation. ‘It is paramount that I am always out and about, liasing with customers, communicating with staff, visiting our sites and listening all the time. Management that is divorced from the nitty gritty on the ground is on a hiding to nothing.’

[thomtrader]

Die Aktie ist seit einiger Zeit auch in Berlin notiert (WKN:890929), bisher allerdings noch kein Umsatz.

Gruß tt

[valuestox]

Entnommen aus www.br-online.de, 24.5.2002:


Milchpreise unter Druck



Molkereien und Milch verarbeitende Firmen geraten regelmäßig in die Kritik, wenn sie den Bauern weniger für ihre Milch bezahlen wollen. Doch wie kommen die Milchpreise eigentlich zustande? Welche Faktoren beeinflussen sie? Die Milchviehhaltung ist für die bayerische Landwirtschaft von besonderer Bedeutung. Rund 40 Prozent der Betriebe in Bayern halten Kühe. Mit Milch und Rindern wird mehr als die Hälfte des landwirtschaftlichen Produktionswertes erwirtschaftet. Um so heftiger fallen die Proteste der bayerischen Bauern gegen die Senkung der Milchpreise aus.


Vorübergehender Preisanstieg nach BSE-Krise
Bis zum vergangenen Jahr hatte sich die BSE-Krise positiv auf den Milchmarkt ausgewirkt. Im Jahresmittel 2001 bekamen die Landwirte in ganz Deutschland für ein Kilogramm Rohmilch mit 3,7 Prozent Fett und 3,4 Prozent Eiweiß knapp 33 Cent. Das waren 9,5 Prozent mehr als im Jahr 2000 und das höchste Preisniveau seit 1991. Inzwischen ist die BSE-Hysterie abgeflaut, die Verbraucher kaufen wieder mehr Fleischerzeugnisse und weniger Milchprodukte. Das setzt die Rohmilchpreise zwangsläufig unter Druck: Von 34,25 Cent auf gut 26 Cent hat sich laut Bundesanstalt für Milchforschung der Rohstoffwert für Milch in den vergangenen zwölf Monaten verringert.

Erhöhung der Exportsubventionen
Der Verfall der Milchpreise ist jedoch kein bayerisches, sondern ein europäisches Problem. Rund 20 Prozent Milch werden in der EU mehr produziert, als der Binnenmarkt aufnehmen kann. Die Milcherzeuger fordern deshalb von Brüssel eine rasche, weitere Erhöhung der Exportsubventionen für Milchprodukte. Im vergangenen Jahr blieben die Exportmengen in so genannte Drittländer außerhalb der EU deutlich hinter denen früherer Jahre zurück. Um die Ausfuhr zu verstärken, hat Brüssel die Subventionen für Exporte von Milchpulver im April zum fünften Mal erhöht. Momentan liegen sie bei 65 Euro pro Tonne Magermilchpulver und bei 103 Euro pro Tonne Vollmilchpulver. Vorerst soll keine weitere Erhöhung folgen.

Spezialfall Biomilch
Auch oder gerade der Markt für Biomilch hat von der BSE-Krise profitiert. Seit Januar 2001 haben sich die Marktanteile von Bio-Frischmilch im Lebensmittel-Einzelhandel verdoppelt. Heute wird rund 3,5 Prozent der gesamten Frischmilchmenge in Deutschland in ökologischer Landwirtschaft produziert. Mittlerweile hat sich auch auf diesem Nischenmarkt unverkennbar ein Mengen- und Preisdruck gebildet. Der Verkaufszuwachs ist auf diesem Markt seit dem zweiten Halbjahr 2001 zum Stillstand gekommen. Ein immer größerer Teil der ökologisch erzeugten Milch erzielt nicht mehr die erforderlichen Erlöse und steht somit im Wettbewerb mit konventionell produzierter Milch. Zeitweise müssen deshalb große Mengen Biomilch auf herkömmlichen Wegen vermarktet werden - ein Verlustgeschäft für die Biobauern. Denn die Produktion von Biomilch ist arbeitsintensiver und kostenaufwändiger als die herkömmlicher Milch.




Quelle: Landwirtschaft und Umwelt

[valuestox]

Entnommen aus www.zeit-fragen.ch, 20.12.2004:


Artikel 7: Zeit-Fragen Nr.49/50 vom 20.12.2004


Eine nachhaltige Milchproduktion sichern

Mit neuen Strategien zu einem kostendeckenden Milchpreis


von Romuald Schaber, Deutschland


Wenn heute, im Jahre 2004, von den Milchviehhaltern über «neue Strategien» nachgedacht wird, so hat dies gleich mehrere Gründe. Zum einen ist es der zu niedrige Milchpreis, zum anderen vor allem auch der gewaltige Umbruch, in dem sich der Milchsektor befindet.

Der Strukturwandel in den Milchviehbetrieben schreitet scheinbar unaufhaltsam voran. Alle 10 Jahre halbiert sich die Zahl der Betriebe. Ähnlich dramatisch vollzieht sich die Entwicklung im verarbeitenden Sektor. Die Fusionswelle schafft immer grössere Molkereibetriebe. Ein Ende ist nicht abzusehen. Der Konzentration im Einzelhandel folgt die Konzentration im Verarbeitungssektor. Die neuen Monstergenossenschaften schaffen bei den Milchbauern ein Gefühl der totalen Ohnmacht.

Verantwortung übernehmen
Viele Milchbauern kommen immer mehr zu der Erkenntnis, dass die Zeit reif ist, um selber Verantwortung zu übernehmen. Das Motto lautet: Lieber selbst die Zukunft gestalten, als weiterhin hilfloses Opfer einer fehlgeleiteten Entwicklung zu sein. Ein entscheidender Teil dieser Eigeninitiativen sollte es sein, mit neuen Strategien wieder zu kostendeckenden Milchpreisen zu kommen. Unser Augenmerk muss dabei Interessenvertretung und Vermarktung gleichermassen gelten.

Entwicklung seit den 1980er Jahren
Die aktuelle Situation der Milchviehbetriebe ist angespannt. In den letzten 20 Jahren, seit der Einführung der Quotenregelung 1984, ist der Milchauszahlungspreis permanent unter Druck. Im Zuge der verschiedenen Agrarreformen (1993, 2000, 2003) wurden die Rahmenbedingungen von der Politik immer weiter verschärft. Insbesondere die Ausweitung des Marktmindestzugangs sowie die Absenkung des Interventionspreises sind hier zu nennen. Anstatt die strukturellen Übermengen abzubauen, wurden diese dazu benutzt, den Milchpreis zu drücken. Betrug der Auszahlungspreis pro Kilogramm Milch 1983 noch rund 32 Cent, so sank er bis 2003 auf nur noch knapp 30 Cent/kg. Einzige Ausnahmen waren die Jahre 1989 und 2001.

Einkommen aktuell
Trotz des enormen Strukturwandels finden sich die Milchviehbetriebe im Wirtschaftsjahr 2002/03 mit am unteren Ende der Einkommenstabelle. Laut Agrarbericht der Bundesregierung verfügten die Milchbauern über einen Gewinn von nur 24668 Euro/Betrieb und 17076 Euro je Arbeitskraft. Weniger als 10% der Betriebe erreichen eine zur längerfristigen Absicherung notwendige Eigenkapitalbildung.

An dieser unbefriedigenden Situation dürften auch die im Rahmen der Luxemburger Reform beschlossenen zusätzlichen Ausgleichszahlungen für die beabsichtigten Milchpreissenkungen nicht viel ändern. Nicht unterschätzt werden darf in diesem Zusammenhang der permanente Anstieg der Kosten in der Milchproduktion.

WTO-Vorgaben
Glaubt man nun den Aussagen der Experten in Brüssel, so droht bereits durch die derzeit laufenden WTO-Verhandlungen neues Ungemach. Die Fachleute rechnen jedenfalls damit, dass die EU beim Marktzugang zu weiteren Zugeständnissen gezwungen sein wird. Dass die bisherige Praxis der Export-erstattungen weiterhin Bestand haben wird, glaubt in Brüssel ohnehin kaum noch jemand. Damit stellt sich für den EU-Milchmarkt ein neues Mengenproblem in einer Grössenordnung von zusätzlich etwa 10%. Der seidene Faden, an dem die Hoffnungen der Brüsseler Kommmission hängen, ist, dass der Weltmarktpreis für Milchprodukte mittelfristig zumindest auf das Niveau des EU-Binnenmarktes ansteigt. Dieses Niveau soll nach den Vorgaben der Luxemburger Beschlüsse ab dem Jahr 2007 ohnehin nur noch etwa 20-22 Cent/kg Milch betragen. Man muss also kein Prophet sein, um zu erkennen, dass solche Niedrigpreise weitere Tausende Milchviehhalter zum Aufgeben zwingen würden.

Strategie der Interessenverbände gescheitert
Angesichts einer solchen Entwicklung ist natürlich zu fragen, was die grossen Bauernverbände in Europa in der Vergangenheit unternommen haben, um für die Milchbauern akzeptable Rahmenbedingungen zu erreichen. Es war immer oberstes Ziel der Bauernverbände, Besitzstände zu wahren. Anstatt eigene Visionen zu entwickeln und zu agieren, wurde nur reagiert. Die vielfältigen Verflechtungen der grossen Verbände mit der Molkereiwirtschaft, der Milchindustrie und der Politik machten es ihnen unmöglich, konsequent für die Interessen der Milchbauern einzutreten. Statt Verantwortung zu übernehmen und beispielsweise die Quotenregelung in der EU in eigener Regie abzuwickeln, wurden nur Forderungen gestellt. Sie verliessen sich auf Verhandlungen mit der Politik, um soweit als möglich die negativen Pläne abzuschwächen und letztlich doch hinzunehmen. Die einzig erkennbare, langfristige Strategie der Bauernverbände besteht bis heute im Wachsen und Weichen. Aktuell, und noch viel mehr in absehbarer Zeit, sind wir aber an einem Punkt angelangt, wo durch weiteres Wachstum in den Betrieben nur noch das Risiko zunimmt, nicht jedoch das Einkommen.

Um es deutlich auszusprechen: Die bisherige Strategie der Seilschaften zwischen Verband und Politik bzw. Industrie ist gründlich gescheitert! Die aktuelle Einkommenssituation der Milchviehhalter sowie die düsteren Perspektiven sind der schlagende Beweis dafür.

Zielbeschreibung
Wie soll angesichts all der genannten Schwierigkeiten die Milchproduktion der Zukunft aussehen? Haben die betroffenen Milcherzeuger überhaupt eine Möglichkeit, einen höheren Milchpreis durchzusetzen? Hat nicht die Politik sogar ein Interesse daran, die Lebensmittelpreise niedrig zu halten, damit die Bevölkerung ihr Einkommen für andere Bedürfnisse ausgeben kann? Und die Verbraucher, die wollen doch ohnehin nur möglichst billig einkaufen, so ist allenthalben zu hören.

Zugegeben, an all den hier angeführten Argumenten ist etwas Wahres dran. Nichtsdestotrotz wäre es meiner Meinung nach vollkommen falsch zu glauben, man könne nichts verändern. Noch fataler wäre es, jetzt zu resignieren. Allerdings dürfen wir bestimmt nicht darauf warten, dass andere für uns Milchbauern den Karren aus dem Dreck ziehen.

Als ersten, wichtigen Schritt in eine bessere Zukunft müssen wir unser Ziel definieren. Ich sage bewusst unser Ziel. Denn wir müssen es beschreiben. Wir dürfen dabei nicht auf die Politik oder andere gesellschaftliche Gruppierungen warten. Wir sind die am stärksten Betroffenen, und wir müssen sagen, wie wir uns unsere Zukunft vorstellen. Bäuerliches Denken und Handeln bezog sich immer auf Zeiträume von Jahrzehnten oder gar Generationen. Ein Denken in Vierteljahresbilanzen oder weitere Verdoppelungen des Viehbestandes alle paar Jahre würden das Gesicht der Landwirtschaft in kurzer Zeit radikal verändern. Mehr noch, die auf Eigenverantwortung und Selbständigkeit aufbauende bäuerliche Landwirtschaft würde unweigerlich verschwinden, und somit würde die Produktion gesunder Lebensmittel aufs Spiel gesetzt.

Der wichtigste Aspekt, den es zu berücksichtigen gilt, muss deshalb eine nachhaltige Entwicklung der Milchproduktion sein. Um Nachhaltigkeit zu definieren, sollen folgende Punkte angesprochen werden:

Ausreichendes Einkommen über den Markt, Unabhängigkeit von staatlichen Zahlungen
Gesellschaftliche Akzeptanz (Tierschutz, Umweltschutz, Subventionen)
Sozialverträglichkeit (vergleichbarer Lebensstandard, ehrenamtliches Engagement)
Betriebsform bzw. -struktur

Einkommen über den Markt - Unabhängigkeit
Der erste Punkt, den es zu berücksichtigen gilt, ist die Einkommenssituation. Reichen die Gewinne aus, um den Fortbestand der Betriebe langfristig zu sichern? Was ist ein ausreichendes Einkommen, und vor allem: Wie setzt es sich zusammen? Welche Entwicklung hat langfristig Bestand, oder anders herum gefragt: Was wird in Zukunft von der Bevölkerung nicht akzeptiert werden? Wenn die Milchpreise immer weiter absinken und die Milchviehhalter dadurch nur noch mit hohen staatlichen Subventionen einen Gewinn erzielen können, ist die Nachhaltigkeit bedroht. Es ist kaum anzunehmen, dass die Gesellschaft es langfristig akzeptiert, dass eine Berufsgruppe mit einem Vermögen von einigen hunderttausend Euro pro Betrieb/Familie auch noch zigtausend Euro Subventionen pro Jahr erhält. Wie hoch in Zukunft der Milchauszahlungspreis sein wird, dürfte dabei nicht interessieren.

Es ist deshalb eine Grundvoraussetzung, dass das Einkommen der Milchviehhalter über den Markt erwirtschaftet werden kann und die Abhängigkeit vom Staat so gering wie möglich gehalten wird.

Gesellschaftliche Akzeptanz
Die zweite Frage, welche es zu klären gilt, ist, wie die Milchproduktion der Zukunft aussehen muss, um gesellschaftlich anerkannt und akzeptiert zu werden. Neben dem bereits angesprochenen Punkt der Subventionen sind hier vor allem Tier- und Umweltschutz zu erwähnen. Nachhaltig bedeutet insbesondere möglichst tiergerechte Produktionsweisen und Haltungssysteme. Aber auch der Umgang mit den natürlichen Ressourcen Boden und Wasser, um nur die wichtigsten zu nennen, muss mit einbezogen werden. Eine Produktion auf hohem Niveau in diesen Bereichen kann nicht zu Weltmarktpreisen stattfinden. Auch sind die Mehrkosten auf Dauer unmöglich über Subventionen aufzufangen.

Sozialverträglichkeit
Der dritte Aspekt, welcher durchleuchtet werden muss, ist die soziale Frage. Dies betrifft in erster Linie die Familienbetriebe. Viele Familien, welche in den letzten Jahren ihren Betrieb stark erweitert haben, sitzen in der Arbeitsfalle. Wenn Opa und Oma plötzlich nicht mehr mithelfen können, verändert sich die Situation oft über Nacht grundlegend. Sollte es den Milchviehhaltern nicht gelingen, in Zukunft einen mit der übrigen Bevölkerung vergleichbaren Sozialstandard zu erreichen, werden viele Betriebe an diesen Missständen scheitern. Der Anspruch auf ein bis zwei freie Tage pro Woche sowie 14 Tage Urlaub im Jahr darf keine Illusion bleiben. Auch ehrenamtliches Engagement auf kommunaler Ebene oder in Vereinen sollte in Zukunft noch möglich sein. Falls nicht, werden sich junge Menschen kaum mehr für den schönen Beruf des Landwirts begeistern lassen. Aber auch in Lohnarbeitsbetrieben muss ein vergleichbares soziales Niveau eingehalten werden können, um auf Dauer zu bestehen. Nur mit schlecht bezahlten Hilfskräften oder gar billigsten Ostarbeitskräften ist Nachhaltigkeit nicht zu erreichen.

Betriebsform bzw. -struktur
Schliesslich wäre noch zu klären, ob die Unterschiedlichkeit der Betriebsformen oder gar die Struktur, sprich die Grösse der landwirtschaftlichen Betriebe, einen Einfluss auf die Nachhaltigkeit der Milchproduktion haben. Über diese Frage wurde in der Vergangenheit und wird bis heute viel diskutiert, bisher allerdings ohne klares Ergebnis. Dennoch will ich versuchen, einige Aspekte in die Überlegungen bezüglich langfristiger Entwicklung mit einzubeziehen. Zunächst ist allen Betriebsformen und Grössen gemein, dass sie landwirtschaftliche Produkte, in diesem Fall Milch, erzeugen. Der Volksmund sagt: Es geht immer weiter! In welcher Form dies in Zukunft geschieht, sollte uns als Betroffene mindestens so stark interessieren wie die Gesellschaft insgesamt. Es ist sicherlich schwierig, eine «optimale» Grösse oder Form an einer Zahl von Kühen oder -Hektaren festzumachen. Die Antwort ergibt sich vielmehr zu einem grossen Teil aus den drei vorher genannten Punkten: Einkommen, Akzeptanz und Sozialstandard. Hervorgehoben werden muss allerdings, dass eigenständige Bauern, welche für ihr Handeln voll und ganz geradestehen müssen, wohl auch gegenüber ihrem Produkt eine andere Verantwortlichkeit entwickeln, als dies in grossen Betrieben mit vielen Arbeitern möglich sein wird. Fast zwangsläufig folgen erfahrungsgemäss den immer grösseren Betrieben auch immer mehr Kontrollen. Dies spiegelt den Versuch von Politik und Behörden wider, die negativen Auswirkungen der Niedrigpreispolitik zu kompensieren und somit eine gewisse Sicherheit der Produktion zu gewährleisten.

Kostendeckender Milchpreis, um die Ziele zu erreichen
Tatsache ist, dass all die vorgehend formulierten Bedingungen sehr viel Geld kosten. Um die beschriebenen Ziele zu erreichen, ist deshalb ein deutlich höherer Milchpreis unabdingbar. Als Massstab für einen ausreichenden Milchauszahlungspreis müssen die Vollkosten der Produktion zugrunde gelegt werden. Allerdings nicht, wie in der Vergangenheit häufig geschehen, nur die Kosten der 25 Prozent besten Betriebe. Die Rahmenbedingungen sollten sich am Durchschnitt der Branche orientieren. Ein Teil der Betriebe würde jedoch trotz besserer Preise weiterhin ausscheiden, wobei sie nicht, wie bisher üblich, zerschlagen werden müssten, sondern durchaus auch von Neueinsteigern übernommen werden könnten. Gut geführte Betriebe könnten in Zukunft allerdings auch entsprechende Gewinne erzielen. Das ist in der ganzen Wirtschaft so üblich und keineswegs verwerflich.

Die neue Strategie: Milchbauern müssen aktiv werden
Wie kann die Strategie aussehen, um die hochgesteckten Ziele zu erreichen? Wie soll die Umsetzung in der Praxis erfolgen?

Grundvoraussetzung ist, dass die Milchviehhalter aktiv werden. Klares Ziel ist es, die Kräfte zu bündeln, um Marktmacht zu erlangen. Oder genauer gesagt: Macht über den Markt! Wir müssen bereit sein, Verantwortung für unsere eigene Zukunft zu übernehmen. Uns auf unsere eigenen Stärken zu besinnen und uns nicht mehr auf Versprechungen anderer zu verlassen ist die Prämisse. Das bedeutet, dass die Milchbauern alle Belange, welche die Milchproduktion betreffen, selbst in die Hand nehmen müssen.

Dies beinhaltet folgende Punkte:

Milchbauernvertretungen gründen
Milch vermarkten statt abliefern
Festlegung der Produktionsquoten auf EU-Ebene und Formulierung eines Zielpreises
Umsetzung der Quotenregelung zusammen mit der Molkereiwirtschaft
Interessenvertretung gegenüber der Politik
Milchbauernvertretungen gründen
Angesichts der vielen verschiedenen Interessenlagen der Landwirte in Europa erscheint das als schier unmögliches Unterfangen. Zugegeben: Es ist sicherlich ein weiter, schwieriger Weg, aber der einzig erfolgsversprechende. Als erster Schritt ist die Gründung von unabhängigen Vertretungen der Milchviehhalter zu nennen. Nur wenn sich möglichst viele Milchbauern zusammenschliessen, können sie ihr Machtpotential wirksam nutzen. Keine andere Produktionssparte kann auch nur annähernd so viel Macht ausüben, wie die Milchbauern es könnten. Wie in Deutschland, so gibt es inzwischen auch in einigen anderen EU-Ländern reine Milch-bauernorganisationen. Sogar in den MOE-Ländern existieren bereits eigenständige Milcherzeugervertretungen. Überall setzt sich inzwischen die Erkenntnis durch, dass die Milchviehhalter ihre Interessen letztlich nur selbst vertreten können. Vorrangigstes Ziel der nächsten Zeit ist es, all diese Initiativen in der EU zu vernetzen und eine gemeinsame Strategie zu entwickeln. Es gibt zwar in allen europäischen Ländern grosse Bauernverbände, diesen sind aber durch vielfältige Verflechtungen mit Politik und Industrie meist die Hände gebunden. Ein konsequenter Einsatz für die Milcherzeuger ist so nicht möglich.

Milch vermarkten statt abliefern
Der nächste, wichtige Schritt ist, in Zukunft die Milch wieder selber zu vermarkten. Bisher liefern die Milchbauern ihre Milch nur ab. Fährt der Tankwagen vom Hof, gibt der Landwirt die Ware aus der Hand und vertraut sie einem anderen an. Selbst die Rechnung schreibt der Abnehmer. Wenn sich die Milchviehhalter wieder selbst um die Vermarktung, sprich den Absatz, ihrer Milch kümmern, wird sich auch ein ganz anderes Bewusstsein für den Markt und seine Mechanismen entwickeln. Es ist davon auszugehen, dass mit den Erzeugern dann nicht mehr über Sinn oder Unsinn von Produktionsbeschränkungen diskutiert werden muss. In Handwerk und Industrie ist es längst selbstverständlich, dass es keinen Sinn macht, mehr zu produzieren, als zumindest kostendeckend abgesetzt werden kann. Ein Wettbewerb über den Preis kennt nur Verlierer. Dieser Kampf ist auf Dauer von keinem zu gewinnen. Ein abschreckendes Beispiel kann in diesem Zusammenhang sicherlich das Schicksal der Kaffeeproduzenten in der dritten Welt sein. Das permanente Überangebot lässt ihnen keinen Einfluss auf die Preise für ihr Produkt, sie sind nichts weiter als ein hilfloser Spielball einiger weniger Konzerne. Das Motto der europäischen Milchbauern muss deshalb lauten: Marktmacht in Erzeugerhand!

Produktionsquoten auf EU-Ebene und Formulierung eines Zielpreises
Neben der eigenen Vermarktung der produzierten Milch kommt der Festlegung der Produktionsquoten die entscheidende Bedeutung zu. Ihre Höhe gibt letztlich über den am Markt zu erzielenden Preis den Ausschlag. Auch die beste Vermarktung verspricht nur wenig Erfolg, wenn das Angebot die Nachfrage so massiv übersteigt wie derzeit in der EU. Immerhin 15 Prozent können aktuell nur mit staatlichen Geldern abgesetzt werden. Deshalb muss EU-weit das Angebot der Nachfrage angepasst werden. Das notwendige Instrument dazu, die Milchgarantie-Mengenregelung, läuft noch bis 2015. Obwohl von der Politik die Verlängerung der Quotenregelung beschlossen wurde, ist sie derzeit nicht bereit, die Produktionsquoten abzusenken. Allerdings waren verschiedene Mitgliedsländer sowie die Milchindustrie in der Vergangenheit gegen eine solche Anpassung. Es liegt also letztlich an den Milchviehhaltern selbst, die Produktion zu drosseln. Dies kann auf unterschiedlichste Art und Weise geschehen. Ein denkbarer Ansatzpunkt ist beispielsweise, dass die Milcherzeuger gegen eine betriebs-wirtschaftliche Entschädigung befristet auf einen Teil ihrer Produktion verzichten. Eine Möglichkeit von mehreren ist es, ein solches Programm aus den Geldern der Superabgaben zu finanzieren. Wie stark nun diese Einschränkung ausfallen soll, liegt zum einen an der aktuellen Marktlage und zum anderen an der gewünschten Höhe des Milchpreises. Die gängige Praxis in Kanada könnte den Europäern ein gutes Beispiel sein. Dort wird jährlich in einem gesellschaftlichen Konsens ein sogenannter Zielpreis formuliert. Auf Grund objektiver Produktionskosten der Milcherzeuger einigen sich Milchfarmer, Milchwirtschaft, Regierung und Verbraucherverbände auf einen Zielpreis. Dieser gilt für ein Jahr. Entsprechend der Marktentwicklung werden die Quoten dann im Laufe des Milchwirtschaftsjahres nach unten oder oben so angepasst, dass der festgelegte Zielpreis annähernd erreicht wird.

Umsetzung der Quotenregelung zusammen mit der Molkereiwirtschaft
Die Milchwirtschaft in der EU sollte in Zukunft wesentlich stärker als bisher mit in die Pflicht genommen werden. Vielen Molkereien war in der Vergangenheit zuallererst daran gelegen, genügend Milch unter Vertrag zu bekommen. Die Höhe des Auszahlungspreises war zweitrangig. Ein ausgeprägtes Kirchturmdenken konnte beobachtet werden. Immer wieder stimmte die Milchwirtschaft in den Katzenjammer über «zuviel Menge» und «übermächtigen Einzelhandel» mit ein. Wenn es aber konkret darum ging, an der untragbaren Situation etwas zu verändern, war die Milchwirtschaft dazu nicht bereit. Dieses Verhalten ist insofern schwer zu erklären, als nachgewiesen ist, dass höhere Preise den Molkereien auch höhere Gewinnspannen ermöglichen. Es muss deshalb Teil der neuen Strategie der Milchviehhalter sein, die Verarbeitungsbranche auf ihre Seite zu bringen. Mit dem Instrument der Vermarktung und Produktionskontrolle dürfte es ein realistisches Ziel sein. Dieses Ziel gilt es um so nachdrücklicher zu verfolgen, als sich abzeichnet, dass die Politik ab dem Jahr 2015 nicht mehr bereit sein wird, eine Mengenbeschränkung gesetzlich zu verankern.

Interessenvertretung gegenüber der Politik
Als letzten Aspekt einer wirksamen Strategie gilt es, die Vertretung der Milchviehhalter-interessen gegenüber der Politik neu zu ordnen. Die «Reformen» der letzten Jahre haben gezeigt, dass politische Beschlüsse ohne Rücksicht auf die Betroffenen gefällt werden. Internationale Handelsinteressen werden kaltschnäuzig dem Gemeinwohl übergeordnet. Wenn wir hier nicht schnellstens den Hebel ansetzen, gehört die Milchproduktion alter Prägung in Europa schon sehr bald der Vergangenheit an. Allerdings kann wie bisher, aus einer Bittstellerposition heraus, nichts erreicht werden. Ebensowenig reicht es aus, wenn die Milchbauern zwar ihre «Hausaufgaben» erledigen, aber die Politik ausser acht lassen. Was nützt es, wenn wir unsere Milch bestmöglich vermarkten, gar noch die Quoten zurückfahren und weniger produzieren, aber der Aussenschutz durch die Politik preisgegeben wird?

In Zukunft gilt es, aus einer Position der Stärke heraus notwendige Rahmenbedingungen gegenüber der Politik durchzusetzen. Den Milchproduzenten kommt dabei der einmalige Umstand entgegen, dass sie ein verderbliches Gut produzieren. Dieses muss täglich neu produziert werden. Im Gegensatz etwa zu Getreide, welches nach der Ernte für ein Jahr verfügbar ist oder relativ leicht aus anderen Teilen der Welt herangeschafft werden kann. Sollten die Milchbauern beispielsweise das hervorragende Instrument des Lieferboykotts in die Tat umsetzen, kommt es innerhalb kürzester Zeit zum totalen Zusammenbruch der Versorgung mit Milch und Milchprodukten. Dieser Macht sollten wir uns bewusst werden. Ich bin der festen Überzeugung, dass ein flächendeckender Lieferboykott nur einmal angewendet werden müsste, um wieder faire Rahmenbedingungen zu erreichen.

Die aktuelle Lage in der Milchviehhaltung ist dramatisch. Der Milchauszahlungspreis liegt derzeit mindestens 5-10 Cent unter den Vollkosten der Produktion. Diese Situation ist von vielen Milchviehbetrieben nur sehr kurze Zeit durchzuhalten. Auf Grund der Luxemburger Beschlüsse zur EU-Reform 2003 sowie der laufenden WTO-Verhandlungen ist mit weiter sinkenden Auszahlungspreisen zu rechnen. Die bisherigen Strategien der Berufsvertretung, aufbauend auf Seilschaften mit Industrie und Politik, sind gescheitert.

Deshalb stehen die deutschen wie auch die europäischen Milchbauern an einem Scheideweg. Nach meiner festen Überzeugung wird es ihnen nur mit neuen Strategien gelingen, die enormen Probleme zu meistern. Nur wenn die Milcherzeuger wirklich bereit sind, sich aus der Politikabhängigkeit zu lösen und auf ihre eigenen Fähigkeiten zu bauen, kann der entscheidende Schritt gelingen. Die Bündelung der Kräfte in Deutschland und Europa ist das Gebot der Stunde. Vermarktung der Milch in Eigenregie, verbunden mit einer konsequenten Angebotssteuerung, ermöglicht es den Milchviehhaltern, die notwendige Marktmacht zu erlangen. Aus dieser Position der Stärke können die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen so gestaltet werden, dass in Zukunft mit Milchproduktion wieder Gewinne erwirtschaftet werden.

Diese Gewinne wiederum sind das unverzichtbare Fundament einer nachhaltigen Entwicklung des Milchsektors.


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Die Genossenschaft als Zelle der sozialen und demokratischen Wirtschaft
zf. Folgender Text stammt aus dem lesenswerten Buch «Die Gemeinde als Zelle der Demokratie» und ist eine Festgabe zum fünfzigjährigen Bestehen der Unionsdruckerei in Bern (1898-1948). Das 1948 erschienene Buch widmet sich den Grundlagen menschlichen Zusammenlebens und sieht in der genossenschaftlich verfassten direkten Demokratie einen dritten Weg zwischen dem sich damals bildenden Ost-West-Gegensatz. Da auch heute diese Gedanken sehr wertvoll sind und man sie in die laufenden Diskussionen einbeziehen sollte, drucken wir das Schlusskapitel, das sich speziell der Wirtschaft widmet, ab.

Die Genossenschaft ist ihrem Wesen nach nichts anderes als die Übertragung des demokratischen Prinzips auf die Wirtschaft. Wie wir sahen, beruht dieses Prinzip auf dem harmonischen Ausgleich von Freiheit und Bindung. Die kapitalistische Privatwirtschaft ist ihrer Struktur nach aber autoritär, das heisst, sie beruht auf dem undemokratischen Prinzip von Befehl und Gehorsam. Dass die Befehlsgewalt der Arbeitgeber heute nicht mehr unbeschränkt ist, verdanken wir einzig dem unerschütterlichen Kampf der organisierten Arbeiterschaft. Von einer sozialen Gleichstellung von Arbeiter und Arbeitgeber ist aber heute in der privaten Wirtschaft noch keine Rede. Der Profit des Arbeitgebers beruht nach wie vor auf der Ausbeutung des Arbeiters.

Wenn wir das politische Prinzip unserer Demokratie ins wirtschaftliche übertragen, so kommen wir zwangsläufig zur Genossenschaft. In ihr verwirklicht sich die wirtschaft- liche Gleichstellung der Beteiligten. Auch die ganze Verwaltungsstruktur ist hier eine streng demokratische.

In der kapitalistischen Wirtschaft steht der Arbeiter im Dienste des Fabrikbesitzers. Von ihm wird er angestellt, entlöhnt und auch entlassen. Das genossenschaftliche Unternehmen aber ist einmal im gemeinsamen Besitze aller Beteiligten. Sie entscheiden durch demokratischen Mehrheitsbeschluss über alle wichtigen Verwaltungsfragen selber, sie bestimmen, was mit dem Reingewinn geschehen soll, wieviel davon rückerstattet oder in den Reservefonds gelegt wird. Verwalter, Angestellte und Arbeiter ordnen sich entsprechend ihrer Arbeit in den Betrieben ein.

Eine Volkswirtschaft auf genossenschaftlicher Grundlage wird natürlich den heute bestehenden Freiheiten und Vorrechten einzelner Abbruch tun, wird aber die grosse Zahl der Arbeitenden aus den unwürdigen Banden der sozialen Abhängigkeit befreien. Die Ausbeutung wird ein Ende haben, die soziale Gleichstellung wird sich durchsetzen. Das heisst mit anderen Worten, der harmonische Ausgleich zwischen Freiheit und Einschränkung wird auch auf wirtschaftlichem Gebiet erreicht sein. Die Wirtschaft wird sich aus lauter kleineren und grösseren Genossenschaften zusammensetzen, aus lauter wirtschaftlichen Gemeinden, welche sich zu einem wirtschaftlichen Staate zusammenschliessen werden. Diese, ebenfalls auf dem genossenschaftlichen Prinzip beruhende Dachorganisation wird nun nach weitsichtiger Planung das ganze demokratische Wirtschaftsgebilde leiten.

Wenn wir auch diesen Ausblick auf den sozialen Wirtschaftsstaat in der Zukunftsform geschrieben haben, so beweisen uns doch die vielen bestehenden Genossenschaften, dass diese Idee heute schon zum Teil verwirklicht ist. Das Aufblühen des Genossenschaftswesens in den letzten Jahrzehnten beweist uns weiter, dass die wirtschaftliche Entwicklung in dieser Richtung vorwärtsschreitet.

Es geht heute in der Schweiz nicht um eine vollständige Verstaatlichung, wohl aber um eine Demokratisierung der Wirtschaft. Wir besitzen die politische Freiheit und Gleich- heit, und diese beiden Ideale schliessen sich auf politischem Boden nicht aus; denn hier heisst Freiheit nicht Willkür des Einzelnen, sondern Freiheit im Rahmen einer Gemeinschaft. So muss dieses höchste aller Ideale, auch auf wirtschaftlichem Gebiet, verstanden und verwirklicht werden, damit endlich eine wirtschaftliche Gleichheit erstehen kann. Mit dem politischen Gemeinschaftssinn muss sich der wirtschaftliche Genossenschaftsgeist vereinen, dann erst ist auch jenes dritte grosse Ideal keine leere Phrase mehr: die Brüderlichkeit.

[valuestox]

Entnommen aus www.newratings.com, Tuesday, April 26, 2005:


Wiseman Dairies Seen Winning Morrison Deal

Tuesday, April 26, 2005 8:53:44 AM ET
Dow Jones Newswires

1243 GMT [Dow Jones]--Robert Wiseman Dairies (RWD.LN) seen the big winner in battle for Morrison Supermarkets (MRW.LN) milk supply contract, says industry watcher Dairy Industry Newsletter. Numis analyst Rory Codd says "Your guess is as good as mine" regarding Morrison`s plans. On the back of this new success, dairy-farmer collective First Milk will substantially boosts its 15% stake in Wiseman, Wilson predicts, but First Milk spokesman Jeremy Hamilton says it has no plans at present. Wiseman spokesman declines to comment. Shares +1.9% at 270p. (PET)