Wie müll ich die Mail-Box von meinem Chef voll ? - 500 Beiträge pro Seite

[Geistig_Verwirter]

Hallo,

mein Chef ist ein Schwein!
Deswegen will ich ja auch Frührentner werden, siehe meinen berühmten Thräd (schon über 3000 Aufrufe):
"Frührentner auf Psycho, hats einer von euch schon geschafft?"
http://www.wallstreet-online.de/ws/community/board/threadpag…

Einer der übelsten Angewohnheiten meines Chefs ist es, ständig nervige und gemeine Emails zu schreiben. Deswegen möchte ich ihm seine Email-Box so sehr mit SPAM vollmüllen, dass ihm die Lust am Emailen vergeht!
Question: wie geht das? gibt es irgendwelche SPAM-Datenbanken, denen ich seine Email-Adresse zuschicken kann?

Thank you!

Geistig Verwirter

[lassmichrein]

Stell Dich doch ned so an... Schreib doch einfach ´ne kleine Mailbombe...

[Geistig_Verwirter]

#2: und wie geht das

[lassmichrein]

Ja ich werd´doch ´nen Teufel tun, und die Anleitung zu einer Mailbombe in ein öffentliches Forum zu stellen...


Frag´doch aber mal Tante google...

[silvodin]

Der Chef ist gestraft genug, wenn er Trottel als Mitarbeiter hat.

[DALIDA]

Probier doch einfach ihm die Mailbox seines Handy`s zu faken. Ich weiss nicht wie es in Deutschland ist jedenfals gibt es bei uns eine Direktnummer, um aus dem Festnetz auf die Mailbox zu kommen. zb anstatt 021..... = 028......
Dann brauchst du nur die Rautentaste zu drücken, und du kommst in das Menuprogramm, wo du den Geheimcode eingeben musst. Wenn dein Chef den anfänglichen Code 0000 nie geändert bekommst du mit diesem Code Zugriff auf seine Mailbox und die restlichen Funktionen. Hat er den Code geändert, kannst es auch mit den einfachsten Codes probieren 1111 oder 2222 oder 1234 etc.
Habe schon viele Mailboxes so gefakt. Ein Höllenspass.

[Teedoubleyou]

Hast BM

[FiboChris]

trag doch einfach seine mailadresse in eine handvoll newsletter ein. über die nachrichten wird er sich sicherlich freuen - je mehr nachrichten kommen, je besser ist er auf dem laufenden des aktuellen tagesgeschehens oder nachlebens...

[lassmichrein]

"Der Feind in meinem Büro": Mit dem Chef auf Kriegsfuß

Das Büro ist für viele zum Krisengebiet geworden, hat Karrierecoach Martin Wehrle diagnostiziert. In zwei Teilen präsentiert manager-magazin.de Auszüge aus Wehrles neuem Buch "Der Feind in meinem Büro". Heute: Warum Mitarbeiter und Vorgesetzte aneinander vorbeireden.

Welcher Mitarbeiter hat je einen glücklichen Chef gesehen? Auch wenn die Kasse überquillt: Der Umsatz ist zu gering! Auch wenn die Mitarbeiter sich zerreißen: Sie tun zu wenig! Auch wenn die Lohnkosten sinken: Sie sind zu hoch! Welcher Chef hat je einen zufriedenen Mitarbeiter gesehen? Wann immer sich die Cheftür einen Spalt öffnet, schneit wieder ein Angestellter ins Büro, der mehr Gehalt, flexiblere Arbeitszeiten oder einen strahlungsärmeren Bildschirm haben will.


Nur die Vorwürfe klingen erstaunlich ähnlich: Mitarbeiter behaupten, die Chefs würden sich auf ihre Kosten eine goldene Nase verdienen; Chefs erheben den gleichen Vorwurf gegen ihre Mitarbeiter, nur dass in ihrer Version die Firma die Zeche zahlt. Dieses Kapitel erklärt, warum sich Chefs und Mitarbeiter wie Katz und Maus aufführen, es aber nicht müssten.

Der schiefe Haussegen



Viele Mitarbeiter sind auf ihre Chefs nicht gut zu sprechen. Die meiste Zeit, so heißt es, sitzen die Vorgesetzen in Meetings, schwingen große Reden, saugen sich weltfremde Ideen aus den Fingern und überlassen das Anpacken und Geldverdienen dann doch vorsichtshalber ihren Mitarbeitern. Mit Lob geizen sie wie die Schotten, mit Kritik halten sie nicht hinterm Berg.

Wer dem Chef seine Meinung sagt, gilt als "Querulant". Wer sich krankmeldet, macht natürlich blau. Und wer blau ist, womöglich während der Arbeitszeit, hat immer private Probleme - nie liegt es an den Arbeitsbedingungen, nie am katastrophalen Führungsstil des Vorgesetzten (genau das sind aber nach Auffassung der Mitarbeiter die häufigsten Gründe für Krankheit und Unzufriedenheit).

Viele Arbeitnehmer fühlen sich vom Chef als potenzielle Faulpelze behandelt, die es mit Peitsche und Zuckerbrot am Einschlafen zu hindern gilt. Interessante Arbeiten werden zur Chefsache erklärt, die gestapelte Langeweile wird delegiert. Gelingt eine Arbeit, war es der Chef allein. Geht sie daneben, waren es seine Untergebenen.

Nach einer Umfrage der Internet-Jobbörse StepStone schämen sich 50 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland für ihren Arbeitgeber - womit sicher nicht nur die Firmen gemeint sind, sondern stellvertretend die Chefs. Noch dramatischer ist das Ergebnis einer Studie des Geva-Instituts in München: 88 Prozent aller Mitarbeiter halten ihren (Ex-) Chef für schwierig. Jeder Fünfte gibt an, ihn zu hassen.

Wie denkt die Gegenseite? Oft erleben Chefs ihre Belegschaft als Drückeberger und Faulenzer, die nur dann richtig zupacken, wenn sie nach der Lohntüte greifen. Statt dankbar zu sein, dass sie überhaupt einen Arbeitsplatz haben, stellen die Arbeitnehmer angeblich am laufenden Band Forderungen. Sie wollen mehr Gehalt, mehr Anerkennung, mehr Freizeit. Sie wollen einen Chef, der unfehlbar wie ein Gott ist, sind aber weit entfernt davon, ihn anzubeten. Vielmehr soll er sich jeder Kritik, auch wenn sie ihm wie Gotteslästerung erscheinen mag, mit buddhistischer Gelassenheit stellen. Sie scheren sich einen Teufel um die Kosten der Firma, drucken ihre Briefe grundsätzlich fünfmal aus, statt sie beim ersten Mal sorgfältig zu lesen. Und während sie durch ihr eigenes Auto mit dem Staubsauger robben, hinterlassen sie den gemeinschaftlichen Dienstwagen als Müllhalde, natürlich mit leerem Tank und mit heruntergefahrenen Bremsbelägen.

Im Alltag sitzen sie ihre Zeit ab, machen Dienst nach Vorschrift und erwachen erst dann aus ihrer Lethargie, wenn der Feierabend und das Hobby rufen. Fußball statt Firma, abtanzen statt anpacken! Auch diese Sicht wird von Daten gestützt: Nach einer Studie der Unternehmensberatung Gallup gelten nur 13 Prozent der Mitarbeiter in deutschen Betrieben als engagiert. Der Rest macht "Dienst nach Vorschrift" oder gibt zu, "innerlich gekündigt" zu haben.

Chefs und Mitarbeiter: In den Firmen sitzen sie Wand an Wand - und doch trennen sie Welten! Da verbringen sie ihr halbes Leben miteinander, sind von Arbeitseintritt bis zur Rente 50.000 bis 70.000 Stunden aneinander gekettet - aber sie verstehen sich nicht, bekämpfen einander, reiben sich auf.

Miteinander können sie nicht, ohne einander noch viel weniger: Chefs sind nur Chefs, solange sie Mitarbeiter haben; Mitarbeiter sind nur Mitarbeiter, solange sie Chefs haben. Gemeinsam sitzen sie in der Falle und machen sich das Berufsleben schwer. Fast in allen Unternehmen hängt der Haussegen schief: Sind die Zeiten, als es noch Herren und Sklaven gab, wirklich vorbei? Oder tobt der alte Kampf noch immer, nur dass mit anderen Mitteln gefochten wird? Heißen die modernen Peitschenhiebe der Arbeitgeber "Nullrunde", "Einstellungsstopp" und "Arbeitsplatzverlagerung "? Heißt der moderne Aufstand der Arbeitnehmer "innere Emigration" und "Leistungsverweigerung"? Und sagt nicht schon der Begriff "Tarifschlacht", dass Arbeitnehmer und Arbeitgeber sich immer noch in einem Krieg gegeneinander wägen?

Etikettenschwindel

Dass alles schief geht, was schief gehen kann - dieses Gesetz von Edward Murphy trifft auf Chefs und Mitarbeiter in vollen Umfang zu. Am Anfang dieser Beziehung war nicht nur das Wort, da war schon das erste Missverständnis: Der sich "Arbeitgeber" nennt, gibt gar keine Arbeit (oder Arbeitsleistung), im Gegenteil: Er nimmt sie. Und zwar von seinem Mitarbeiter, den er irrigerweise zum "Arbeitnehmer" erklärt - obwohl der doch seine Arbeitskraft gibt und dafür nur Gehalt nimmt.

Man könnte dieses Missverständnis abhaken, wäre es nicht so bezeichnend. Herrscht doch zwischen dem Gebenden und dem Nehmenden ein Gefälle. Die Mutter gibt dem Säugling Milch, der Reiche gibt dem Bettler Brot, und der Lehrer gibt seinem Schüler eine Note.

Wer gibt, ist mächtig. Er hat den anderen in der Hand, vor allem durch die Möglichkeit, seine milde Gabe zu verweigern. Dieser Entzug kann den Nehmenden, der oft ein Abhängiger ist, in große Schwierigkeiten bringen. Mancher Mitarbeiter wird jetzt mit dem Kopf nicken und sagen: "Trifft alles auf Arbeitgeber zu! Schließlich können sie über ihre Mitarbeiter verfügen, sie bestrafen und befördern, einstellen und entlassen." Arbeitnehmer hängen von Arbeitgebern ab. Aber wie steht es umgekehrt? Schmölze nicht jede Weltfirma über Nacht zur lächerlichen Ich-AG, zöge man die Mitarbeiter ab?

Zwar stimmt es, dass Chefs die Köpfe des Unternehmens sein sollten. Aber was bringt ein Schlachtplan, wenn ihn keiner ausführt oder wenn er an der Realität vorbeigeht? Chefs können nur so gut wie ihre Mitarbeiter sein. Es geht ihnen wie Trainern im Fußball: Wenn die Mannschaft versagt, wackelt ihr Stuhl. Wenn die Katze aus dem Haus ist...

Die so genannten Arbeitgeber sind auf die so genannten Arbeitnehmer in allerhöchstem Maße angewiesen. Die Mitarbeiter bilden die Brücke zwischen grünem Tisch und klingelnder Kasse. Sie sind es, die Kunden beraten, Computer programmieren, Hämmer schwingen und am Fließband stehen. Sie sorgen für die Produktion und für den Gewinn. Der bekannte Managementautor Peter F. Drucker fordert sogar, dass die Mitarbeiter nicht nur als Kostenfaktor in der Bilanz auftauchen, sondern als Aktiva der Firma - als einziges "Kapital", durch das sich in Zeiten der Wissensgesellschaft und Globalisierung ein Vorsprung am Markt sichern lässt.

Drucker schreibt in seinem Buch Umbruch im Management: "In den meisten Organisationen wird (...) noch immer geglaubt, was 20 Arbeitgeber im 19. Jahrhundert angenommen haben: Die Mitarbeiter sind viel mehr auf uns angewiesen als wir auf sie. Tatsächlich aber müssen die Organisationen die Mitgliedschaft in ihren eigenen Reihen ebenso schmackhaft machen, wie es bei der Vermarktung ihrer Produkte und Dienstleistungen der Fall ist - wenn nicht sogar darüber hinaus. Sie müssen Menschen anziehen, halten, sie anerkennen und belohnen, Menschen motivieren, sie bedienen und zufrieden stellen."

Wenn die Katze aus dem Haus ist ...

Wer kennt nicht das Sprichwort von den Mäusen, die angeblich auf dem Tisch tanzen, sobald die Katze aus dem Haus ist? In vielen Firmen wird es von Chefs und von Mitarbeitern zitiert. Wobei natürlich die Arbeitnehmer als Mäuse gelten, piepsend und winzig - und die Arbeitgeber als Katzen, fauchend und groß.

Dieses Bild offenbart eine interessante Selbstdefinition: Chefs und Mitarbeiter sehen sich als natürliche Feinde! Die Arbeitgeber haben lange Krallen, die Arbeitnehmer müssen sich hüten. Keine Partnerschaft auf einer Augenhöhe, denn Katzen brauchen Mäuse nur, um ihre Bedürfnisse, um Hunger und Spieltrieb, zu befriedigen.

Mäuse dagegen gelten als schlau. Sie fressen sich auf Kosten anderer durch. Sie verkriechen sich in Löcher, sobald Gefahr droht. Sie sind schnell und flink. Oft treten sie in Gruppen auf, was die Katze verwirren kann. Tatsächlich braucht mancher Chef nur das Großraumbüro zu betreten, schon ist die Unbeschwertheit vorbei. Lacher verstummen, Mienen erstarren, Grüppchen lösen sich auf.

Wer gerade noch die Kaffeetasse hielt, greift zur Arbeit. Wer gerade noch ins Telefon geflüstert hat, verabschiedet sich förmlich. Und wer privat im Internet surfte, öffnet blitzschnell ein Dokument mit Arbeit. Warum sind die Mäuse vor den Augen des Chefs so brav? Weil sie nicht gefressen werden wollen - nicht angebafft, nicht abgemahnt und schon gar nicht gefeuert. Also spielen sie die Musterschüler.

Chefs haben ihre Mitarbeiter "im Griff"

Sie trinken ihren Kaffee schneller, schicken einen Druckbefehl nach dem anderen ab und wirbeln auch sonst viel Arbeitsstaub auf. Ihre Albernheiten behalten sie für sich. Der Planet, um den jetzt scheinbar alles kreist, heißt "Arbeit".

Viele Chefs sind auch noch stolz darauf, dass sie ihre Mitarbeiter so gut "im Griff" haben. Das klingt nach Schraubstock - und ist auch so gemeint! Heimlich wird der Mitarbeiter als Faulpelz gesehen, der nur so lange im Takt marschiert, wie man ihm den Marsch bläst. Das Problem dieser Art von Führung: Sobald sich der Griff lockert, sobald der Chef seinen Mitarbeitern den Rücken zudreht, reagieren diese wie Sprungfedern: Sie schnellen in die gegenteilige Richtung - vom Geschäft zum Schnaps, von der Bilanz auf die Lieblingshomepage, vom Arbeiten in den Feierabend.

Interessant: Wo die Mitarbeiter nur nach ihrer Arbeitsleistung beurteilt werden, wo niemand die Pausen stoppt, die Internet-Besuche kontrolliert und an einem privaten Wort Anstoß nimmt: In solchen Firmen kommen gewöhnlich keine Mäuse vor! Provokant ließe sich sagen: Nur ein Chef, der beim Führen Käse macht, hat tanzende Mäuse als Mitarbeiter! Warum Mitarbeiter über Chefs lästern

Ob auf dem Flur, in der Kantine oder am Kopierer: Wo immer Mitarbeiter ihre Köpfe zusammenstecken, ist der Chef ihr Lieblingsthema. Laut "Stern-Online" lästert der durchschnittliche Mitarbeiter pro Woche vier Stunden über seinen Vorgesetzen. In dieser Zeit könnte man einen Marathon laufen, zwei Spielfilme schauen oder ziemlich viel Arbeit vom Tisch schaffen! Genüsslich wird der Chef durch die Lästermühle gedreht.

Dabei sind alle Typen dran. Die einen Mitarbeiter lassen sich über Chef A aus, weil der grundsätzlich im Alleingang entscheidet. Er gilt als eigensinnig, weltfremd und unbelehrbar. Die nächsten Mitarbeiter ziehen über Chef B her, weil der immer auf andere hört: Hat er denn keine eigene Meinung? Braucht er immer fremden Rat? Wenn ja, hält er sich nicht an die falschen Ratgeber? Geht ein Chef als Erster nach Hause, ist er für seine Mitarbeiter faul. Sitzt er als Letzter noch am Schreibtisch, ist er Workaholic.

Belässt er alles beim Alten, verpasst er den Zug der Zeit. Setzt er Veränderungen durch, sieht man ihn als Hasardeur, der die Zukunft der Firma aufs Spiel setzt. Ein Chef macht alles falsch, weil er der Chef ist. Und seine Mitarbeiter wissen alles besser, weil sie die Mitarbeiter sind. Bei jedem Lästern schwingt außerdem leise die Botschaft mit: "Ich könnte es besser (aber darf ja nicht ran)." Ist die Kritik der Mitarbeiter denn unbegründet? Nörgeln sie aus Prinzip? Nicht nur!

Oft wird ihnen der Lästerstoff auf dem Silbertablett serviert. Wie viele Computersysteme wurden schon eingeführt, Werbekampagnen ausgedacht, Produkte entwickelt und Personalentscheidungen getroffen, deren Unsinn den Mitarbeitern auf den ersten Blick klar war! Entscheidungen fallen oft im Meeting, wo sich die studierte Weltfremdheit der Firma versammelt. Die Praktiker bleiben vor der Tür. Ihre Einwände sind nicht erwünscht, werden oft als "Miesmacherei" gewertet. Ruhe scheint erste Mitarbeiterpflicht.

Mit spitzer Zunge seine Agressionen abbauen

Die Arbeitnehmer schlucken ihre Kritik herunter, statt sie offen vorzutragen. Im Alltag baden sie die Fehler der Chefs aus. Doch die Gedanken sind frei, und dem Schlucken folgt das Spucken. Seit Menschengedenken spotten die Unterdrückten über ihre Unterdrücker: die Schüler über ihre Lehrer, die Sklaven über ihre Herren und die Mitarbeiter über ihre Chefs. Gerade autoritäre Vorgesetzte schüren bei ihren Mitarbeitern diese Angriffe hinter dem eigenen Rücken.

Lästern macht Spaß, man findet dabei schnell Freunde; ein gemeinsamer "Feind" schweißt zusammen. Wer schlecht über 23 einen anderen redet, fühlt sich moralisch überlegen. Außerdem muss er nur sagen, was ihm nicht passt, aber keine konstruktiven Vorschläge machen; Lästern ist leicht.

So baut der Mitarbeiter mit spitzer Zunge seine Aggressionen ab. Aber da der Chef von dieser Kritik offiziell nie etwas erfährt (hinter dem Rücken wird sie ihm natürlich zugetragen!), wird er offiziell nie etwas an den kritisierten Zuständen verändern. Die Missstände bleiben, was höchstens einen vermeintlichen Vorteil hat: Der Stoff zum Lästern geht nie aus.

Wie wäre es, wenn die Mitarbeiter ihre Läster-Energie in eine konstruktive Richtung lenken würden? In meinen Coachings fordere ich viele Klienten dazu auf, in der Mitte eines DIN-A-4-Blattes einen Strich von oben nach unten zu ziehen. Über die linke Spalte schreiben sie: "An meinem Chef passt mir nicht, dass ..." Darunter können sie nach Herzenslust meckern, jammern und kritisieren. Punkt für Punkt. Erfahrungsgemäß reicht ein Blatt nicht aus.

Wenn sie Dampf abgelassen haben, schlage ich ihnen vor, über die rechte Spalte zu schreiben: "Statt dessen wünsche ich mir ..." Nun gehen sie die einzelnen Punkte durch. Automatisch wird ihr Blick von der Sackgasse auf das Ziel gelenkt. Wenn links steht: "Mein Chef lobt mich nie!", schreiben sie rechts zum Beispiel daneben: "Ich wünsche mir eine regelmäßige Rückmeldung." Der Vorteil: Solche konstruktiven Wünsche kann man als Mitarbeiter offen vorbringen. So schafft man Probleme aus der Welt, statt sie beim Lästern nur unter die Lupe zu nehmen - und sie größer zu sehen, als sie sind! Die Spitznamen

"Guten Morgen, Herr Doktor", flötet Frau Müller, die Vorstandssekretärin, setzt ihr Lächeln auf und fliegt zur Kaffeemaschine, wo sein Lieblingsbecher schon parat steht. Kaum hat der Chef seinen Platz erreicht, kommt sie mit der dampfenden Tasse geeilt, Milch und Zucker inklusive. Während er schon zum Telefon greift, zieht sie sich auf leisen Sohlen zurück, nicht ohne einen entschuldigenden Blick, weil sie noch immer im Büro ist.

In Gegenwart des Chefs stellen viele Mitarbeiter die eigenen Gefühle zurück. Sie zeigen nur das, was der Chef anscheinend von ihnen erwartet. Zum Beispiel gute Laune. Oder mechanisches Funktionieren bei der Arbeit. Ob Frau Müller ein krankes Kind zu Hause hat, ob ihr Auto verreckt ist, sie unter dem dämlichen Pickel auf ihrer Stirn leidet oder ob sie vor Langeweile am Schreibtisch einschlafen könnte: Ihr Privat- und Gefühlsleben interessiert ihren Chef herzlich wenig, das hat sie mit sich selbst auszumachen.

Wenn aber der Chef selbst auf dem falschen Fuß aufsteht, muss er sich nicht verstellen. Dann brüllt er jeden zur Schnecke, der das Pech hat, ihm über den Weg zu laufen. Dann weist er Urlaubsscheine wie unsittliche Anträge zurück. Und dann ist natürlich Frau Müller Schuld, wenn ihm der Kaffee nicht schmeckt.

Chefs machen aus ihrem Herzen keine Mördergrube

Negative Gefühle werden versteckt, Kritik geschluckt. Das ewige Verstellen führt zu innerer Anspannung. Manchmal entlädt sich das Gewitter durch einen Tritt gegen einen noch Schwächeren, zum Beispiel den Auszubildenden (man spricht dann von einer "verschobenen Aggression").

Oder die Mitarbeiter reagieren ihre innere Spannung nicht offen, sondern heimlich am Chef ab. Dazu müssen sie gar nicht lästern - es reicht schon ein kleiner Racheakt: Man belegt den Chef mit einem Spitznamen. Mag er noch so mächtig sein, das kann er nicht verhindern. Dann wird der "Herr Doktor", vor dem die Mitarbeiter sonst kuschen, plötzlich als "der Alte" im Mund geführt.

Ein paar Beispiele für Spitznamen, die mir in den letzten Jahren berichtet wurden: "Herr Wampe" für einen Chef namens Lampe, dessen Bauch nicht gerade ein Waschbrett war; "Big Brother" für einen Stabsleiter, der seinen Mitarbeitern immer über die Schulter sah; "Dr. Frankenstein" für einen Dr. Felsenstein, dessen Mitarbeiterführung als misslungenes Experiment gewertet wurde; und "Gott Vater" für den Inhaber eines Familienbetriebs, der nicht nur Firmenschöpfer war, sondern sich auch als Allmächtiger gab.

Mit den Jahren kennen alle in der Firma einen solchen Spitznamen, vom Azubi bis zum Außendienstler. Und der Chef? Er lernt ihn spätestens dann kennen, wenn ein Mitarbeiter wutentbrannt kündigt - und zum Abschied "im Namen der Kollegen" einmal Klartext spricht...

Kaffeeplausch oder Arbeitsrausch?

Was ist bloß so reizvoll an der Kaffeeküche, dass sich die Mitarbeiter hier drängen? Liegt es daran, dass die Gattung "Chef" in dieser Region nicht vorkommt, weil sie sich den Kaffee grundsätzlich kochen lässt? Wo die Kaffeemaschine dampft und zischt, fühlt man sich sicher vor "Big Brother". Hier kocht nicht nur der Kaffee, hier kochen auch die Gerüchte. Mal werden sie aufgewärmt, mal frisch gebrüht, bevor sie über die Flure durch die ganze Firma fließen, nur am Büro des Chefs vorbei. Er erfährt Gerüchte immer als Letzter.

Wenn eine Mitarbeiterin Nachwuchs erwartet, fällt das dem Chef frühestens beim zweiten Schwangerschaftskleid auf - während die Kollegen sogar über das Absetzen der Pille informiert waren.

Chefs haben manchmal den Eindruck, ihre Firma sei ein einziges Stehcafé, nur dass die Gäste bezahlt werden, statt zu zahlen. Mitarbeiter ohne Kaffeetasse in der Hand scheinen so selten wie Computerbildschirme ohne Tastatur. Immer ballen sich die Kaffeetrinker zu Klümpchen, in Büros, auf Fluren und natürlich in der Kaffeeküche. Im Eifer des Gefechts, wenn der Kaffeedampf dicht und die Unterhaltung spannend ist, wird zum Ärger der Chefs schon mal ein klingelndes Telefon überhört. Soll ein Arbeitgeber sich das gefallen lassen? Täte er nicht gut daran, auf den Tisch zu hauen, bis der Kaffee überschwappt? Der Unternehmensberater Peter Senge, bekannt durch das Modell der lernenden Organisation, hat eine interessante Entdeckung gemacht: Die wichtigsten Informationen werden nicht bei Meetings ausgetauscht, nicht durch Protokolle und formale Schriftstücke; die wichtigsten Informationen fließen bei informellen Gesprächen. Jener Art von Unterhaltung, die beim Kaffeetrinken stattfindet!

Für kurze Zeit werden die Bürowände eingerissen, und die Informationen fließen ungehindert von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, von Abteilung zu Abteilung. Jeder erfährt, womit der Kollege gerade befasst ist, kann ihn mit seinem eigenen Wissen unterstützen. Beim Kaffee sind die Mitarbeiter keine Einzelkämpfer in Einzelbüros (wie sonst im Alltag), sondern sie sehen Zusammenhänge, erkennen sich als Gemeinschaft und gehen motiviert und besser informiert zurück an die Arbeit.

Natürlich wird auch Privates ausgetauscht. Aber wer als Arbeitgeber hinhört, wird feststellen: Die Mitarbeiter kommen immer wieder auf die Arbeit zurück. Die Kaffeepause ist keine verschwendete Arbeitszeit: Sie kann wie ein Stück Zucker sein, das den Informationsfluss zum Vorteil der Firma versüßt.

Spesenritter auf Beutezug

Welcher Mitarbeiter könnte von sich behaupten, er hätte noch nie die Kilometer einer Dienstreise aufgerundet? Wer lässt sich das Trinkgeld für den Taxifahrer nicht mit auf die Quittung schreiben? Wer ist bis auf den letzten Cent korrekt? Arbeitsrechtler mögen dieses Verhalten als Kündigungsgrund sehen: Mitarbeiter halten es für ein Kavaliersdelikt. Ein bunter Strauß von Argumenten wird zur Rechtfertigung vorgebracht, vier Beispiele:

"Die Firma ist mir noch was schuldig!": Weil die letzte Gehaltserhöhung wieder einmal abgelehnt wurde, die Überstunden nicht bezahlt werden und man schon manches Telefonat für die Firma auf private Rechnung von zu Hause erledigt hat: Deshalb sei es nur gerecht, durch Spesen einen kleinen Ausgleich zu erzielen.

"Der Firma tut`s nicht weh!": Weil die Firma mit Geld nur so um sich wirft, weil sie Unsummen für Berater verpulvert, für Werbung und für Chefgehälter: Deshalb täte es ihr nicht weh, auch bei den Spesen "großzügig" zu sein.

"Macht doch jeder!": Weil alle an Spesen genesen, weil die Firma schon mit Übertreibungen kalkuliert hat und weil jeder, der nicht mitmacht, die Zeche zahlt: Deshalb sei es nur gerecht, "ein wenig aufzurunden".

"Die Chefs machen es vor!": Weil die Chefs im großen Dienstwagen auf den Hof rollen, in den teuersten Hotels ihre Geschäftsessen abhalten und dreimal jährlich die Gemälde an ihrer Bürowand austauschen (und zwar mit jenem Geld, das ihre Mitarbeiter für sie verdienen): Deshalb könne es doch nicht verwerflich sein, diesem "guten Vorbild" zu folgen.

Wer sich ausgebeutet fühlt, beutet aus

Unternehmensberater wie Reinhard K. Sprenger, der Autor von "Mythos Motivation", berichten von einem Pay-off-Effekt: Die Mitarbeiter zahlen an die Firma mit derselben Münze zurück, die sie zu bekommen meinen. Wer sich ausgebeutet fühlt, beutet aus. Er wird zum Spesenritter und wägt sich, während er selbst schummelt, auf einem Feldzug gegen die Ungerechtigkeit. Aber schließt er durch dieses Verhalten nicht den Teufelskreis? Nimmt sich der Mitarbeiter nicht das moralische Recht, seine Chefs für ein ähnliches Verhalten zu kritisieren? Auf der anderen Seite: Tun Chefs klug daran, einer auffallenden Zunahme von Spesenbetrug nur durch schärfere Kontrolle zu begegnen? Ist das Verhalten der Mitarbeiter nicht eher ein oberflächliches Symptom für eine Krankheit, die der Firma in den Knochen steckt, für ein gestörtes Verhältnis zwischen Chefs und ihrer Belegschaft? Tatsächlich ist noch keine Firma an Spesenbetrug zugrunde gegangen - wohl aber daran, dass Mitarbeiter sich durch heimlichen Leistungsentzug rächen. Die deutschen Firmen kommt das teuer zu stehen.

Nach einer Studie der Unternehmensberatung Gallup haben demotivierte Mitarbeiter allein im Jahr 2004 einen Schaden von 234 bis 245 Milliarden Euro angerichtet! Eine gute Führungskraft wird alles dafür tun, dass die Mitarbeiter sich fair behandelt fühlen - damit diese sich der Firma gegenüber ebenso verhalten. Außerdem hilft ein praktisches Mittel gegen Spesenbetrug: Die Mitarbeiter bekommen für Fahrten und Übernachtungen eine Spesenpauschale, etwa in Höhe der durchschnittlichen Reisekosten. Dann liegt es an ihnen, ob sie in einer günstigen Fahrgemeinschaft oder mit der Bahn anreisen; ob sie privat übernachten oder sich eine teure Unterkunft suchen.

Von dieser Regelung profitieren alle: Mitarbeiter können sich durch Sparsamkeit ein kleines Zubrot verdienen. Chefs können sich die Kontrolle der Spesenabrechung schenken. Und ein großer Teil des bürokratischen Aufwands, der ganze Sekretariate lähmt, wird überflüssig.

Die Unschuld vom Firmenlande

Wenn ein Firmenboot in Seenot gerät, wer ist dann schuld? Eigentlich gibt es drei Möglichkeiten: Entweder der Kapitän, sprich Chef, hat den falschen Kurs eingeschlagen. Oder die Matrosen, sprich Mitarbeiter, haben die richtigen Kommandos falsch ausgeführt.

Oder es liegt alles am Wetter, sprich an der Markt- und Wirtschaftslage. Erstaunlicherweise wiederholt sich aber in großen wie kleinen Unternehmen eine Beobachtung: Chefs können alles. Aber sie können nie etwas dafür. Der Erfolgskurs ist ihr Werk - am Untergang sind andere Schuld.

Der Markt hat sich gegen sie verschworen. Die Mitarbeiter haben Fehler gemacht. Die Wirtschaftslage hat ihnen ins Handwerk gepfuscht. Der Staat hat sie mit Steuern geschröpft. Und der Unternehmensberater hätte kein Honorar verdient gehabt, höchstens Blindengeld. Dieselben Chefs, die bei Erfolgskurs keinen Zweifel daran aufkommen lassen, dass sie am Steuer stehen, dieselben Chefs, die steigende Gewinne nicht auf ihre Mitarbeiter, auf die Wirtschaftslage, auf den Markt und schon gar nicht auf ihre Berater zurückführen, sondern nur auf ihre eigenen Fähigkeiten -, diese Chefs sehen sich plötzlich als ohnmächtige Opfer. Auch wenn die Gewitterwolken meilenweit sichtbar waren: Sie haben ihr Boot nicht in den Sturm gesteuert! Die wenigsten Arbeitgeber hinterfragen im Krisenfall ihren eigenen Kurs, etwa ob sie alles getan haben, um ihre Dienstleistungen, Produkte und Mitarbeiter flott für den Markt von morgen zu machen.

Stattdessen werfen sie Mitarbeiter über Bord, reden von "Nullrunden ", "Einstellungsstopp" und von "Produktionsverlagerung" ins Ausland. Als wäre damit das Problem gelöst und das lecke Firmenboot wieder fahrtüchtig gemacht.

Zahlen belegen, wie blind viele Arbeitgeber für ihre eigenen Fehler sind: 80 Prozent der Unternehmen, die im Jahr 2002 die Firmenpannenhilfe der Deutschen Ausgleichsbank in Anspruch genommen haben, machten für ihre Krise äußere Umstände verantwortlich.

Anders die eingeschalteten Experten: In sechs von zehn Fällen sahen sie Managementfehler als Ursache. Die Zahl des Eigenverschuldens lag also um lachhafte 300 Prozent höher, als die Unternehmer es einsehen wollten! In dieses Bild passt eine Erfahrung, auf die der Psychologe und Bestseller-Autor Daniel Goleman in seinem Buch Emotionale Führung hinweist. Danach sind Mitarbeiter besser in der Lage, die Leistungen ihrer Chefs einzuschätzen, als die Chefs es selbst können. Bemerkenswert: Je schlechter ein Chef, desto größer seine Neigung, die eigene Leistung zu überschätzen.

Bei meinen Firmencoachings gebe ich den Geschäftsführern schnell zu verstehen: "Die besten `Unternehmensberater` haben Sie schon längst unter Vertrag!" Und verweise auf die Mitarbeiter. Niemand weiß besser als sie, wo der Schuh bei einer Firma drückt. Niemand kennt besser die Chancen der Zukunft, die Entwicklung des Marktes und die Wünsche der Kunden. Viele Chefs suchen nach der Erleuchtung von außen - dabei müssten sie in der eigenen Firma nur den Lichtschalter drücken!

Warum Chefs wie Dinosaurier sind

Wer als Mitarbeiter eine Idee hat, der hat die Pest. Die Chefköpfe werden geschüttelt, die Cheftüren geschlossen. Neues? Nein danke! Man stimmt die Hymne aller Saurier an: "Wir haben das immer so gemacht - und so soll das auch bleiben ..." Typisches Beispiel: Der Vertrieb fordert ein neues Produkt, denn er wittert die Kundenwünsche von morgen. Die Chefetage reagiert prompt - allerdings nicht mit einer Innovation, sondern mit einer Vertriebsschulung. Gehirnwäsche statt Sortimentsbereinigung. So kommt es, dass der Firmus-Saurus stets vom Aussterben bedroht ist.

Der Managementautor Charles Handy weist in seinem Buch "Die Fortschrittsfalle" auf eine Untersuchung hin, die den Erfolg von 208 Firmen über 18 Jahre verfolgt hat. Nur drei von ihnen waren durchgehend erfolgreich. Dagegen konnten 53 Prozent ihren Erfolg nur zwei Jahre durchhalten. Erfolg ist wie schlammiger Boden: Wer sich als Chef auf ihm ausruht, mit dem geht es abwärts.

Die Sigmoid-Kurve ist ein Modell, mit dem Handy diesen Vorgang erklärt. Danach bewegt sich geschäftliches Wachstum in einer Kurve, die einem umgekippten S gleicht. Das Tragische: Sobald die Erfolgskurve den Höhepunkt erreicht hat, geht es zwangsläufig abwärts. Die Kunst des erfolgreichen Chefs besteht darin, sich nicht auf Erfolg auszuruhen, sondern ihn als Vorboten des kommenden Misserfolgs zu sehen. Er muss vor dem Höhepunkt eine neue Kurve starten, sein Geschäftsmodell weiterentwickeln. Versäumt er das, nimmt der Schlitten bei seiner Talfahrt so viel Schwung auf, dass er nicht mehr zu bremsen ist.

So ist mir der Fall einer Beratungsfirma bekannt, die sich Ende der 1990er Jahre darauf spezialisiert hatte, junge Internetfirmen bei ihrem Börsengang zu begleiten. Das Geschäft erwies sich als Goldgrube, die Auftragsbücher waren voll, man wuchs und wuchs. Das Erfolgsrezept lag darin, kleine Firmen zu entdecken, sie durch den Börsengang reich zu machen und sofort durch zukunftsgewandte Unternehmensberatung vom neuen Kapital zu profitieren. Doch als das Geschäft so exzellent lief, dass sich die Bosse schon in einer Liga mit Bill Gates sahen, drehte sich der Wind. Die Kunden gerieten in die Turbulenzen des Aktienmarktes. Allmählich ging es nicht mehr um die Zukunft, sondern ums Krisenmanagement. Die Mitarbeiter der Firma, als Berater täglich vor Ort, wiesen die Geschäftsleitung auf diese veränderte Lage hin. Doch die Chefs lehnten es ab, das Geschäftsmodell in Richtung Krisenberatung zu verändern.

Man wollte nicht im Boot der Verlierer sitzen, im Gegenteil! Im Jahr 2001 waren die Auftragsbücher so gut wie leer. Es mangelte an Börsengängen, das Geschäftsmodell ging nicht mehr auf. Nun, da ihm das Wasser bis zum Hals stand, wollte der Firmus-Saurus das Schwimmen lernen. Doch das Segment der Krisenberatung war inzwischen besetzt. Der Saurier ging unter.

Nach einer Studie des Düsseldorfer Beratungsunternehmens Celerant aus dem Jahr 2003 vertreten sieben von zehn Mitarbeitern die Meinung, dass sie beim Chef mit ihren Ideen auf taube Ohren stoßen oder dass die Einfälle auf dem Dienstweg versanden. Manche Firmen haben diesen Mangel erkannt und wollen ihn institutionell beheben: durch ein Betriebliches Vorschlagswesen (BVW). Jeder Mitarbeiter ist aufgerufen, seine Verbesserungsvorschläge im Laufe des Jahres einzureichen. Die besten werden prämiert.

Der Mitarbeiter wirft einen Verbesserungsvorschlag in den Briefkasten, so wie man ein Gebet nach oben murmelt, und hofft darauf, vom Chef im Firmenhimmel erhört zu werden. Aber oft wird dem Mitarbeiter nur für seine Idee gedankt, natürlich per Formbrief, dann versandet der Vorschlag im Labyrinth der Hierarchien.

Allein die Tatsache, dass ein Betriebliches Vorschlagswesen existiert, lässt sich als Armutszeugnis werten. Warum bedarf es einer Prämie, um die Mitarbeiter zu Vorschlägen zu verlocken? Müsste es nicht die selbstverständlich sein, dass Mitarbeiter Einfälle entwickeln, sie mit ihren direkten Vorgesetzten diskutieren und damit durchkommen, wenn die Argumente überzeugend sind? Allerdings sind nicht alle Mitarbeiter offen für Neuerungen. Als Bedrohung wird es oft erlebt, wenn sich Arbeitsplätze verändern, Aufgaben erweitern oder Zuständigkeiten verschieben. In der Celerant- Studie wurden auch Chefs gefragt, für wie innovationsfreudig sie ihre Mitarbeiter hielten. Ergebnis: 83 Prozent zeigten mit dem Daumen nach unten.

Woher kommt die Angst vor Veränderungen? Psychologen sagen: Jede Umstellung kostet Energie. Im Kopf müssen neue Nervenbahnen angelegt werden. Das ist, als würde man mit der Machete einen Weg durch den Dschungel schlagen. Dagegen sind die Nervenbahnen für gewohnte Vorgänge längst angelegt und bequem zu beschreiten - wie Trampelpfade, auf die man immer wieder zurückkommt.

Kaiser ohne Kleider

Viele Chefs fallen aus allen Wolken, wenn ein Projekt scheitert, ein großer Kunde abspringt oder ein scheinbarer Geniestreich als Schnapsidee verpufft. Sie sehen ihre Firma mit den Augen eines frisch Verliebten: Das Doppelkinn erklären sie zur Lachfalte, die Hasenzähne zum zärtlichen Versprechen eines Knabberkusses. Sie schauen durch die rosa Brille, sehen eine andere Wirklichkeit als ihre Mitarbeiter. Und wer es schon einmal versucht hat, einen Verliebten auf den Boden der Tatsachen zu holen, der weiß: Eher holt man die Sonne vom Himmel! Den ehrlichen Mitarbeitern droht das Schicksal des Boten, der den Kopf für seine Nachricht lässt.

Mit der Zeit beißen sie sich auf die Zunge. Oder formulieren ihre Bedenken so schwammig, dass der Chef sie guten Gewissens überhören kann. Keiner will sich der "Gotteslästerung" schuldig machen! Daniel Goleman schildert ein erschreckendes Beispiel: Nach seiner Aussage sterben in den US-Krankenhäusern jedes Jahr 100.000 Patienten durch Behandlungsfehler. Die Fehlentscheidungen der leitenden Ärzte, so vermutet Goleman, würden von den Untergebenen zwar gesehen, aber aufgrund strenger Hierarchien nicht angesprochen. Die Assistenzärzte und Krankenschwestern scheuen sich, den "Göttern in Weiß" mit dem Zaunpfahl zu winken. Da wird die falsche Dosis verabreicht, das falsche Bein amputiert und der Tupfer im Bauch vergessen. Aber keiner hat den Mut, den "unfehlbaren" Chef auf Fehler aufmerksam zu machen. Kritik hat nach dem Gesetz der hierarchischen Schwerkraft zu fließen: von oben nach unten, nicht umgekehrt! So sterben Patienten, so gehen auch Firmen und Produkte zugrunde, so wird der kritische Verstand der Mitarbeiter in destruktive Kanäle gelenkt, etwa auf die Lästerschiene, statt das Unternehmen vor Fehlern zu bewahren. So wird mancher Chef wie ein Kaiser mit neuen Kleidern behandelt. Und die am lautesten klatschen, die Speichellecker und Kopfnicker, werden mit Vorliebe zu Ratgebern erklärt oder zu Stellvertretern befördert.

Auf diese Weise entsteht ein Staat aus Höflingen, eine geschlossene Chefgesellschaft, weit abgehoben vom Boden der Realität, unerreichbar für Mitarbeiter. Als Coach spreche ich von der "Geschäftsführer-Krankheit". Weil Chefs die kritische Rückmeldung fehlt, schwindet ihr Realitätssinn. Dafür wächst eine Selbstüberschätzung, die bis in die Pleite führen kann.

Als Mitarbeiter noch Sklaven waren

Als Mitarbeiter noch Sklaven waren Hätte Eva nicht auf die Schlange gehört: Chefs und Mitarbeiter wären sich erspart geblieben! So aber hat Gott (nach der christlichen Lehre) die Menschen aus dem Paradies gescheucht und mit der Höchststrafe belegt: Sie mussten für ihren Lebensunterhalt arbeiten. Vielleicht erklärt das, warum sich manche Chefs bis heute wie zornige Götter aufführen - und warum mancher Angestellte, der morgens aus dem Bett muss, sich immer noch aus dem Paradies vertrieben fühlt.

Die Männer begannen zu jagen, die Frauen zu sammeln, die Welt schien in Ordnung. Bis sich die Menschheit in zwei Teile spaltete: in eine Elite, die arbeiten ließ (die "Herren", heute "Arbeitgeber" genannt), und in eine Masse, die arbeiten musste (die "Sklaven", heute "Mitarbeiter" genannt). Das deutsche Wort "Arbeit" stammt vom germanischen "arba", dem Begriff für "Knecht".

Ob im alten Rom oder im antiken Griechenland: Die Oberschicht machte keinen Finger krumm. Die Arbeit galt als sündiges Gewerbe, Philosophen wie Aristoteles predigten den Müßiggang. Wer es sich leisten konnte - im alten Rom immerhin jeder Fünfte -, ließ seine Ländereien von Sklaven bewirtschaften. Als erste direkte Vorgesetzte der Geschichte traten die Aufseher in Erscheinung. Ihre Sprache ließ keine Missverständnisse zu: Sie bestand aus Peitschenhieben.

Das Römische Reich ging nieder, doch Herren und Leibeigene gab es nach wie vor. Im Mittelalter schufteten die meisten Menschen in der Landwirtschaft. Sie wurden ausgebeutet von den herrschenden Ständen, von Adel, Klerus, Orden und Reichsstädten. Man drangsalierte sie mit hohen Zinsen und Steuern, kassierte beim Ertrag mit und zog sie nach Belieben zu Frondiensten heran. Wenn die Ernte ins Wasser fiel, musste nicht selten der Bauer im Kerker dafür büßen. Sogar der Tod kostete mehr als das Leben: Starb der Bauer, ging das beste Stück Vieh an die Obrigkeit. Im Mittelalter wurde ein Ausdruck geprägt, der auch heute noch eine große Rolle spielt, vor allem nach Managementfehlern: das "Bauernopfer".

Mit dem Heraufdämmern der industriellen Revolution gewann die Arbeit unter Tage an Bedeutung. Die Stollen, dunkel und feucht, verschlangen die Bergleute. Die Kumpel quälten sich bis zum Umfallen, 12 Stunden am Tag, sechs Tage die Woche. Die Löhne waren gering, Kinder ab dem neunten Lebensjahr packten mit an. Derweil verdienten sich die Grubenbesitzer eine goldene Nase.

Immer öfter explodierte der soziale Sprengstoff in Streiks. Im Jahr 1872 legten in Essen mehr als 20.000 Bergleute die Arbeit nieder. Die Art, wie sich Chefs und Mitarbeiter verständigten, erinnert an die Gegenwart: Sie sprachen nicht miteinander, sie kommunizierten schriftlich. Die Arbeitnehmer verlangten in einer Petition von dem "wohllöblichen Vorstand" eine 25-prozentige Lohnerhöhung.

Die Grubenbesitzer antworteten in der Essener Zeitung: 36 Sie würden weder mit den Arbeitnehmervertretern verhandeln noch die von ihnen gestellten Forderungen bewilligen. Der Aufstand scheiterte: Die Arbeitgeber solidarisierten sich, der Hunger trieb die Menschen nach gut drei Wochen wieder unter Tage. Aber die Chefs hatten die Macht ihrer Mitarbeiter zu spüren bekommen.... Warum Henry Ford die Löhne verdoppelte

Mit der industriellen Revolution ab Mitte des 18. Jahrhunderts standdie vormoderne Welt auf dem Kopf. Nun wuchsen die Fabriken, zogen die Menschen vom Land in die Städte, gaben Stechuhren und Maschinen den Takt vor. Jetzt hatten die Menschen nicht mehr das Werkzeug in der Hand, sie wurden zum Werkzeug der Maschinen. Jetzt übten sie nicht mehr die Berufe ihrer Väter aus, sondern betraten Neuland. Ihren Durchbruch erreichte die Massenproduktion im Jahr 1913, als Henry Ford seine erste Fließbandfabrik eröffnete. Er setzte die Ideen des Ingenieurs Frederick W. Taylor um, rationalisierte Arbeitsschritte, trennte Hand- und Kopfarbeit. Die Arbeiter am Band wurden austauschbar wie die Teile, die sie zusammenfügten. Sie sahen die Ergebnisse ihrer Arbeit nicht mehr.

Fabrikarbeiter waren rechtlos. Sie bekamen keinen Cent für Überstunden, plagten sich auch sonntags ab. Es gab keinen Kündigungsschutz, kein Arbeitslosengeld, und die deutsche Krankenversicherung war weltweit eine Ausnahme. Die jährliche Arbeitszeit der Fabrikarbeiter lag bei 3000 Stunden. In Deutschland konnten die Gewerkschaften allein von 1889 bis 1914 einen Mitgliederzuwachs von 174.000 auf 2,5 Millionen verzeichnen.

Auch Henry Ford liefen die Mitarbeiter in Scharen davon, seine Produktion wurde behindert. Im Jahr 1913 musste er 923 Menschen einstellen, damit 100 dauerhaft an seinen Fließbändern blieben. Deshalb rang er sich zu einer spektakulären Gehaltserhöhung durch: Er verdoppelte den Lohn seiner Arbeiter auf fünf Dollar! Dieser Befreiungsschlag sollte sich als klügste Entscheidung seines Lebens erweisen. Fords Mitarbeiter konnten nun so viel Geld sparen, dass sie bald in der Lage waren, sich selbst einen Ford zu kaufen.

Es war wie ein genialer Trick: Die Löhne, die Ford zahlte, flossen auf einem Umweg wieder in seine eigene Tasche zurück! So trug Ford selbst zu jener Massennachfrage bei, die unabdingbare Voraussetzung für seine Massenproduktion war. Der Ausstoß vergrößerte sich in riesigen Sprüngen: 1914 verließen 308 162 Autos die Fabrik, 1923 hatte sich die Zahl fast versiebenfacht. Mit der Massenproduktion fiel der Preis, von 850 auf 260 Dollar. Das Arbeitsmodell von Ford wurde weltweit kopiert, die Produktion in einem Jahrhundert um das 50-fache gesteigert.

Im Jahr 1950 stellten die Arbeiter in den Industrieländern den größten Teil der Bevölkerung. Doch der Triumphzug der Proletarier, von Karl Marx vorausgesagt, stieß bald an seine Grenzen. Der Wohlstand nahm zu, die Wünsche der Kunden wurden individueller, die Lebenszyklen der Produkte verkürzten sich. Es kam immer weniger darauf an, die Dinge richtig zu tun (wie am Fließband) - es zählte immer mehr, die richtigen Dinge zu tun! Wer als Erster eine Idee hatte, wer den Kundenwunsch von Morgen erriet, der machte das Rennen. Die natürlichen Rohstoffe wurden abgelöst von einer anderen Ressource, die frei verfügbar war: vom Wissen! Mit dem Boom der Dienstleistungen und dem Einzug der Computer begann das Zeitalter der "Wissensarbeiter".

Bezeichnend für diesen Wandel ist der Aufstieg von Bill Gates zum reichsten Mann dieser Erde. Zu Beginn seiner Laufbahn verfügte er über keine natürlichen Rohstoffe; er hatte nur eine Idee im Kopf. Das genügte, um mit seiner Firma Microsoft die bisher reichsten Männer der Welt, um Ölbarone wie John D. Rockefeller oder den Sultan von Brunei von ihrem Thron zu stoßen. Der Wissensarbeiter tut nicht, was die Maschinen ihm sagen, sondern er sagt den Maschinen, was sie zu tun haben. Er bedient Telefon und Computer, nutzt das Internet, erfindet Produkte und Dienstleistungen. Für seine Chefs ist er Gold wert, aber zugleich ein Risiko: Er ist nicht austauschbar, trägt sein Kapital im Kopf und kann es auch in der nächsten Firma einsetzen. Die führenden Management-Autoren sind sich einig: Die Mitarbeiter sind das Kapital der Zukunft. Eine Firma steht und fällt mit dem, was man heute "Human Resource" nennt.

Den zweiten Buchauszug veröffentlicht manager-magazin.de am Mittwoch, 24. August.