GENERAL ELECTRIC 851144 - So günstig wie noch nie (Seite 125)
eröffnet am 14.04.07 10:37:57 von
neuester Beitrag 10.04.24 18:11:25 von
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entnommen aus dem Handelsblatt zum 29.07.2013:
Siemens versus General Electric
Der Erzrivale liegt wieder vorne
Löscher hatte Siemens an GE herangeführt - er scheiterte auch, weil der Anschluss erneut verloren ging.
Axel Höpner
München
Schon der frühere Aufsichtsratschef Heinrich von Pierer gab vor mehr als zehn Jahren die Marschrichtung vor. "Beat GE, beat General Electric!", erklärte der langjährige Mister Siemens auf einer Hauptversammlung. Den großen Erzrivalen General Electric zu schlagen, das war über Jahrzehnte das unerreichte Ziel des Münchener Technologiekonzerns.
Als Peter Löscher als ehemaliger GE-Manager die Führung des Konzerns übernahm, hofften viele, dass man dem übermächtigen Konkurrenten endlich näher rücken könnte. Und tatsächlich: Löscher verschlankte die Konzernstrukturen und trieb die Renditen nach oben. 2010 meldete er Vollzug: "Wir sind auf Augenhöhe", frohlockte er auf einer internen Managementtagung. Mit einer operativen Umsatzrendite von zwölf Prozent lag Siemens auf den meisten Feldern in etwa gleichauf. Nun muss Löscher auch gehen, weil er den Anschluss wieder verlor.
Bei der vorherigen Aufholjagd profitierten die Münchener davon, dass GE stärker unter der Finanzkrise litt - schließlich hatten die Amerikaner sich mit ihrer Finanzsparte weit ins Bankgeschäft gewagt, während Siemens die eigene Sparte nur für die Absatzfinanzierung nutzte.
Seither entwickelten die beiden Konzerne sich aber wieder auseinander. Während Löscher sein Unternehmen in der "Champions League" der besten Konzerne wähnte, bröckelten die Margen erneut ab. Ursache waren nicht zuletzt Managementfehler. So nahm Siemens gleich vier Aufträge auf einmal an für die Anbindung der Offshore-Windparks an das Stromnetz - obwohl man technologisches Neuland betrat und die Risiken schwer abschätzbar waren. "So etwas wäre GE wohl nicht passiert", räumt ein Siemens-Manager selbstkritisch ein. Patzer bei Großprojekten unterlaufen Siemens deutlich häufiger als dem US-Konkurrenten.
Auf der anderen Seite profitiert General Electric von der Reindustrialisierung in den Vereinigten Staaten, die unter anderem durch günstige Energiepreise aufgrund der Förderung von heimischem Schiefergas ausgelöst wurde. GE kann so auf einen starken Heimatmarkt bauen, während Siemens unter der schwachen Konjunktur in Europa leidet. Die Folge: Das Auftragsbuch der Amerikaner ist mir 223 Milliarden Dollar so gut gefüllt wie noch nie. Und während Siemens-Chef Löscher die schwache Konjunktur beklagt, stellte GE-Chef Jeff Immelt bessere Geschäfte für die zweite Jahreshälfte in Aussicht. Den Gewinn steigerte GE im vergangenen Quartal auf 3,1 Milliarden Dollar.
Die Amerikaner wollen den Vorsprung in den kommenden Jahren weiter ausbauen. Während sich Siemens in der vergangenen Zeit nach schlechten Erfahrungen mit großen Akquisitionen eher zurückhielt, trieb GE den Ausbau seines lukrativen Geschäfts mit Öl- und Gasförderausrüstung mit einem Milliardenzukauf weiter voran. Auch in Deutschland haben die Amerikaner eine Offensive angekündigt.
Von Schadenfreude aufgrund der Krise in München sind die Manager bei General Electric aber weit entfernt. Zu präsent sind die Erfahrungen, dass das Pendel auch schnell wieder in die andere Richtung ausschlagen könnte. Er wünsche Peter Löscher "nur das Allerbeste", sagte Immelt kürzlich beim Deutschland Dinner des Handelsblatts. Beide Chefs hätten keinen einfachen Job zu erledigen. "Die Zeiten sind schwierig, Arroganz würde uns umbringen."
Gruß
OnlyForMoney
entnommen aus dem Handelsblatt zum 29.07.2013:
Siemens versus General Electric
Der Erzrivale liegt wieder vorne
Löscher hatte Siemens an GE herangeführt - er scheiterte auch, weil der Anschluss erneut verloren ging.
Axel Höpner
München
Schon der frühere Aufsichtsratschef Heinrich von Pierer gab vor mehr als zehn Jahren die Marschrichtung vor. "Beat GE, beat General Electric!", erklärte der langjährige Mister Siemens auf einer Hauptversammlung. Den großen Erzrivalen General Electric zu schlagen, das war über Jahrzehnte das unerreichte Ziel des Münchener Technologiekonzerns.
Als Peter Löscher als ehemaliger GE-Manager die Führung des Konzerns übernahm, hofften viele, dass man dem übermächtigen Konkurrenten endlich näher rücken könnte. Und tatsächlich: Löscher verschlankte die Konzernstrukturen und trieb die Renditen nach oben. 2010 meldete er Vollzug: "Wir sind auf Augenhöhe", frohlockte er auf einer internen Managementtagung. Mit einer operativen Umsatzrendite von zwölf Prozent lag Siemens auf den meisten Feldern in etwa gleichauf. Nun muss Löscher auch gehen, weil er den Anschluss wieder verlor.
Bei der vorherigen Aufholjagd profitierten die Münchener davon, dass GE stärker unter der Finanzkrise litt - schließlich hatten die Amerikaner sich mit ihrer Finanzsparte weit ins Bankgeschäft gewagt, während Siemens die eigene Sparte nur für die Absatzfinanzierung nutzte.
Seither entwickelten die beiden Konzerne sich aber wieder auseinander. Während Löscher sein Unternehmen in der "Champions League" der besten Konzerne wähnte, bröckelten die Margen erneut ab. Ursache waren nicht zuletzt Managementfehler. So nahm Siemens gleich vier Aufträge auf einmal an für die Anbindung der Offshore-Windparks an das Stromnetz - obwohl man technologisches Neuland betrat und die Risiken schwer abschätzbar waren. "So etwas wäre GE wohl nicht passiert", räumt ein Siemens-Manager selbstkritisch ein. Patzer bei Großprojekten unterlaufen Siemens deutlich häufiger als dem US-Konkurrenten.
Auf der anderen Seite profitiert General Electric von der Reindustrialisierung in den Vereinigten Staaten, die unter anderem durch günstige Energiepreise aufgrund der Förderung von heimischem Schiefergas ausgelöst wurde. GE kann so auf einen starken Heimatmarkt bauen, während Siemens unter der schwachen Konjunktur in Europa leidet. Die Folge: Das Auftragsbuch der Amerikaner ist mir 223 Milliarden Dollar so gut gefüllt wie noch nie. Und während Siemens-Chef Löscher die schwache Konjunktur beklagt, stellte GE-Chef Jeff Immelt bessere Geschäfte für die zweite Jahreshälfte in Aussicht. Den Gewinn steigerte GE im vergangenen Quartal auf 3,1 Milliarden Dollar.
Die Amerikaner wollen den Vorsprung in den kommenden Jahren weiter ausbauen. Während sich Siemens in der vergangenen Zeit nach schlechten Erfahrungen mit großen Akquisitionen eher zurückhielt, trieb GE den Ausbau seines lukrativen Geschäfts mit Öl- und Gasförderausrüstung mit einem Milliardenzukauf weiter voran. Auch in Deutschland haben die Amerikaner eine Offensive angekündigt.
Von Schadenfreude aufgrund der Krise in München sind die Manager bei General Electric aber weit entfernt. Zu präsent sind die Erfahrungen, dass das Pendel auch schnell wieder in die andere Richtung ausschlagen könnte. Er wünsche Peter Löscher "nur das Allerbeste", sagte Immelt kürzlich beim Deutschland Dinner des Handelsblatts. Beide Chefs hätten keinen einfachen Job zu erledigen. "Die Zeiten sind schwierig, Arroganz würde uns umbringen."
Gruß
OnlyForMoney
Antwort auf Beitrag Nr.: 45.080.113 von frank1266 am 19.07.13 16:49:28Ich weiss zwar nicht wo der Börsenarzt wohnt,aber bevor GE pleite geht kaufen die eher sein ganzes Dorf auf. Kann ruhig auch größer sein!
Zitat von frank1266:Zitat von boersenarzt: Hat von euch wirklich noch einer GE-Aktien??
Wenn ich für 6 $ gekauft hätte, würd ich die mal schleunigst verkaufen....und jetzt kaufen nope!!!!
GE hat viel viel Luft nach unten--bei einer Zinswende stehen die sogar evtl. vor dem Bankrott.GE-Capital sei Dank.
Und noch so einer, der GE tot redet; ich lach mich schlapp!
Nur mal so zur Erinnerung!
Hallo @all,
Herr Immelt hat gesprochen ;-)
(aus dem Handelsblatt zum Sommeranfang)
Gruß
OnlyForMoney
"Deutschlands Energiepolitik ist nicht tragfähig"
Beim Deutschland-Dinner diskutiert GE-Chef Jeffrey Immelt mit Handelsblatt-Herausgeber Gabor Steingart über die Euro-Krise, die Energiewende und den Wettbewerb mit dem Siemens-Konzern.
Herr Immelt, wir leben im Zeitalter der Überraschungen: der Anschlag auf das World Trade Center, das Platzen der Immobilienblase, Finanzkrise, Arabischer Frühling und nun brodelt es in der Türkei. Wie sichert man als Chef von 300 000 Beschäftigten in 160 Ländern Stabilität in fragiler Zeit?
Die meisten Amerikaner meines Alters haben schwarze Schwäne nie gesehen — bis zum 11. September 2001. Und seither tauchen sie dauernd auf. Es gab in meinen bisher elf Jahren als Vorstandschef mehr Krisen als jemals zuvor in der Welt. Ich glaube, man wird ein besserer Unternehmenslenker, wenn man solche Krisen durchlebt und überlebt hat. Das gesamte Unternehmen ist dadurch zur permanenten Verbesserung gezwungen.
In welcher Hinsicht hat sich der Großkonzern GE dadurch verbessert?
Heute sind wir gelassener, strategischer und nachhaltiger in der Art und Weise, wie wir das Unternehmen führen. Andererseits haben wir gelernt, für Krisen vorzusorgen.
Aber wie?
Wir halten genug Barreserven vor, um solche externen Schocks auffangen zu können.
Wenige Tage vor dem Anschlag auf das World Trade Center hatten Sie Ihr Chefbüro bezogen. Wie erinnern Sie diesen Tag?
Ich hatte gerade meine erste große Rede vor der Belegschaft gehalten, als ich auf einem Hotel-Bildschirm sah, wie das erste Gebäude brannte. Es hieß, ein kleines Privatflugzeug habe sich verirrt. Beim zweiten Flugzeug erkannte ich, dass es eine Boeing war, ein Flugzeugtyp, der viele GE-Komponenten in sich trägt. Da wusste ich, das war kein Unfall. Bei aller Betroffenheit mussten wir sehr schnell viele Entscheidungen für unser Unternehmen treffen. Es herrschte reines Krisenmanagement.
Sind Ihre Nerven seither besser oder schlechter?
Mich kann so schnell nichts mehr erschüttern. Es ist in meinen Augen wichtig, dass ein CEO in schwieriger Zeit Ruhe ausstrahlt.
Europa durchlebt derzeit ebenfalls schwierige Zeiten. Der Süden des Kontinents wird von Massenarbeitslosigkeit und enormer Staatsschuld geplagt. Der Euro wird von den Finanzmärkten immer wieder auf seine Beständigkeit getestet. Wo stehen wir in dieser Krise?
Ich glaube, das Schlimmste liegt hinter uns. Die Zentralbanken haben die Krise so weit gelöst, dass die Abschaffung des Euro nicht mehr zur Debatte steht. Aber das Wachstum ist gering und die Frage, wo das künftige Wachstum herkommen soll, um Arbeitsplätze zu schaffen, ist aktueller denn je. Europa besitzt kaum Rohstoffe. Deshalb muss dieser Kontinent innovativer und produktiver als andere sein.
Die amerikanische Regierung versucht Deutschland zu bewegen, mehr Geld in Südeuropa auszugeben, auch für weitere Konjunkturprogramme. Richtig oder falsch?
Wachstum ist derzeit das Wichtigste und ich denke, dass Deutschland hier Führung übernehmen muss. Ihr Land ist finanziell stark. Sie sollten das Ganze als Investition verstehen.
Wie sehen Ihre eigenen Pläne für Europa aus?
Wir sind dabei, in Europa unsere Strukturen zu vereinfachen und effizienter zu machen. Wir versuchen dabei auch Kosten einzusparen. Das ist aber nicht das primäre Ziel.
Das heißt: Es werden Stellen abgebaut?
Es wird Veränderungen geben. Beispielsweise könnten in der Verwaltung viele Aufgaben länderübergreifend in sogenannten Centers of Excellence zusammengeführt werden.
Aber Sie wollen doch nicht nur sparen, sondern auch wachsen, oder?
Der zweite Punkt ist, dass wir einen ganz klaren und starken Fokus auf unsere Kunden haben müssen. Wir müssen innovativ und wettbewerbsfähig sein. Ich wäre zudem nicht überrascht, wenn wir in Europa weitere Akquisitionen sehen. In Italien haben wir mit Avio vor wenigen Monaten ein Luftfahrtunternehmen gekauft.
Wie sieht es in Deutschland aus?
Immer wenn ich hierherkomme, bekomme ich fast einen Minderwertigkeitskomplex. Wir haben hier gute Kunden, aber auch sehr starke Wettbewerber...
... wie heißt der stärkste noch mal?
Ich glaube, der Name fängt mit einem "S" an.
Siemens ist für Deutschland, was GE für Amerika ist: Teil des industriellen Fundaments. Kann GE Siemens in dessen Heimatland jemals schlagen?
Unser Anspruch muss es sein, in Deutschland größer zu werden. Dafür tun wir das Nötige. Es gibt sicherlich einfachere Regionen. Aber wir haben hier schon eine gute Kundenbasis und wir besitzen innovative Produkte, insbesondere im Energiebereich und auch in der Medizintechnik. In der Vergangenheit wurde zu früh aufgegeben. Nun werden wir unter anderem unser Forschungs- und Entwicklungszentrum in München weiter ausbauen.
Wo sehen Sie bei Siemens Schwächen?
Darüber spricht man als Gentleman nicht.
Siemens-Chef Peter Löscher ist ein guter Bekannter von Ihnen. Er hat bei GE unter Ihrer Führung gearbeitet. Jetzt steckt er - unter anderem aufgrund der Fehlinvestitionen in das Solargeschäft und teurer Verzögerungen beim Anschluss von Offshore Windparks - in Schwierigkeiten. Empfinden Sie Schadenfreude?
Ich wünsche ihm nur das Allerbeste. Das sind ja wirklich schwierige Jobs, die wir beide zu erfüllen haben. Wir werden beide viel kritisiert. Aber am Ende des Tages ist es immer so, dass ein CEO abends ins Bett geht und sich sagt: Morgen strenge ich mich noch mehr an. Und das halten wir beide so, auch weil wir ja wissen: Wenn man sich nicht anstrengt, dann tritt einem irgendwann jemand in den Hintern. Die Zeiten sind schwierig, Arroganz würde uns umbringen.
GE ist eine Ikone der US-Industrie. Als einziges der Gründungsmitglieder des Dow-Jones-Index von 1896 hat das Unternehmen überlebt. Wie würden Sie das Rezept dieser Anpassungsfähigkeit beschreiben?
Wir führen GE in langfristigen Horizonten, fragen uns immer, was der nächste große Trend sein wird, und investieren dann in die dafür nötigen Technologien. Und: Wir sind keine Holding, sondern ein stark operatives Unternehmen. Ich wähle persönlich die Top 600 unseres Managements aus.
Aber wie verhindert man die in Großkonzernen üblichen Verkrustungen?
Wir wollen drei Dinge von guten Startups lernen. Konzentration auf das, was wirklich wichtig ist. Zweitens: Geschwindigkeit. Jeder neue Prozess muss das Tempo erhöhen. Und drittens: Intern braucht man einfache Strukturen. Auch wir haben noch zu viel Bürokratie und wollen daher mehr Start-up-Denken im Unternehmen verankern.
Ronald Reagan hat einst bei General Electric gearbeitet. Haben Sie ihn kennengelernt?
Leider nicht, aber er war mein Held, als ich jung war. Reagan hat von 1954 bis 1962 für GE gearbeitet. 54 war er noch Demokrat und wir haben ihn zu einem Republikaner gemacht. Später hat er in einer Rede einmal gesagt, dass viele Elemente seiner Präsidentschaft auf seine Zeit bei GE zurückzuführen sind.
Sie sind quasi von Geburt an Republikaner, stimmt das?
Das kann man so sagen. Als der demokratische Präsident Barack Obama mich fragte, ob ich seinen Rat für Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitsplätze leiten möchte, habe ich meine Mutter angerufen. Sie hat gesagt: "Du hast doch sicherlich abgelehnt?" Aber natürlich sagt man dem Präsidenten der Vereinigten Staaten nicht ab. Meine Mutter hat tagelang nicht mit mir gesprochen.
Sie rieten dem Präsidenten, die Steuern für Unternehmen zu senken. Dem ist er bisher nicht gefolgt.
Ich glaube, die Welt braucht einfachere Steuergesetzgebungen und klare globale Standards mit weniger Schlupflöchern.
Sie sollten sich nicht am deutschen Steuersystem orientieren, das ist noch komplizierter als das amerikanische.
Das ist schwer vorstellbar!
Das große Thema in diesem Land ist die Energiepolitik, die eine Abschaltung aller Kernkraftwerke und einen über den Strompreis subventionierten Ausbau von Sonnen- und Windenergie vorsieht. Was halten Sie von der Energiewende?
Eine gute Klimapolitik sollte eine Balance zwischen günstiger Energie, Klimaschutz sowie der Schaffung von Arbeitsplätzen anstreben.
Das klingt sehr diplomatisch. Geht es deutlicher?
Wenn Sie ein Stahlwerk in Texas betreiben, zahlen Sie fünf Cents für die Kilowattstunde Strom. Ein Werk in Deutschland muss 20 Cents zahlen. Das vernichtet hierzulande Arbeitsplätze. Ich glaube, die Deutschen müssen anerkennen: Kein Land agiert für sich in Energiefragen alleine, wir sind alle Teil eines großen Netzwerkes.
Sie sehen Deutschland demnach auf dem Weg in ein selbst verschuldetes Desaster?
Ich habe Regierungschefs in 50 Ländern weltweit getroffen und kann sagen, dass Sie eine der besten Staatschefinnen überhaupt besitzen. Ich glaube aber, diese Energiepolitik ist langfristig so nicht tragfähig. 5 Cents in den USA gegenüber 20 Cents in Deutschland, das sind die Fakten. Das wird keine Arbeitsplätze in Deutschland schaffen.
Die USA erleben zur selben Zeit einen Gasboom dank großer Vorkommen von Schiefergas. Auch in Deutschland gibt es Schiefergas, aber wir sind derzeit politisch nicht in der Lage, es zu fördern. Fracking ist umstritten. Zu Recht?
Wir haben in den USA viel Gas relativ nah unter der Oberfläche, wahrscheinlich sogar mehr als bisher bekannt ist. Es gibt zwei Sorgen: Das Grundwasser könnte beim Fracking verunreinigt werden. Sorge Nummer zwei: Es könnte Lecks beim Transport des Gases geben.
Sie sagen, no risk no fun?
Auf keinen Fall. Wir brauchen strenge Umweltstandards. Ich glaube aber, dass die beiden Herausforderungen gelöst werden können. Ich weiß nicht, wie Deutschland entscheidet. Aber für Amerika gilt: Gas wird die wichtigste Energiequelle der nächsten Dekaden sein. In zehn Jahren könnten wir unabhängig in der Energieversorgung sein. Das stellt die geopolitischen und wirtschaftlichen Weichen neu.
In den USA und in Deutschland entwickelt sich die Energiepolitik damit erkennbar auseinander.
Der Wechsel von Kohle zu Gas in den USA hat dazu geführt, dass wir unseren Kohlendioxidausstoß verringert haben. Wir kommen den Zielen des Kyoto-Protokolls dadurch näher. Die schmutzige Kohle, die vorher in den USA eingesetzt wurde, raten Sie mal, wo die jetzt landet: in ihrem Land. Das ist absurd. Die Deutschen sind zu schlau, um das auf Dauer mitzumachen.
Herr Immelt, ich danke Ihnen für dieses Interview.
Jeffrey Immelt
vita
Karriere Schon der Vater von Jeffrey ("Jeff") Immelt arbeitete 40 Jahre bei General Electric. Er war unter anderem verantwortlich für die Triebwerke in der Luftfahrt und fuhr häufig mit seinem Sohn zum Flughafen, um Flugzeuge anzuschauen. Jeff Immelt startete dann seine GE-Karriere vor 31 Jahren. Nach mehreren Stationen übernahm er 1997 die Führung der GE-Medizintechniksparte. 2001 rückte er als Nachfolger von Jack Welch an die Konzernspitze. Sein Motto laute, sagte der 57-Jährige beim Deutschland Dinner des Handelsblatts mit Blick auf seine treue GE-Karriere: "Eine Firma, eine Frau, eine Tochter."
Herr Immelt hat gesprochen ;-)
(aus dem Handelsblatt zum Sommeranfang)
Gruß
OnlyForMoney
"Deutschlands Energiepolitik ist nicht tragfähig"
Beim Deutschland-Dinner diskutiert GE-Chef Jeffrey Immelt mit Handelsblatt-Herausgeber Gabor Steingart über die Euro-Krise, die Energiewende und den Wettbewerb mit dem Siemens-Konzern.
Herr Immelt, wir leben im Zeitalter der Überraschungen: der Anschlag auf das World Trade Center, das Platzen der Immobilienblase, Finanzkrise, Arabischer Frühling und nun brodelt es in der Türkei. Wie sichert man als Chef von 300 000 Beschäftigten in 160 Ländern Stabilität in fragiler Zeit?
Die meisten Amerikaner meines Alters haben schwarze Schwäne nie gesehen — bis zum 11. September 2001. Und seither tauchen sie dauernd auf. Es gab in meinen bisher elf Jahren als Vorstandschef mehr Krisen als jemals zuvor in der Welt. Ich glaube, man wird ein besserer Unternehmenslenker, wenn man solche Krisen durchlebt und überlebt hat. Das gesamte Unternehmen ist dadurch zur permanenten Verbesserung gezwungen.
In welcher Hinsicht hat sich der Großkonzern GE dadurch verbessert?
Heute sind wir gelassener, strategischer und nachhaltiger in der Art und Weise, wie wir das Unternehmen führen. Andererseits haben wir gelernt, für Krisen vorzusorgen.
Aber wie?
Wir halten genug Barreserven vor, um solche externen Schocks auffangen zu können.
Wenige Tage vor dem Anschlag auf das World Trade Center hatten Sie Ihr Chefbüro bezogen. Wie erinnern Sie diesen Tag?
Ich hatte gerade meine erste große Rede vor der Belegschaft gehalten, als ich auf einem Hotel-Bildschirm sah, wie das erste Gebäude brannte. Es hieß, ein kleines Privatflugzeug habe sich verirrt. Beim zweiten Flugzeug erkannte ich, dass es eine Boeing war, ein Flugzeugtyp, der viele GE-Komponenten in sich trägt. Da wusste ich, das war kein Unfall. Bei aller Betroffenheit mussten wir sehr schnell viele Entscheidungen für unser Unternehmen treffen. Es herrschte reines Krisenmanagement.
Sind Ihre Nerven seither besser oder schlechter?
Mich kann so schnell nichts mehr erschüttern. Es ist in meinen Augen wichtig, dass ein CEO in schwieriger Zeit Ruhe ausstrahlt.
Europa durchlebt derzeit ebenfalls schwierige Zeiten. Der Süden des Kontinents wird von Massenarbeitslosigkeit und enormer Staatsschuld geplagt. Der Euro wird von den Finanzmärkten immer wieder auf seine Beständigkeit getestet. Wo stehen wir in dieser Krise?
Ich glaube, das Schlimmste liegt hinter uns. Die Zentralbanken haben die Krise so weit gelöst, dass die Abschaffung des Euro nicht mehr zur Debatte steht. Aber das Wachstum ist gering und die Frage, wo das künftige Wachstum herkommen soll, um Arbeitsplätze zu schaffen, ist aktueller denn je. Europa besitzt kaum Rohstoffe. Deshalb muss dieser Kontinent innovativer und produktiver als andere sein.
Die amerikanische Regierung versucht Deutschland zu bewegen, mehr Geld in Südeuropa auszugeben, auch für weitere Konjunkturprogramme. Richtig oder falsch?
Wachstum ist derzeit das Wichtigste und ich denke, dass Deutschland hier Führung übernehmen muss. Ihr Land ist finanziell stark. Sie sollten das Ganze als Investition verstehen.
Wie sehen Ihre eigenen Pläne für Europa aus?
Wir sind dabei, in Europa unsere Strukturen zu vereinfachen und effizienter zu machen. Wir versuchen dabei auch Kosten einzusparen. Das ist aber nicht das primäre Ziel.
Das heißt: Es werden Stellen abgebaut?
Es wird Veränderungen geben. Beispielsweise könnten in der Verwaltung viele Aufgaben länderübergreifend in sogenannten Centers of Excellence zusammengeführt werden.
Aber Sie wollen doch nicht nur sparen, sondern auch wachsen, oder?
Der zweite Punkt ist, dass wir einen ganz klaren und starken Fokus auf unsere Kunden haben müssen. Wir müssen innovativ und wettbewerbsfähig sein. Ich wäre zudem nicht überrascht, wenn wir in Europa weitere Akquisitionen sehen. In Italien haben wir mit Avio vor wenigen Monaten ein Luftfahrtunternehmen gekauft.
Wie sieht es in Deutschland aus?
Immer wenn ich hierherkomme, bekomme ich fast einen Minderwertigkeitskomplex. Wir haben hier gute Kunden, aber auch sehr starke Wettbewerber...
... wie heißt der stärkste noch mal?
Ich glaube, der Name fängt mit einem "S" an.
Siemens ist für Deutschland, was GE für Amerika ist: Teil des industriellen Fundaments. Kann GE Siemens in dessen Heimatland jemals schlagen?
Unser Anspruch muss es sein, in Deutschland größer zu werden. Dafür tun wir das Nötige. Es gibt sicherlich einfachere Regionen. Aber wir haben hier schon eine gute Kundenbasis und wir besitzen innovative Produkte, insbesondere im Energiebereich und auch in der Medizintechnik. In der Vergangenheit wurde zu früh aufgegeben. Nun werden wir unter anderem unser Forschungs- und Entwicklungszentrum in München weiter ausbauen.
Wo sehen Sie bei Siemens Schwächen?
Darüber spricht man als Gentleman nicht.
Siemens-Chef Peter Löscher ist ein guter Bekannter von Ihnen. Er hat bei GE unter Ihrer Führung gearbeitet. Jetzt steckt er - unter anderem aufgrund der Fehlinvestitionen in das Solargeschäft und teurer Verzögerungen beim Anschluss von Offshore Windparks - in Schwierigkeiten. Empfinden Sie Schadenfreude?
Ich wünsche ihm nur das Allerbeste. Das sind ja wirklich schwierige Jobs, die wir beide zu erfüllen haben. Wir werden beide viel kritisiert. Aber am Ende des Tages ist es immer so, dass ein CEO abends ins Bett geht und sich sagt: Morgen strenge ich mich noch mehr an. Und das halten wir beide so, auch weil wir ja wissen: Wenn man sich nicht anstrengt, dann tritt einem irgendwann jemand in den Hintern. Die Zeiten sind schwierig, Arroganz würde uns umbringen.
GE ist eine Ikone der US-Industrie. Als einziges der Gründungsmitglieder des Dow-Jones-Index von 1896 hat das Unternehmen überlebt. Wie würden Sie das Rezept dieser Anpassungsfähigkeit beschreiben?
Wir führen GE in langfristigen Horizonten, fragen uns immer, was der nächste große Trend sein wird, und investieren dann in die dafür nötigen Technologien. Und: Wir sind keine Holding, sondern ein stark operatives Unternehmen. Ich wähle persönlich die Top 600 unseres Managements aus.
Aber wie verhindert man die in Großkonzernen üblichen Verkrustungen?
Wir wollen drei Dinge von guten Startups lernen. Konzentration auf das, was wirklich wichtig ist. Zweitens: Geschwindigkeit. Jeder neue Prozess muss das Tempo erhöhen. Und drittens: Intern braucht man einfache Strukturen. Auch wir haben noch zu viel Bürokratie und wollen daher mehr Start-up-Denken im Unternehmen verankern.
Ronald Reagan hat einst bei General Electric gearbeitet. Haben Sie ihn kennengelernt?
Leider nicht, aber er war mein Held, als ich jung war. Reagan hat von 1954 bis 1962 für GE gearbeitet. 54 war er noch Demokrat und wir haben ihn zu einem Republikaner gemacht. Später hat er in einer Rede einmal gesagt, dass viele Elemente seiner Präsidentschaft auf seine Zeit bei GE zurückzuführen sind.
Sie sind quasi von Geburt an Republikaner, stimmt das?
Das kann man so sagen. Als der demokratische Präsident Barack Obama mich fragte, ob ich seinen Rat für Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitsplätze leiten möchte, habe ich meine Mutter angerufen. Sie hat gesagt: "Du hast doch sicherlich abgelehnt?" Aber natürlich sagt man dem Präsidenten der Vereinigten Staaten nicht ab. Meine Mutter hat tagelang nicht mit mir gesprochen.
Sie rieten dem Präsidenten, die Steuern für Unternehmen zu senken. Dem ist er bisher nicht gefolgt.
Ich glaube, die Welt braucht einfachere Steuergesetzgebungen und klare globale Standards mit weniger Schlupflöchern.
Sie sollten sich nicht am deutschen Steuersystem orientieren, das ist noch komplizierter als das amerikanische.
Das ist schwer vorstellbar!
Das große Thema in diesem Land ist die Energiepolitik, die eine Abschaltung aller Kernkraftwerke und einen über den Strompreis subventionierten Ausbau von Sonnen- und Windenergie vorsieht. Was halten Sie von der Energiewende?
Eine gute Klimapolitik sollte eine Balance zwischen günstiger Energie, Klimaschutz sowie der Schaffung von Arbeitsplätzen anstreben.
Das klingt sehr diplomatisch. Geht es deutlicher?
Wenn Sie ein Stahlwerk in Texas betreiben, zahlen Sie fünf Cents für die Kilowattstunde Strom. Ein Werk in Deutschland muss 20 Cents zahlen. Das vernichtet hierzulande Arbeitsplätze. Ich glaube, die Deutschen müssen anerkennen: Kein Land agiert für sich in Energiefragen alleine, wir sind alle Teil eines großen Netzwerkes.
Sie sehen Deutschland demnach auf dem Weg in ein selbst verschuldetes Desaster?
Ich habe Regierungschefs in 50 Ländern weltweit getroffen und kann sagen, dass Sie eine der besten Staatschefinnen überhaupt besitzen. Ich glaube aber, diese Energiepolitik ist langfristig so nicht tragfähig. 5 Cents in den USA gegenüber 20 Cents in Deutschland, das sind die Fakten. Das wird keine Arbeitsplätze in Deutschland schaffen.
Die USA erleben zur selben Zeit einen Gasboom dank großer Vorkommen von Schiefergas. Auch in Deutschland gibt es Schiefergas, aber wir sind derzeit politisch nicht in der Lage, es zu fördern. Fracking ist umstritten. Zu Recht?
Wir haben in den USA viel Gas relativ nah unter der Oberfläche, wahrscheinlich sogar mehr als bisher bekannt ist. Es gibt zwei Sorgen: Das Grundwasser könnte beim Fracking verunreinigt werden. Sorge Nummer zwei: Es könnte Lecks beim Transport des Gases geben.
Sie sagen, no risk no fun?
Auf keinen Fall. Wir brauchen strenge Umweltstandards. Ich glaube aber, dass die beiden Herausforderungen gelöst werden können. Ich weiß nicht, wie Deutschland entscheidet. Aber für Amerika gilt: Gas wird die wichtigste Energiequelle der nächsten Dekaden sein. In zehn Jahren könnten wir unabhängig in der Energieversorgung sein. Das stellt die geopolitischen und wirtschaftlichen Weichen neu.
In den USA und in Deutschland entwickelt sich die Energiepolitik damit erkennbar auseinander.
Der Wechsel von Kohle zu Gas in den USA hat dazu geführt, dass wir unseren Kohlendioxidausstoß verringert haben. Wir kommen den Zielen des Kyoto-Protokolls dadurch näher. Die schmutzige Kohle, die vorher in den USA eingesetzt wurde, raten Sie mal, wo die jetzt landet: in ihrem Land. Das ist absurd. Die Deutschen sind zu schlau, um das auf Dauer mitzumachen.
Herr Immelt, ich danke Ihnen für dieses Interview.
Jeffrey Immelt
vita
Karriere Schon der Vater von Jeffrey ("Jeff") Immelt arbeitete 40 Jahre bei General Electric. Er war unter anderem verantwortlich für die Triebwerke in der Luftfahrt und fuhr häufig mit seinem Sohn zum Flughafen, um Flugzeuge anzuschauen. Jeff Immelt startete dann seine GE-Karriere vor 31 Jahren. Nach mehreren Stationen übernahm er 1997 die Führung der GE-Medizintechniksparte. 2001 rückte er als Nachfolger von Jack Welch an die Konzernspitze. Sein Motto laute, sagte der 57-Jährige beim Deutschland Dinner des Handelsblatts mit Blick auf seine treue GE-Karriere: "Eine Firma, eine Frau, eine Tochter."
Trading Spotlight
Antwort auf Beitrag Nr.: 44.279.324 von Spaetschicht am 21.03.13 00:14:17was hat der Immelt aus dieser Firma gemacht?
Und dieser Versager ist immer noch am Ruder.
Und dieser Versager ist immer noch am Ruder.
Also ich für meinen Teil habe erst mal 1/3 verkauft ! Kann man schon mal machen bei 40% plus . Der Rest bleibt da wo er jetzt ist.
Grüsse Spaet
Grüsse Spaet
GE wird nicht tot geredet, sondern realistisch gesehen.
Diese Firma verdient seit Jahren durch die Finanzkrise
weniger, weil viel zu banklastig.
Diese Firma verdient seit Jahren durch die Finanzkrise
weniger, weil viel zu banklastig.
Zitat von boersenarzt: Hat von euch wirklich noch einer GE-Aktien??
Wenn ich für 6 $ gekauft hätte, würd ich die mal schleunigst verkaufen....und jetzt kaufen nope!!!!
GE hat viel viel Luft nach unten--bei einer Zinswende stehen die sogar evtl. vor dem Bankrott.GE-Capital sei Dank.
Und noch so einer, der GE tot redet; ich lach mich schlapp!
Antwort auf Beitrag Nr.: 44.261.367 von patrik85 am 16.03.13 17:27:45GE-Aktien jetzt zu kaufen lohnt nur, wenn sie wesentlich besser als der DOW laufen--werden sie aber nicht. Alle Positiva sind schon im Kurs drin und noch 2 $ mehr---
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