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Rückrufaktionen, sinkende Absatzzahlen, unzufriedene Aktionäre: Das Image von DaimlerChrysler ist ramponiert. Wie Jürgen Schrempp das Ruder herumreißen will.

von C. Habrich-Böcker und J. Castner, Euro am Sonntag

Der Ort hätte nicht besser gewählt sein können: In Washington, dem Machtzentrum der USA, präsentierte das Daimler-Management vergangene Woche seine Zukunftsvorstellungen. Nordamerika ist schließlich der größte Markt für den Konzern, und er bietet auch die größten Wachstums-Chancen - vor allem beim Diesel.

Zum Innovations-Symposium waren neben Kunden und Presse auch US-Politiker geladen. DaimlerChrysler startet die \"Offensive Diesel\", und die kommt nicht ohne politische Schützenhilfe aus. Die Marktforscher von J.D. Power rechneten der US-Regierung bereits vor, daß man unabhängig von Ölimporten wäre, würden alle SUV in Amerika - die dicken Allrad-Kisten sind das größte Segment auf US-Straßen - mit Diesel fahren.

Daimler-Technikvorstand Thomas Weber rechnet weiter: \"Wenn ein Drittel der Fahrzeuge in den Staaten mit Diesel fahren würde, würde das den derzeitigen Import von Rohöl aus Saudi-Arabien einsparen.\" Das, glauben die Daimler-Strategen, hat die Regierung Bush verstanden. \"Wir sind sehr positiv gestimmt, vor allem mit unserer neuen umweltfreundlichen Dieseltechnologie SCR hier Boden gutzumachen\", hofft Weber. Hat er recht, wird das DaimlerChrysler zu einem ordentlichen Schub verhelfen. Der, das wissen Aktionäre nur zu gut, wäre bitter nötig.

Für sie ist Vorstands-Chef Jürgen Schrempp ein rotes Tuch. Was ihn in Washington jedoch nicht hinderte, in die vollen zu gehen: \"Wir haben in unserer Strategie den Anspruch fest verankert, innerhalb der Automobilindustrie mit wegweisenden Innovationen und Entwicklungen weltweit die Trends zu setzen.\"

Zeit wird´s. Schrempp hat noch drei Jahre, also bis sein Vertrag ausläuft, um die 1998 als \"Hochzeit im Himmel\" gefeierte Fusion mit Chrysler zum Erfolg zu führen. Der Aktienkurs, der seither um zwei Drittel nachgab, deutet nicht auf eine glückliche Ehe hin. Im Gegenteil: Es kriselt. Und das ausgerechnet in einer Zeit, in der die Absätze nur marginal steigern oder sogar stagnieren.

Das einzige Versprechen, das Schrempp eingehalten habe, war, die Qualität der Marken Mercedes und Chrysler anzugleichen, witzeln Börsianer. Kein hohler Scherz: Während Chrysler immer weniger Rückrufaktionen durchführen muß, ist Mercedes durch spektakuläre Nachbesserungen in die Schlagzeilen geraten.

Die Liste der Minuspunkte ist lang. Die Autos aus Stuttgart leiden unter Qualitätsmängeln. Bei der Produktivität hinkt die Mercedes Car Group hinterher. Die Marke Smart hat zu lange zuviel Geld gekostet. Der Maybach wird zum Ladenhüter und so zum zusätzlichen Imageproblem.

Die Ertragssituation für dieses Jahr ist geprägt durch die Kosten für die Smart-Restrukturierung, vier Modellanläufe und Kosten für die Qualitätsoffensive und das Effizienzprogramm Core. In Zahlen ausgedrückt: Der operative Gewinn des Gesamtkonzerns schmolz im ersten Quartal von 1,43 Milliarden Euro (2004) auf 628 Millionen zusammen. Und auch die blieben nur, weil die Finanz- und die Lkw-Sparte das Ergebnis retteten. Die Mercedes Car Group allein produzierte einen Verlust von 954 Millionen Euro. Immerhin: \"Der Tiefpunkt der Ertragssituation dürfte im ersten Quartal 2005 erreicht worden sein\", sagt Automobilanalyst Georg Stürzer von der HypoVereinsbank.

Der Hoffnungsträger bei Mercedes heißt Eckhard Cordes. Anders als Vorgänger Jürgen Hubbert ist er nicht von der Arroganz geprägt, daß Mercedes per se die weltbeste Automarke sei. Seit Oktober im Amt, beginnt Cordes nun, tabula rasa zu machen. Sein Konzept: beste Produkte anbieten, die Kundenbindung verbessern, die Effizienz steigern.

Priorität hat die Qualität. Unter den Zulieferern geht bereits das Schreckgespenst der \"Eskalationsstrategie\" um. Das bedeutet nach Cordes-Lesart: 100prozentige Warenkontrollen, tägliche Berichte sowie Ausweitung der Modul- und Integrationstests. Das hatte man in den 90ern abgeschafft. Punkt 2: Mehr Komplexität bei den Modulen, also mehr gemeinsame Komponenten für die Modellpalette. Punkt 3: Die gesamte Modellpalette steht auf dem Prüfstand. Erste Opfer waren der Roadster und die SUV-Pläne von Smart. Ein weiterer Streichkandidat, so der Stuttgarter Flurfunk, könnte das C-Sportcoupé sein.

Punkt 4: Die Bereiche Produkt und Logistik werden völlig umgekrempelt. In den nächsten zwei Jahren sollen durch den Reorganisationsprozeß mindestens drei Milliarden Euro eingespart werden. Nur an einem will Cordes nicht sparen: an den Testkilometern. Die will er verdoppeln, um dem Mercedes-Stern qualitätsmäßig wieder zu altem Glanz zu verhelfen.

Sieben Prozent Umsatzrendite soll die Mercedes Car Group in zwei Jahren erreichen. \"Die Zielsetzung ist realistisch, wenn bis dahin der Break-even bei Smart erreicht wird\", sagt HVB-Analyst Stürzer. Daran aber mag sein Kollege Marc-René Tonn von M.M. Warburg nicht so recht glauben: \"Wir rechnen 2007 noch mit leichten Verlusten bei Smart und gehen deshalb eher von sechs Prozent aus.\"

Daß das Daimler-Management allerdings durchaus in der Lage sein kann, eine Baustelle aufzuräumen und einen Turnaround hinzubekommen, zeigt das Beispiel Nutzfahrzeuge. In diesem Segment sind neben der Busfirma Setra die Marken Mercedes-Benz, Freightliner, Fuso, Western Star Trucks sowie Sterling zusammengefaßt. Der Bereich galt wegen rückläufiger Verkaufszahlen und Qualitätsproblemen lange als Sorgenkind. Inzwischen fahren beim Marktführer die Brummis wieder ordentlich Geld ein. Im ersten Quartal 2005 hat sich der operative Gewinn auf 714 Millionen Euro fast verdreifacht. Selbst bei der letzten Schwachstelle, der von notorischen Qualitätsmängeln geplagten Fuso, Nummer 3 in Japan, scheint mittlerweile Besserung in Sicht.

Überhaupt Asien. Die Strategie für den Zukunftsmarkt gilt als offene Wunde bei Daimler. Rüdiger Grube heißt der Sanitäter, der als Retter nach Fernost entsandt wurde. Die Aktionäre werfen Schrempp vor, den Einstieg in Asien verschlafen zu haben. Zu lange hat man mit Mitsubishi viel Geld verbrannt. Zwar ist Mercedes die Nummer 1 bei den Luxusfahrzeugen. Aber die Konkurrenz ist im Rückspiegel zu sehen. Nun versucht Daimler aufzuholen, baut Produktionsstätten in China und erweitert das bislang dünne Händlernetz.

Weh taten noch die Schwierigkeiten mit Toll Collect. Das Mautsystem läuft aber seit Anfang des Jahres störungsfrei. Das Geschäftsfeld Financial Services, der drittgrößte herstellerverbundene Finanzierer der Welt, zu dem das Mautsystem gehört, entwickelt sich insgesamt allerdings zum Vorzeigebetrieb. Der Finanzzweig des Konzerns hat sich längst über den reinen Neuwagenfinanzierer hinaus entwickelt, vor allem in den Bereichen Gebrauchtwagenfinanzierung, Flottenmanagement und Fahrzeugversicherungen. 70 Prozent des Geschäfts werden in Nordamerika gemacht. Aber auch China soll künftig Profit bringen. Um von der Konsumfreude der Chinesen zu profitieren, will man das Finanzierungsgeschäft für die Konzernmarken betreiben. Der Lizenzantrag ist gestellt.

Bleibt noch die Baustelle Chrysler. Die ist nach Ansicht der Analysten nachhaltig geschlossen. Ende 2000 übernahm Dieter Zetsche den Sanierungsfall. Und er regierte mit eiserner Hand. Fabriken wurden geschlossen, 40000 Stellen fielen seinem Rotstift zum Opfer. Während die Produktivität seither um 20 Prozent stieg, sanken im gleichen Maße die Produktionskosten.

In Sachen Qualität konnte Zetsche enorm aufholen. Die Garantiekosten gingen innerhalb von vier Jahren um 40 Prozent zurück. Lohn der Mühen: Die Amerikaner bekamen wieder Appetit auf Chrysler. Die Detroiter müssen heute unter den \"Big Three\" der US-Autoindustrie - neben Chrysler sind das General Motors und Ford - die geringsten Rabatte gewähren.

Mittlerweile liefert Zetsche sogar Geld ab. Damit die Gewinne noch steigen, weitet er nun die Marktpräsenz aus. Dodge debütiert 2006 in Europa, Chrysler baut die Händlernetze in der Alten Welt aus und startet in Taiwan eine Kooperation mit GMC. Darüber hinaus forciert Zetsche den Ausbau in China. Die Meldung, daß Chrysler dort eine Fabrik für den Export baue, dementiert Zetsche im Gespräch mit Euro am Sonntag allerdings.

Die Produktpipeline ist gefüllt. Einige der neuen Modelle sollen auch für den europäischen Markt interessant sein, weshalb der Manager die Marke Chrysler auf dem alten Kontinent als Nischenabieter positionieren möchte. Dafür wird das Händlernetz allein in Deutschland von 130 auf 200 aufgestockt. Daß man einst allen Händlern hierzulande gekündigt hatte, \"war ein Schuß nach hinten\", gesteht Zetsche.

Doch selbst wenn sich die Verkäufe in Europa von 100000 auf 200000 Stück verdoppeln, bleibt die alte Welt nur ein Nebenkriegsschauplatz. Rund um den Globus setzt Chrysler schließlich mehr als 2,5 Millionen Fahrzeuge ab.

Daß davon allzuviele mit einem Dieselaggregat ausgerüstet sein werden, glaubt - kurzfristig - niemand. Auf lange Sicht allerdings könnte sich der Diesel in den USA schon durchsetzen, meint M.M.-Warburg-Analyst Tonn: \"Die Umweltbilanz der Hybridfahrzeuge sieht nicht unbedingt besser aus als die der modernen, supersauberen SCR-Dieselmotoren, die in Nutzfahrzeugen bereits eingesetzt werden.\" Der von DaimlerChrysler prophezeite Dieselanteil von zehn Prozent bis 2011/12 am US-Automarkt - das wären 1,72 Millionen Fahrzeuge pro Jahr- sei daher durchaus erreichbar.

Für Mr. Shareholder Value Jürgen Schrempp ist noch einiges zu tun. Viel Zeit bleibt ihm nicht mehr, seine Versprechen den Aktionären gegenüber einzuhalten. Aber Timing war seine Sache nie. Vielleicht geht es unter Zeitdruck besser.

\"Wir gehen in die Offensive\"

Als er im Jahr 2000 zu Chrysler kam, war der Konzern ein Sanierungsfall. Nun ist Dieter Zetsche soweit, aus einem Gejagten einen Jagenden zu machen.

EURO am Sonntag: Sie haben im vergangenen Jahr einen Umsatz von 49,5 Milliarden Euro und einen operativen Gewinn von 1,43 Milliarden Euro erzielt. Ist die Baustelle Chrysler geschlossen?

Dieter Zetsche: Das ist unser klares Ziel, und wir sind auf einem guten Weg. Wir haben unsere Wettbewerbsfähigkeit quer durch alle Dimensionen gesteigert, so daß wir mit Recht zuversichtlich sind, uns dauerhaft in den schwarzen Zahlen bewegen zu können.

EURO: Sie wollen eine Million Fahrzeuge mehr absetzen. Ganz schön ambitioniert.

Zetsche: Diese Aussage habe ich vor zwei Jahren getroffen und das auf den Zeitraum von acht bis zehn Jahre bezogen. Wir haben drei Marken, mit denen wir das auf weltweiter Basis erreichen wollen. Prozentual gesehen wollen wir überproportional in unseren Exportmärkten wachsen. Vom Volumen her bleibt unser größter Markt nach wie vor Nordamerika.

EURO: Aber die Autoabsätze sind derzeit weltweit nicht gerade in der Wachstumsphase.

Zetsche: Wir setzen auch nicht darauf, daß der Gesamtmarkt wesentlich wachsen wird, sondern darauf, daß wir durch attraktive Produkte und eine erweiterte Modellpalette unseren Absatz und Marktanteil steigern.

EURO: Wie steht Chrysler jetzt da?

Zetsche: Wir haben per Ende Mai in den USA einen Marktanteil von 13,7 Prozent und konnten damit gegenüber 2004 um 0,9 Prozentpunkte zulegen.

EURO: Sie werden aber belastet durch die Pensions- und Gesundheitskosten?

Zetsche: Das ist richtig. Im Vergleich mit unseren amerikanischen Wettbewerbern stehen wir jedoch besser da. Bei Chrysler kommen auf einen aktiv Beschäftigten 1,3 Pensionäre, bei Ford 1,5, und bei General Motors sind es 2,6. Diese Probleme haben ausländische Unternehmen wie Toyota, Honda oder Nissan natürlich nicht.

EURO: Apropos Toyota. Welche Strategie fahren Sie gegen die Asiaten ?

Zetsche: Wir sehen unser Geschäft in drei Dimensionen. Das ist zum einen die Dimension der Produktivitätskennziffern, beispielsweise das Optimieren der Materialkosten, der Produktionszeit etc. Die zweite Dimension ist die Kundenzufriedenheit, zu der vor allem auch die Produktqualität zählt. Und wir haben uns zum Ziel gesetzt, bis 2007 in diesen Feldern zu den besten im Markt aufzuschließen - das sind nach derzeitigem Verständnis die Japaner. Die dritte Dimension ist die Produktseite. Wir starten hier eine nie dagewesene Offensive und wollen die Produktführerschaft.

EURO: Aber gerade bei der Produktivität ist Toyota führend.

Zetsche: Als wir hier antraten, brauchten wir pro Fahrzeug 48 Stunden Produktionszeit. Vergangenes Jahr sind wir bei 35,8 Stunden angelangt, per Mai bei 33,7 Stunden. Doch das ist nicht das Ende der Fahnenstange. Wir streben in zwei Jahren weniger als 30 Stunden an und wollen damit mit der Benchmark gleichziehen.

EURO: Stichwort Qualität: Belastet die Qualitätsdiskussion über Mercedes nicht bereits Chryslers Ruf?

Zetsche: Wir überschätzen meines Erachtens oft die Kenntnis der Kunden über solche Diskussionen. Insofern hat das für Chrysler hier in den USA keine Auswirkungen.

EURO: In Europa teilt sich der Markt in Richtung Premium und kostengünstige Autos. Sehen Sie dies auch in den USA?

Zetsche: Nun, das ist noch fraglich, ob mit den Preiswert-Autos wirklich Geld verdient werden kann. Auf der einen Seite gibt es viele Kunden, die Wert auf Marke und Qualität legen und sich auch selbst durch das Produkt darstellen wollen, andererseits gibt es Käufer, die vorrangig von A nach B kommen wollen. Wir bei Chrysler gehen den konsequenten Weg, uns mit unseren Fahrzeugen durch Attribute wie Styling, Qualität etc. von anderen Herstellern abzusetzen.

EURO: Sind die Schwierigkeiten von GM für Sie nicht eine Chance? Zum Beispiel durch Zukauf von Marken?

Zetsche: Ich habe keine Kenntnis, ob GM Marken verkaufen will. Abgesehen davon bin ich mit den drei Marken Chrysler, Dodge und Jeep sehr froh. Wir decken damit den Markt gut ab und können uns klar differenzieren.

EURO: Wird sich die Industrie weiter konsolidieren?

Zetsche: Die Konsolidierung fand ja schon stark statt, wenn Sie überlegen, daß die Branche von etwa 200 Autoherstellern auf zehn große Anbieter geschrumpft ist. Wie weit die Konsolidierung weitergeht, kann ich nicht vorhersagen. Eine Antwort auf den anhaltenden Druck, die Kosteneffizienz zu steigern, könnte auch eine noch intensivere Zusammenarbeit zwischen einzelnen Produzenten auf Projektebene sein.

Interview: Christiane Habrich-Böcker

Wertpapiere des Artikels:
DAIMLERCHRYSLER AG


Autor: SmartHouseMedia (© wallstreet:online AG / SmartHouse Media GmbH),11:44 12.06.2005

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Nicht alles gelesen!
Aber
der Schrempp kriegt das schon hiiin