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[Guru-Neu]

Wenn beim DAX eine Korrektur kommt, dann fällt Bayer weit unter 40 €

[Guru-Neu]

Antwort auf Beitrag Nr.: 68.338.232 von professordeluxe am 28.05.21 17:20:00

Bla Bla bla, mehr sind die Aussagen nicht. Vernichtend sind die Aussagen vernichtend. Und ein Armutszeugnis das alles schönreden.

[El_Matador]

Antwort auf Beitrag Nr.: 68.338.745 von Ribbons am 28.05.21 17:58:25

Ein grosser Teil der Gewinne muss in den naechsten Jahren zur Verringerung der Schulden verwendet werden. Es wird dauern, bis die Bilanz wieder die Qualitaet von vor 5 Jahren erreicht. Gleichzeitig muessen sie am Patentkliff der Pharmasparte arbeiten und zusehen, dass die Crop Science Gewinne stabil bleiben. Da darf nichts mehr schief gehen. Das Tafelsilber haben sie schon weitgehend verkauft, und falls doch noch mehr verkauft werden muss, dann wird vielleicht das Consumer Health Geschaeft dran sein, obwohl ich nicht weiss, ob dann noch Abschreibungen faellig waeren, weil sie Merck & Co damals einen hohen Preis dafuer bezahlt haben.

[Ribbons]

Jetzt wird's böse. Bayer kommt täglich mehr unter Druck. Zwei Stufen über Ramschniveau ist ne harte Kiste für solch (ehemals) stolzen Konzern.

https://www.finanzen.net/nachricht/aktien/ratingagentur-mood…

[professordeluxe]

Antwort auf Beitrag Nr.: 67.366.232 von professordeluxe am 08.03.21 19:40:18

Zitat von professordeluxe: Hier nochmal das HB-Interview mit AR-Chef Winkeljohann aus dem September. Nicht nur Baumann ist in der Pflicht. Auch der AR muss an solchen Aussagen gemessen werden.


Herr Winkeljohann, Sie sind nun seit Ende April Aufsichtsratschef von Bayer als Nachfolger von Werner Wenning, der als langjähriger Vorstandsvorsitzender und Chefkontrolleur so etwas wie ein Übervater von Bayer war. Haben Sie ein schweres Erbe angetreten?
Herr Wenning hat Bayer über viele Jahre geprägt und steht für die Ausrichtung auf langfristiges, profitables Wachstum und gesellschaftliche Verantwortung. Wir werden diesen Weg fortsetzen, aber klar ist auch: Die Welt entwickelt sich weiter. Ich stehe für Veränderung und für einen frischen Blick von außen.

Aktuell beschäftigt Sie und Bayer weiter der milliardenschwere Vergleich mit den Glyphosatklägern in den USA, der teils immer noch nicht unter Dach und Fach ist. Der erhoffte Befreiungsschlag mit der Ankündigung im Juni ist ausgeblieben.
Da muss man differenzieren. Für die bestehenden Klagen haben wir Vergleichsvereinbarungen geschlossen oder sind auf einem guten Weg dahin. Wir wollen aber auch das Problem lösen, wie wir mit möglichen künftigen Klagen und Ansprüchen umgehen. In den Gesprächen mit den Klägeranwälten darüber haben wir jüngst Fortschritte gemacht. Ich gehe davon aus, dass wir in den nächsten vier bis sechs Wochen einen überarbeiteten Lösungsvorschlag bei Gericht einreichen können.

Wird dieser dann noch teurer für Bayer?
Darüber möchte ich nicht spekulieren. Es hängt auch von der Bewertung des US-Gerichts ab, das unserem Vorschlag zustimmen muss.

Bayer will eine erneute Klagewelle in den USA verhindern. Die Investoren fürchten genau dies, was sich am weiterhin niedrigen Aktienkurs von knapp 55 Euro ablesen lässt.
Natürlich lastet das derzeit auf dem Aktienkurs. Entscheidend ist aber auch, dass Bayer das enorme Wertsteigerungspotenzial in seinen Geschäften nutzt. Wir sind in den Wachstumsmärkten Gesundheit und Ernährung stark, die durch Corona noch an Bedeutung gewonnen haben. Bayer bieten sich riesige Chancen – aber um die zu nutzen, muss sich der Konzern weiter verändern.

Woran denken Sie?
Die Technologien entwickeln sich radikal weiter, und das treibt die Transformation von Bayer voran. Ich denke da zum Beispiel an den Ausbau datengestützter Geschäfte in der Landwirtschaft, an die Nutzung von Gen- und Zelltherapien im Pharmageschäft, an neue Vertriebswege im Markt für verschreibungsfreie Medikamente. Der Anspruch muss sein, in allen drei Divisionen stärker als der Markt zu wachsen.

Das wird Aufgabe des Vorstandschefs Werner Baumann sein, dessen Vertrag der Aufsichtsrat nun um drei Jahre bis 2024 verlängert hat. Herr Baumann stand zwischenzeitlich sehr in der Kritik der Aktionäre. Wäre es nicht der passende Moment gewesen, mit einem neuen CEO für frischen Wind zu sorgen?
Nein, das sehe ich nicht so – und das gilt auch für den gesamten Aufsichtsrat. Wir befinden uns in einer coronabedingt herausfordernden Zeit, und Bayer steht vor strategisch wichtigen Weichenstellungen, um die Transformation voranzubringen. Auch sind die Effizienzprogramme noch nicht beendet. Dafür brauchen wir in den nächsten Jahren Kontinuität in der Führung. Herr Baumann hat die nötige tief greifende Kenntnis von den Märkten und vom Unternehmen. Seine Nachfolge wird darauf ab 2024 aufbauen können. Und wir erwarten auch, dass das Thema Glyphosat in zufriedenstellender Weise gelöst wird.

Stehen Sie und der Aufsichtsrat weiter hinter der Monsanto-Akquisition?
Absolut. Wir sind damit ein weltweit führender Anbieter in der Agrarbranche geworden – wie auch in der Digitaltechnik für die Landwirtschaft. Diese Position muss der Vorstand nun sichern und ausbauen.

Monsanto hat Bayer 63 Milliarden Dollar Kaufpreis gekostet, jetzt kommen noch mal elf Milliarden Dollar an Rechtskosten hinzu. Viele Investoren fragen sich, wie unter diesen Vorzeichen noch Wert generiert werden kann.
Da sage ich: Wir haben jetzt eine starke Position, die langfristig großes Potenzial bietet. Wenn Bayer dies richtig nutzt, wird sich das sicher auch in der Börsenbewertung niederschlagen.

2016 waren Sie noch kein Aufsichtsratsmitglied von Bayer und somit auch nicht an der Entscheidung zum Monsanto-Kauf beteiligt. Hat diese Unabhängigkeit eine Rolle bei Ihrer Ernennung gespielt?
Das müssen Sie diejenigen fragen, die für meine Nominierung zuständig waren. Richtig ist: Ich kann mir ein neutrales Bild von der Übernahme machen, das nicht beeinflusst ist durch frühere Überlegungen. Das ist sicher ein Vorteil.

Sie werden vor und seit Ihrem Antritt viele Gespräche geführt haben. Wie groß ist der Reputationsschaden für Bayer durch den Monsanto-Kauf noch immer?
Das hat sich sehr ins Positive verändert. Die neue Vision „Health for all, hunger for none“ ist von vielen verstanden und begrüßt worden. Die Reputation hat sich deutlich verbessert. Das liegt sicherlich am klaren Bekenntnis zu mehr Nachhaltigkeit und auch daran, dass der Beitrag von Bayer zu Gesundheit und Ernährung in der Covid-19-Krise stärker wahrgenommen wird.

Vor dem Monsanto-Kauf lag der Aktienkurs von Bayer mal bei 130 Euro, heute ist es weniger als die Hälfte. Wohin soll sich der Kurs unter Ihrer Ägide bewegen?
Natürlich wünsche ich mir wie alle Aktionäre auch eine deutliche Kurssteigerung. Die Kursentwicklung hängt aber immer auch von Faktoren ab, auf die das Unternehmen keinen Einfluss hat.

Verstehen Sie sich als aktiver Aufsichtsrat?
Die Leitlinien sind ganz klar: Der Aufsichtsrat berät und kontrolliert den Vorstand und mischt sich nicht ins Tagesgeschäft ein. Aber ich will auch Impulse setzen und immer wieder hinterfragen, ob wir die richtige Richtung einschlagen und ob wir schnell genug sind. Da werde ich unbequem sein.

Dann könnten Sie mit der Frage anfangen, warum Bayer keine Frau im Vorstand hat.
Im Konzernführungskreis hat sich Bayer stark verbessert, da liegt der Frauenanteil mittlerweile bei 23 Prozent. Diesen Anteil gilt es weiter zu steigern. Wir wollen auch bis spätestens Anfang 2022 wieder eine Frau im Vorstand haben. Ich bin optimistisch, dass wir das bald erreichen können.

Was muss eine Vorstandsfrau mitbringen?
Alle Vorstände müssen selbstverständlich auf Augenhöhe agieren können. Mein Anspruch an alle Vorstandskandidatinnen und -kandidaten ist zudem, dass sie auch das Zeug zum CEO hätten.

Die Politik diskutiert eine Frauenquote im Vorstand. Lassen Sie sich davon treiben?
Es ist immer besser, selbst zu handeln – und es bewegt sich ja auch einiges. Ich merke in vielen Gesprächen mit Vertretern aus der Wirtschaft, dass das Thema Diversity immer wichtiger wird.

Sind Sie ein Gegner der Frauenquote?
Nicht grundsätzlich. Eine Quote ist für mich aber immer das letzte Mittel, wenn sich gar nichts bewegt. Ich setze auf die wachsende Überzeugung, dass Diversity – übrigens über die Frage des Geschlechts hinaus – ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen ist.

Wir erleben aber ständig, dass es bei Lippenbekenntnissen bleibt. Müssen die Firmen nicht viel mehr tun?
Eindeutig ja. In jedem Vorstand muss es eine klare Verantwortlichkeit geben, Diversity konsequent voranzutreiben. Sonst funktioniert es nicht.

Mit Bayer haben Sie einen anspruchsvollen Job. Sie leiten auch noch den Prüfungsausschuss im Aufsichtsrat der Deutschen Bank und sitzen in den Kontrollgremien von zwei kleineren Firmen. Haben Sie zu viele Posten?
Nein, ich fühle mich mit den aktuellen Mandaten sehr wohl und werde jetzt keine weiteren Verpflichtungen mehr eingehen. Bayer ist mein wichtigstes Mandat, ich bin im Schnitt zwei Tage pro Woche in Leverkusen.

Deutschland erlebt mit dem Fall Wirecard seinen bisher größten Finanzskandal. Nach allem, was wir jetzt wissen: Welche Lehren müssen daraus gezogen werden?
Der Fall muss noch weiter aufgeklärt werden, aber eines ist jetzt schon klar: Wir erleben einen gigantischen Vertrauensverlust. Der Reformbedarf ist offensichtlich. Die Aufsicht muss weitere Kompetenzen bekommen. Wir brauchen unter Leitung der Bafin eine starke Eingreiftruppe, die dafür auch die nötige personelle Ausstattung besitzt. Sie muss in die Firmen gehen, wenn Betrugsvorwürfe auftauchen. Ich sehe auch den rapiden Börsenaufstieg mancher Unternehmen kritisch.

Brauchen wir andere Kriterien für die Aufnahme in den Dax-30 oder MDax?
Es sollte schon intensiv geprüft werden, ob bei Firmen die Infrastruktur mitgewachsen ist, ob die Governance stimmt – Stichwort Prüfungsausschuss im Aufsichtsrat. Man muss während der Entwicklung eines Unternehmens immer wieder hinter dessen Fassade schauen.

Das machen ja die Wirtschaftsprüfer. Sie waren bis 2018 Deutschlandchef des Prüfungsmarktführers PwC, kennen das Geschäft. Was muss sich in der Prüfung ändern?
Wir sollten den Prüfungsauftrag erweitern. Es versteht doch niemand, warum die Wirtschaftsprüfung nicht stärker auf die Aufdeckung von Betrug ausgerichtet ist. Ich hätte auch nichts dagegen, wenn die Frist zum Wechsel des Prüfers für alle kapitalmarktorientierten Unternehmen auf zehn Jahre verkürzt wird.

Die Ausrichtung auf Betrugsermittlung und eine schnellere Rotation wird die Abschlussprüfung aufwendiger und teurer machen. Da werden die prüfenden Firmen aufstöhnen.
Die Prüfung muss nicht teurer werden, sie muss nur die richtigen Schwerpunkte setzen. Ich setze darauf, dass eine bessere Spürnase bei Prüfern, kombiniert mit Hochtechnologie wie Künstlicher Intelligenz, helfen wird. Mit ihrem Einsatz kann eine vollständige und nicht auf Stichproben ausgelegte Prüfung erreicht werden. Wir müssen aber bei allen Reformen sehen: Es wird nie einen 100-prozentigen Schutz vor Betrug geben.

Wie stehen Sie zu Forderungen nach stärkerer Trennung von Prüfung und Beratung – oder gar der Aufspaltung der Gesellschaften?
Man kann das Problem doch ganz einfach lösen, indem man ein für alle Mal festlegt: Wer ein Unternehmen prüft, der darf es in keiner Weise beraten. Da bin ich für eine ganz klar festgelegte Trennung, die für alle Klarheit schaffen würde. Eine Aufspaltung aber halte ich für großen Unsinn, weil es auch für Prüfer wichtig ist, Beratungskompetenz zu haben.

Muss man selbstkritisch feststellen, dass die gesamte Öffentlichkeit viel zu naiv in der Betrachtung von Wirecard war, weil die Firma zumindest den Hauch von Daten-High-Tech à la Google & Co. in Deutschland versprühte?
Das sehe ich so. Alle waren elektrisiert von dem Erfolg und wollten, dass der sich weiterentwickelt. Da wäre ein nüchterner Blick sicher angebracht gewesen.

Muss sich auch die Aufsichtsratsarbeit verbessern?
Es ist ganz wichtig, im Aufsichtsrat Experten mit umfassender Erfahrung zu haben. Sie brauchen tiefe Kenntnis der Materie, um zum Beispiel mit dem Wirtschaftsprüfer über problematische Erkenntnisse reden zu können. Daran hat es ja offenbar auch bei Wirecard gefehlt.

Herr Winkeljohann, vielen Dank für das Interview.

https://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/norbert-w…

[Zimbo1968]

Antwort auf Beitrag Nr.: 68.338.019 von Zimbo1968 am 28.05.21 17:03:24

Ist ein interessanter Artikel, löst zwar das Hauptproblem nicht, haucht aber evtl. der Aktie mal wieder Leben ein.

[Zimbo1968]

Antwort auf Beitrag Nr.: 68.337.917 von professordeluxe am 28.05.21 16:54:52

https://www.finance-magazin.de/wirtschaft/deutschland/us-rue…

[professordeluxe]

Als Abteilungsleiter oder Sachbearbeiter kannst Du stolz darauf sein, seit 30 oder 40 Jahren beim selben Arbeitgeber zu sein. Als Vorstandsvorsitzender sollte man aber eine gewisse Vita mit entsprechenden Stationen bei Weltkonzern vorweisen können. Dies fördert den Weitblick.

Und machen wir uns nichts vor, diese Vita hat Herr Baumann nicht.

Aber das ist nicht das Hauptproblem. Herr Baumann hatte nun 5 Jahre Zeit, Bayer fit zu machen und außer das Tafelsilber zu vergolden, um die teure Monsanto-Ühernahme und die juristischen Folgekosten zu finanzieren, hat er nichts Produktives vorzuweisen.

[El_Matador]

Antwort auf Beitrag Nr.: 68.337.800 von Anubisra100 am 28.05.21 16:46:57

Der steht fuer Bayer bestimmt nicht mehr zur Verfuegung.

Er war Chairman von Unilever, nicht CEO, hat den Posten aber aufgegeben.

Soweit ich weiss ist er jetzt als Investor in der Life Sciences Branche taetig und lebt wahrscheinlich wieder in den USA.

[Anubisra100]

Könnte es sein, die Putzfrauen wischen schon um hin herum, Schreibtisch und Schränke leergeräumt, alles in Kartons vor sein Büro, der Chauffeur wartet unten im Dienstwagen für die letzte Heimfahrt, und er der einzige ist der nicht begreift was passiert?