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[bareda]

werde ein paar Presseartikel anschließend reinstellen - ca 8-10

vorweg - ich bin nicht 100 % mit dem angeführten einverstanden- aber doch mit mehr als der Hälfte der darin wiedergegebewnen Meinungen der Autoren

Thursday February 15, 1:47 pm Eastern Time
BusinessWeek Online
STREETWISE --
Who`ll Help the Web Consultants?

By Amey Stone in New York

Seems like everything dot-com is being shunned by investors these days. But perhaps no other group has experienced quite the brutality that Web consultancies have. Once the sweethearts of Wall Street, their stocks are now high-tech whipping boys. Even financial analysts, who usually strive to be positive about companies they cover, seem to have given up on the sector.

Look what Lehman Brothers analyst Jim Dougherty wrote in a Feb. 12 report discussing fourth-quarter results of Web consultancy Razorfish (NasdaqNM:RAZF): ``Survival will depend on revenue growth and managing the current challenging markets. Thus far, we believe that RAZF has had more difficulty with this than its peers, and therefore, we doubt it will be one of the survivors.`` Ouch!

RISKS, SPECIFIC AND GENERAL. Or consider MarchFirst (NasdaqNM:MRCH). On Feb. 13, it fell well short of expectations when it reported fourth-quarter numbers. The stock fell 88 cents. Not bad, you say? Well, that was 35% of its value. From a high of $52 a share last March, the stock closed that day at $1.63. Wit Soundview analyst David Mahoney rates MarchFirst a hold, noting that given company-specific risks (low cash, employee turnover, more cost-cutting ahead), as well as a weak environment for consulting in general, ``we do not foresee any short-term catalysts that would drive the stock higher.``

The brutal assessments have come with good reason. Many of these firms were built on the back of the dot-com boom. Now those clients are gone. At the same time, pressure on bricks-and-mortar companies to build online businesses has lifted, leading to the cancellation or delay of Web projects.

But lost in all the negativity is the fact that there likely will be some survivors. And when sentiment about a group is so poor, there is often (but not always) opportunity for investors who are brave enough to step in. ``The economy doesn`t have to pick up,`` says First Union Securities analyst Edward Caso. ``There just has to be a perception that it has bottomed.``

STRONGER RELATIONSHIPS. Sapient (NasdaqNM:SAPE), now around $13 a share, may be one to watch for a rebound. With $510 million in revenues last year, it`s effectively the bellwether. ``That`s the one name that we`d like to see improve before getting more positive,`` says Barry Chubrik, an analyst with Credit Suisse First Boston. Analysts credit Sapient with having stronger relationships with more big companies.

Sapient hit analysts` reduced targets for its fourth quarter reported Jan. 25 -- with net income at $8 million, or 6 cents a share -- but fell when management was cautious on the company`s outlook. Nonetheless, U.S. Bancorp Piper Jaffray initiated coverage of Sapient on Feb. 6 with a buy rating and a $22-a-share price target. ``In our view, Sapient is the stock to own for long-term investors in the IT-services sector,`` wrote analyst Terrance Tierney.

Another potential winner is Proxicom (NasdaqNM:PXCM), which also has traditional business clients and a strong technology focus. Chubrik says it ``follows closely behind`` Sapient, with $207 million in revenues in 2000. Its share price has climbed recently into the respectable $7 range after falling below $3 last December. Chubrik also likes consultants Answer Think (NasdaqNM:ANSR), which jumped almost 26% on Feb. 14 after reporting acceptable fourth-quarter results.

LOFTY PRICE. DiamondCluster (NasdaqNMTPI) is another Web consultancy pegged as a survivor by certain analysts. Like Sapient, it has strong management focused on profits, says Peter Cohan, an Internet strategy consultant. With some deep-pocketed customers, he thinks it will be a survivor. The company is trading at the relatively lofty share price of around $30.

Some niche consulting firms may have an opportunity to build their client bases in hot areas of the field. First Union`s Caso likes eLoyalty (NasdaqNM:ELOY), which helps companies improve customer-relationship management. He also thinks digital-security and privacy consulting firm Predictive Systems (NasdaqNM:PRDS) has a big opportunity.

But for many other companies in this sector, the outlook is dire. Net consultants had thrived on Old Economy companies` fear of ``being Amazoned`` -- of having a huge online startup erode their market share. Building a business on clients` fears is unhealthy over the long term, says Michael Dunn, president and CEO of San Francisco marketing firm Prophet Brand Strategy. Now that the Internet bubble has burst, bricks-and-mortar companies are focused on return on investment. ``They are looking to the Internet to cut costs, not build revenues,`` Dunn says. Projects going forward involve tasks such as automating a supply chain or human resources on a corporate intranet, Caso says.

RELIABLE SOURCES. This is leaving consultants that specialized in front-end and design services out in the cold. The Big Five consulting firms have made up for the ground they lost through a slow start and now offer the brand of Web consulting large companies still require. The big accounting firms -- and large computer-services firms such as IBM, EDS,and CSC -- can seem like more reliable sources for the kind of expertise that`s in demand these days.

The difficult environment is compounded by, ``lest we forget, weakness in the overall economy,`` Mahoney notes. John Peschier, MarchFirst`s managing executive of investor relations, says that although the firm`s projects revenue is ``flattish to down`` for the first quarter, there are signs business could pick up in the second half when the economic situation is expected to have improved.

Given all these factors, it`s hardly surprising that Web consultants are reporting lower sales and higher losses. In the recent quarter, Razorfish`s sales dropped to $50 million from $77 million in the third quarter. It also announced its second round of layoffs in a month -- 400 employees, or about one quarter of its workforce -- while its stock stagnates at around $1.50 a share.

``GOOD FOR NO ONE.`` Net consultants including iXL Enterprises (NasdaqNM:IIXL), Viant (NasdaqNM:VIAN), and Scient (NasdaqNM:SCNT) may not be in much better shape. These stocks are below $5 a share, indicating that Wall Street doesn`t see much chance for survival. ``Obviously, the backdrop now is good for no one,`` Caso says.

But analysts expect a wave of consolidation in the sector. That may provide some upside for Web-consulting firms that get bought at a premium. Still, even there, the strongest firms that have held on to the most talented consultants are the best bets. And given the tough business climate and negative sentiment, even the winners don`t offer much upside near-term. ``Invest soon, but it doesn`t have to be today,`` Caso advises. The safest strategy is to wait for signs of a rebound in the sector.

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Challenger Report: Consultants` Rocky Ride Isn`t Over Yet
By Diane Hess
Staff Reporter
2/14/01 2:24 PM ET

Break out the Dramamine !

Many of the bull market`s darlings have been on a nasty rollercoaster ride for the last six months, and a recent report suggests there are still a few more major chills and thrills to come for one group in particular -- e-business consultants.

As the economy has stumbled, so too has demand for professional services. According to a recent study by Challenger, Gray & Christmas, an outplacement firm that tracks job cuts, firms providing professional services (advertising and consulting, particularly) to Internet companies announced 2,652 job cuts during January -- representing 21% of the total dot-com layoffs.

Now comes new information that suggests the situation could get even worse. A recent Morgan Stanley Dean Witter survey reports that, if forced to trim their information-technology budgets, many companies would cut spending on consulting as the first line of defense.

In a poll of Fortune 500 Chief Information Officers, the investment bank discovered that 68% of the 150 respondents would reduce spending on consulting before slashing other IT-related expenditures. Going down the line, 44% of the CIOs would skimp on custom development, while 38% of them would hold back on wireless initiatives.

The scant good news in the report was that 74% of the CIOs said they had not yet reduced IT spending. But Wall Street has already priced a revenue decline into the sector and companies have begun to feel the sting.

Recent economic data has revealed that the labor market is loosening up, leaving employers less pressed for personnel. "With the labor market as tight as it was last year, there was a lot of pressure to buy consulting out of house," said Tony Crescenzi, chief bond market strategist at Miller Tabak. "Now, there`s less work to be done and more capacity to do work in-house."

"This is a challenging time to be in the professional services business," said Christopher Lochhead, formerly the chief marketing officer at Scient (SCNT:Nasdaq - news) and currently an independent consultant. "A year ago, if you were asked to imagine a quarter when Hewlett-Packard (HWP:NYSE - news), Microsoft (MSFT:Nasdaq - news) and Lucent (LU:NYSE - news) would issue profit warnings, you couldn`t."

While Lochhead expects it to be a bumpy road for consultants over the next three to six months, he points out that in the end, as long as companies seek new technologies, they`re going to need consultants to implement them.

But it`s the short-term that has industry experts worried.

"We continue to believe that further layoffs will be required for many companies as demand remains stagnant and voluntary turnover remains low," wrote Michael Sherrick, a consulting industry analyst for Morgan Stanley, in a report released on Feb. 5. That day, Razorfish (RAZF:Nasdaq - news) announced it was cutting more than 20% of its workforce, or 400 employees, in an effort to cut costs.

E-consultants, whose lifeblood flowed into scores of dot-com newcomers, are having the most problems, according to industry analysts. "Companies, like Razorfish, IXL (IIXL:Nasdaq - news), and MarchFIRST (MRCH:Nasdaq - news), that rose with the high tide of the Internet wave, are now getting sucked back down," said Tom Rodenhauser, founder and president of Consulting Information Services, a firm that follows the industry.

Amid the recent economic downturn, experts have observed a reversion to traditional consultants for traditional reasons. "They`ve got strong relationships, deep pockets and proven records," said Greg Gore, a senior research analyst at W.R. Hambrecht.

But Gore hasn`t lost total faith in the newer, more nimble consulting companies: "There`s definitely a place for the new companies." And, professionals are generally optimistic that the economy will pick up by the end of 2001. They know that when the total economy lifts, IT will go with it.

At that point, the fittest consulting companies will have made it. The companies that will survive, noted Gore, will be the ones with strong disciplines, good client relationships and sound methodologies.

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Thursday February 15 7:20 PM ET

NetTrends: Internet Consultants Need Some Advice


(Clarifies company comment in sixth paragraph)

By Andrea Orr

PALO ALTO, Calif. (Reuters) - Some of the most plugged-in people today confess they do not understand what Internet consulting companies really do, but a year ago everyone seemed to agree these consulting services were essential to any business wishing to remain cutting edge.

The online consulting industry, which sprouted up rather suddenly along with the arrival of Internet retailers and Internet incubators, was perhaps the biggest beneficiary of the assumption that all business would eventually shift online.

A group of companies offering services as varied as simple Web site design to nitty gritty software integration became one of the hottest sectors for Internet -- the place investors wanted to put their money and MBAs from the top business schools wanted to work.

Yet, while companies like MarchFirst Inc. (NasdaqNM:MRCH - news), Scient Corp. (NasdaqNM:SCNT - news), Razorfish Inc. (NasdaqNM:RAZF - news) and Viant Corp.(NasdaqNM:VIAN - news) were right about the importance of the Internet to virtually all businesses, they often find themselves cut out of the equation. Like all the Internet incubators and the Internet retailers that had a brief but brilliant run, Internet consultants are now in more trouble than their own talented staffs seem capable of fixing.

All of these consulting companies -- and several others --have cut their staffs in recent months. Many have reported steep losses and reduced sales and earnings guidance for 2001.

To illustrate how far some of these companies are from being money-making operations themselves, the Chicago-based MarchFirst on Monday reported a staggering loss of $6.8 billion in its fourth quarter and warned that its first-quarter loss would be bigger than analysts` forecasts.

If they appear to be just like every other kind of Internet business struggling with higher-than-expected expenses and slower-than-hoped for adoption rates, critics say the Internet consulting companies face more more fundamental questions about the value they provide.

Across all industries, many companies that were once desperate for advice on how to adapt to the Web have since learned how to do it themselves, or have at least committed to building their in-house expertise so they will not always have to rely on outsiders. Although plenty of companies continue to outsource, the pure-play Internet consultants must now compete for their business with traditional consulting giants like Accenture, which have had a few years to bone up on the fundamentals of online business.

``We are in an environment where real world smarts has to take precedence over Web design,`` said Rudy Grahn, an analyst with Jupiter Media Metrix and a former employee at the Web consultant Agency.com. ``Designing a Web site and treating the Web channel as distinct from the rest of the business is the wrong attitude.``

In fact, now that all the hype of the Internet boom has died down, it turns out Internet consulting services were never as mission critical as the industry itself had suggested. CNet Networks Inc. (NasdaqNM:CNET - news) says it never used outside consultants in building one of the first and fastest-growing Internet media businesses. Some other companies like the brokerage Wit Soundview, they used outside Internet consultants at one time, but no longer do.

``To be honest, I`ve been in this industry for a long time,`` one Silicon Valley veteran said, ``and I`ve never ever heard anyone say `I have to call this meeting short so I can go and meet with MarchFirst,` or `gotta go consult with Viant.```

In an effort to improve their image and attract more business, many companies are now distancing themselves from the Internet consultant label and focusing on services that go deeper than Web site design.

``We describe ourselves as a digital strategies company,`` said John Sviokla, vice chairman of DiamondCluster International Inc. (NasdaqNMTPI - news), one of the sector`s profitable companies whose clients include Enron Corp. (NYSE:ENE - news). ``We have a much deeper strategy than many (of the other Internet consultants), including more knowledge of large systems and integration. We don`t just give advice, we help clients extract results.``

Another company, Zefer Corp., says that although it has felt the pain of the rest of the industry and recently cut 15 percent of its staff, it still has many satisfied clients such as Siemens AG (news - web sites) (SIEGn.DE), which it assisted in streamlining some 440 different internal Internet initiatives.

Zefer Chief Executive Bill Seibel says he thinks Internet consultants can remain relevant, but only if they can evolve.

``A little over two years ago the business was all about how to build an application on the Internet,`` Seibel said. ``Now everybody knows how to do that.``

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Billable hours
By Rafe Needleman
RedHerring.com, September 22, 2000

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Are consultants a necessary evil, or just evil? Of course, sometimes companies run into problems they don`t have the resources to handle. And there is an entire industry just waiting to help out -- to solve management psychoses, design marketing plans, build Web sites.
But when I talk with people about consultants, the reactions I get are mostly negative, peppered with tales like the receipt of a boilerplate report in which the name of the consultant`s prior client was found throughout. And conversations with people who work for consultants don`t help: a high-priced employee of one of the big Web firms told me about being called into a client meeting just to fill the seats -- so the consulting company could charge for his time.
Practices like these besmirch the whole industry. At least there are some companies with alternate ways to get their expertise into client organizations. For example, InsourceHR, an HR firm, has fixed-price fees for recruiting services. It also offers a special package (guidebooks, customized employee manuals, its own database application, and training hours) for $12,000.
Flat-rate consulting is still rare, but the growing backlash against inflated consulting charges will spur more plans like this.

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E-BIZ
Net consultants screech to a halt
March 15, 2001 12:00 AM ET
by JoAnne Robb

As if the Nasdaq didn`t offer enough proof that what goes up must come down. Internet consultancies once touted their ability to help a website launch in record time, scorning the efforts of traditional companies, like the Big Five, to keep up.

In fact, the biggest of these Internet consultancies were nicknamed the "Fast Five," mocking their slower and more established bricks-and-mortar competitors, such as Accenture (formerly Andersen Consulting), KPMG International and PricewaterhouseCoopers. Not surprisingly, this e-business area thrived -- there are an estimated 80 to 100 of these service providers today.


But the Fast Five -- a group that typically includes Scient (SCNT), Viant (VIAN), Razorfish (RAZF), iXL Enterprises (IIXL) and marchFirst (MRCH) -- are slowing to a crawl. In the last quarter of 2000, these Internet consultancies had a rash of layoffs and office closures. Despite the weak economy, this segment should be booming: Dataquest estimates that the e-business-services market will grow from $23.6 billion in 1999 to $157.9 billion in 2004. So what happened?


"These companies were too opportunistic," says Frances Karamouzis, a researcher with Gartner. "Many of them would take any business that came along, so now they have a little bit here, a little bit there -- no focus, no strong statement, [but] that is our core competency."


While the small Internet consultancies launched beautiful websites, many weren`t good at the hard lifting necessary on the back end. They were better at churning out "brochureware" than they were at integrating existing applications. Today, these Web-development skills have been adopted by the average IT professional with a do-it-yourself software package.


"When you go to a service provider to spend big bucks, you want them to do something you can`t already do [yourself]," Karamouzis says. The bottom line is that most of these dotcom consultants need to shore up their system-integration skills.


The e-consultancies don`t disagree that there`s work to be done, but they have a smoother spin. "When you`re very successful, you grow very fast, and you`re well-respected by your clients; you do tend to try a lot of things," says Jean-Philippe Maheu, COO of Razorfish. "But things are much tougher than they were a few months ago. We`re definitely focusing on a more narrow service offering right now."


The Internet businesses got smart: Dotcoms are notably absent from the vertical areas e-consultants are targeting. Now they`re looking for clients on Fortune 500 lists with which they can have long-term relationships. This is a big change for some. While Razorfish says that the dotcoms haven`t ever been a big part of its business, others can`t say the same. Lante, for example, is targeting 80 percent of its business at Global 2000 companies. Last year, 70 percent to 75 percent of its business was driven by dotcoms.


Is there time for companies like Lante to switch to a more established crowd? "The ones that have enough capital to work through the problem for a couple quarters will be OK," Karamouzis predicts. As for the others, predictions are grim: A large percentage of these companies will probably close their doors within the next 12 to 18 months. Karamouzis says, "I think the hyped players will just fall off the map."

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Technology - Reuters

Monday April 2 7:55 PM ET
- updated 10:46 AM ET Apr 3
Internet Consultancies: End of An Industry?

By Cyntia Barrera Diaz

NEW YORK (Reuters) - With investment capital drying up, stock prices collapsing and established consulting players eating their lunch, the future for independent Internet consulting firms has never been bleaker.

Members of this once hot sector, such as marchFIRST (NasdaqNM:MRCH - news), Viant (NasdaqNM:VIAN - news), Razorfish (NasdaqNM:RAZF - news) and Scient (NasdaqNM:SCNT - news), have been cutting jobs and closing offices as their stock prices fall.

The best hope for some may be as bargain-basement takeovers, analysts said.

``I think what you are going to see is bigger full-line companies getting in the area, now that they can buy assets for pennies on the dollar,`` said Jim Dougherty, an analyst with Prudential Securities.

``Now that there have been so many layoffs, keeping skilled staff is not nearly as big a problem as it was a year ago,`` he said. ``The major advertising companies are going to be in this game one way or another.``

In the latest example of the sector`s woes, marchFIRST agreed on Friday to sell about two-thirds of its business and lay off 1,700 workers, or about 30 percent of its staff. Its shares, which resumed trading on Monday after a three-day halt, fell 33.3 percent to close at 3/32, over 99 percent below its year high of $35-1/2.

The sale takes place a year after the $5.6 billion marriage between Whittman-Hart Inc., a systems integrator, and the USWeb/CKS consultancy that led to the creation of marchFIRST.

``The expertise that these guys had became quickly commoditized,`` said David Mahoney, an analyst with Wit SoundView, commenting on the waning of Internet consultancies.

``They were looking at buying or acquiring the customers and were working on much smaller point projects, less on the strategic side.``

MarchFIRST was just the last to join the list of Internet consultancies that have recently taken drastic measures in an effort to keep their businesses running.

Viant Corp. said last week it was cutting its staff by 38 percent and warned of steeper-than-expected losses in the first quarter. The company`s shares fell 7.5 percent to close at $2-5/16, down 96 percent from its Dec. 1999 all-time high of $63-9/16.

Three weeks ago, Razorfish Inc. announced more job cuts under a ``voluntary termination`` scheme that hit employees in its London, Boston and San Francisco offices. Its shares finished at 15/32 on Monday, just a fraction of its Feb. 14, 2000, high of $56-15/16.

In the first week of March, Sapient Corp. (NasdaqNM:SAPE - news) of Cambridge, Massachusetts, changed its first quarter view to a loss per share instead of a profit, axed its work force by 20 percent and closed its Sydney, Australia office. Sapient`s shares closed at $7-9/16 on Monday, slightly above its year low of $6-15/16 and way below its 52-week high of $74-1/2.

In December, Scient Corp. announced it was cutting 460 jobs and closing two offices in California and Texas.

Scient dropped 16 percent on Monday to close at $1-21/32, off 98 percent from its all-time high of $133-3/4 set on March of last year. On Friday, shares of Scient rose 12 percent on news computer giant Hewlett-Packard Co. (NYSE:HWP - news) may be weighing purchasing the San Francisco-based firm.

As upstart Internet companies failed to deliver good financial results and the U.S. economy slowed, technology firms in all sizes began to collapse.

For Internet consultancies, which advise businesses on how to develop their Web strategies, the technology meltdown resulted in a thinner client base and a weaker bottom line.

Analysts said that big consultancies -- Cap Gemini Ernst & Young, IBM Global Services, Computer Sciences Corp., Accenture and PricewaterhouseCoopers -- could be among the ones pursuing the troubled Internet firms` most precious asset: its people.

``When you talk about a consulting business you are talking about buying reputation and people and hopefully customers,`` Mahoney said.

``Obviously we`ve seen the customer bases dry up quite a bit but the IT departments at a lot of corporations are trying to bring IT back in the house. They are doing some hiring.``

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Resolving the consultant clash
By Vanessa Richardson and Julia Lawlor
Red Herring, February 14, 2001
 

This article is from the February 13, 2001 issue of Red Herring magazine.

This is an ugly season for business, a time of reckoning and finger-pointing, a time to explain to investors where last year`s sudden swell of unexpected revenue went. We know most of the story: much of it went into bad ideas, or good ideas whose time had not yet come. And of course, a good chunk of it went to consultants.

There is nothing inherently wrong with paying for consultants. But in the dot-com world, when the client can`t articulate exactly what it wants and the Web or "e-"consultant struggles to master new technology at warp speed, the results aren`t always pretty. Many dot coms have learned that they have, in essence, thrown away anywhere from a few hundred thousand to several million dollars on upstart consultancies with technology and ideas that do not work after all. Now many of those consultancies have folded or are laying off staff. And their clients can only hope that the money they`ve lost won`t make the difference between meeting payroll or not in the months to come.

A recent study by IT consultancy Forrester Research confirms the sorry state of e-consultancy. Forrester ranked the top 40 e-consultants: the best, Sapient (Nasdaq: SAPE), scored only 35 out of a possible 50 points. "Even the top performer got a C," says Paul Sonderegger, a senior researcher at Forrester. "The average grade was 24 -- an F." Worse, the average cost of a one-year client relationship ranged from $2 million to $5 million, Mr. Sonderegger found. "Never has incompetence been so richly rewarded," he says.

To be fair, both client and consultant must share blame for any bungled project. Consultants often accept assignments they may not be qualified to tackle; clients don`t always vet consultants thoroughly before hiring them, or don`t do enough to make sure the project is being managed correctly. Then there`s the catch-22: clients have unrealistic expectations, which consultants are afraid to check for fear of losing the clients. Add the fact that the consultants are often dealing with new technology and are under pressure to deliver within a tight time frame, and you have a recipe for a lawsuit.

Still, the consultant is supposed to be the expert, the one who manages the customer`s expectations and sets the company on a path toward profitability. It is not an easy job, but it can be done.

Most of these clashes never become public because they are embarrassing for all involved. But now, in this new era of trying to find last year`s lost money, a few clients are angry enough to talk. Here is the story of one such clash, one that includes a lot of what went wrong between e-consultants and their clients. It`s the tale of the unfortunate mating of a start-up company with a relatively young e-consultant, and how lack of communication, high turnover, and, quite simply, bad blood, turned what should have been a simple, seven-week task into a seven-month odyssey that made both sides lose money -- and accuse each other of misstating the truth. It is about Surprise.com, of Palo Alto, California, and its consultant, Roundpeg, of San Francisco.

STARTING BLOCKS
It started out simply. In August 1999, Manvinder Saraon, a Hewlett-Packard (NYSE: HWP) business development executive, got together with a friend to start Surprise.com, a kind of Web mall where people could shop for gifts. Customers would come to the site, get a gift idea, and then be linked automatically to a merchant who had the gift in stock. With only a few months to go before the holiday shopping season, Surprise.com didn`t have time to build the site in-house. So, after raising a few million dollars in seed money, Mr. Saraon decided to outsource the site design and technology. There would be no shopping cart or e-commerce engine to build. All Surprise.com wanted was the back-end plumbing linking gift-seekers to merchants.

Surprise.com used a San Francisco search firm, Digital Talent Agency, to narrow the choices to ten firms. Then it cut the list to four, because it was only willing to pay in the low six figures for a six-week project. Roundpeg, a five-year-old firm that specialized in building media applications for the Internet and interactive television, was chosen on the basis of its portfolio. Its client list included Visa International and Sun Microsystems (Nasdaq: SUNW). Roundpeg had also built the site for Bravo Gifts (now named Bravanta) and worked on the one for eBates. Mr. Saraon was impressed when he looked at those sites. But he didn`t call any of Roundpeg`s clients for references.

The big names influenced Mr. Saraon, but maybe they shouldn`t have. In general, "the fact that a company with a big name has hired an e-commerce integrator is meaningless," Mr. Sonderegger says. (And though several of Roundpeg`s smaller clients gave the consultant good marks, Visa called Roundpeg`s work on its corporate intranet last year "mixed but positive." Sun did not return our phone calls.)

During the client-consultant courtship, Surprise.com outlined what it wanted, and Roundpeg agreed the job would not be complicated. Roundpeg also said it would bring in outside help from Net Perceptions (Nasdaq: NETP), an Edina, Minnesota, firm that makes personalization software. Mr. Saraon agreed. All seemed well. "We liked Manvinder, and they had some cool technology ideas," recalls Aaron Downey, Roundpeg`s CEO.

A deal was made over handshakes on September 8, 1999.

SPECTATIONS
Roundpeg was supposed to finish a beta site for Surprise.com in about seven weeks and have the site ready to go live on November 15. Both parties signed a professional services contract regarding the fee, but there was no detailed time line. That would come later, after the scope of the project was determined. Mr. Saraon now wishes he had included provisions that would spell out what would happen if deadlines were not met.

Roundpeg then turned Surprise.com over to the project team: a senior-level project manager, a less experienced project manager whom Mr. Saraon calls an "apprentice," a programmer, and a business analyst who documented the work flow. Mr. Saraon balked at having just one programmer on the job, but Roundpeg assured him it would bring in additional people if needed.

Surprise.com expected to spell out all the requirements of the job over several days, with the entire team together. But Roundpeg executives insisted on doing it their way: holding weekly meetings of no more than two hours each, in which the team, minus the programmer, would take notes on what the client wanted and then relay instructions to the programmer. Surprise.com was told not to talk to the programmer directly, because the company didn`t want him distracted from his duties.

Mr. Downey says that process was standard. Although Mr. Saraon says Roundpeg told him the programmer couldn`t attend meetings because he needed to spend as much time as possible on the computer, Mr. Downey says there was another purpose: Mr. Saraon "wasn`t the friendliest person in the world when it came to meetings," he says. Later, Mr. Downey elaborated, calling Mr. Saraon "inflexible" and "uncontrollable." Even Roundpeg`s vice president of communications bluntly weighed in: "Everyone generally agrees he was the biggest pain-in-the-butt client we ever had."

The programmer, however, says he had no problems with Mr. Saraon or his cofounder. "I thought they were nice guys," programmer Robert Capili says. Mr. Capili figured that because he was working on five different projects at once for Roundpeg, the consultancy "didn`t want my time wasted" with meetings. But the lack of communication with Surprise.com made things worse, Mr. Capili says. "A lot of times I wasn`t exactly sure I was building what they wanted. There was a lot of isolation."

SQUARE PEGS
Separating clients from programmers is rampant in this industry, Mr. Sonderegger says. It happens for many reasons: when there`s a heavy workload, programmers are moved from project to project, and consultants don`t want clients to call wondering why their programmer isn`t working on their project that day. This isn`t necessarily bad management, Mr. Sonderegger says. It only becomes questionable when there`s no mechanism to educate new people coming into a project. Another reason to keep the tech people away from the clients is that "they can`t spin," says Mr. Sonderegger. "They`ll say it doesn`t work because `I don`t know how to do it.` They let the cat out of the bag."

All through September and the first half of October, no one revealed when Mr. Saraon`s project would get off the ground. And he was worried. "We kept asking, `What`s going on? Why is it taking so long?`" he recalls. "We would be sitting in a room with the three Roundpeg people, who would write down notes, transcribe them, check with us to see if they got them right, and then take them to the [software] developer. The process was just adding time." Finally, project details, including the time line, were finalized on October 18.

The next step was for Surprise.com to hire a Web designer to create the site visuals. But in the fall of 1999, there was a severe shortage of designers, so Surprise.com decided to do the work in-house. Mr. Saraon warned his Roundpeg project manager, Paul McCarthy, that he would be two weeks late. He says Mr. McCarthy took the news in stride, saying it would only set the project back by one week.

Mr. Downey, however, says this caused a major delay. "We told Manvinder our time line could not be met unless he adhered to a process, and that meant he needed to hire a creative company. In the end, we didn`t get the creative specs for five months."

It`s unclear who is fibbing. "That is so untrue," Mr. Saraon says, contradicting Mr. Downey. "We delivered the creative specs in November."

DATA OFF BASE
On November 9, the first building block of the project, the database, arrived at Surprise.com`s offices. "It was incomplete and not what we had asked for," says Mr. Saraon. The official November 15 deadline passed. Mr. Saraon says Roundpeg assured him the project was 70 percent complete.

Two weeks later, during one of the regular calls he made to Roundpeg to demand information on the status of his project, Mr. Saraon discovered that Mr. Capili -- the only programmer on the project -- had left Roundpeg. Roundpeg told us that Mr. Saraon`s demands had driven Mr. Capili away. But when we phoned him at his new residence in Hawaii, the programmer said he had quit because working in Silicon Valley had become too stressful. "Every company wants everything done so quickly; it`s hard to develop something good," he says. "I was sick of the whole environment."

By now, Mr. Saraon knew he would not have his site in time for the holiday shopping season. Roundpeg offered to hire another programmer for the project, and Mr. Saraon reluctantly agreed.

JEEPERS CREEPERS
One of Roundpeg`s biggest conflicts with Surprise.com revolved around the client`s demands for changes -- what the industry calls "scope creep." Mr. Downey says the technical documents were changed three or four times, causing further delays, but Mr. Saraon recalls asking only for minor changes.

At least, that`s what he thought. Like many clients without technical knowledge, Surprise.com "didn`t understand how difficult it was to do what they were asking," Mr. Capili says. For example, Surprise.com had agreed to use software to recommend products to users based on what they`ve already bought. But it also wanted to recommend certain products manually. "You can`t have both," Mr. Capili says.

In this case, Mr. Capili believes the two parties were both right: "Surprise had a vision that they sometimes couldn`t articulate," he says. "Roundpeg tried to give them what they thought they wanted, but sometimes it didn`t match up."

In mid-December, Roundpeg put a new programmer on the project. Mr. Saraon pronounced the replacement a joy to work with, although he didn`t think the man had the necessary experience to create the site Surprise.com wanted. He didn`t dare complain. The replacement "was our only hope of having a Web site," Mr. Saraon says.

But as Surprise.com regained a programmer, it lost a project manager. Mr. McCarthy was pulled off, and his junior counterpart, Kevin London, was put in charge. Mr. Saraon found it "painful" to work with him. "Kevin never contributed or asked questions at meetings," he says. "We had to explain it all over again to him. He just didn`t understand the project."

Mr. Saraon called Mr. McCarthy to complain about the switch (commonly called "pitch-and-switch" in the industry) and admits to showing his anger. "We were all over them, frustrated and screaming, because our future depended on this site," he says.

"Switching project managers is not necessarily a bad management practice," Mr. Sonderegger says in Roundpeg`s defense. "But the higher you go up the chain of command, the more risky it is." Also, promising the A team and then not delivering -- with or without notice -- is wrong, Mr. Sonderegger says.

CRASHED SITE
Without a working Web site, Surprise.com was forced to sit out the holiday shopping season of 1999. Hope turned to the following year. On February 15, Roundpeg delivered a beta version of the site. Mr. Saraon complained the site was full of bugs -- more than even an incomplete beta site should have had.

Mr. Saraon also found that the $75,000 Net Perceptions software didn`t work; in fact, he says it was causing the site to crash. Roundpeg promised to get its chief technical officer to do the troubleshooting.

Mr. Saraon agreed, but at the same time began looking elsewhere for help with the site. Roundpeg`s CTO spent the next month working on the project. Then, on March 28, Surprise.com hired a programmer of its own and called Roundpeg to terminate the project. The next day, Mr. Saraon showed up at the consultant`s offices to deliver the final check and pick up his two servers.

By chance, Mr. Downey was in when Mr. Saraon arrived. He asked for a meeting to get feedback. With Mr. Downey, Roundpeg chairman Trevor Shonfeld, and Surprise.com`s previous project manager Mr. McCarthy looking on, Mr. Saraon launched into an angry 45-minute litany of complaints. He was shocked to note that Mr. Downey acted as if this were the first time he`d heard them. He later told us that Roundpeg did not deserve the money, but he paid anyway, because he wanted his servers back.

Mr. Downey has a different version: he says he`d been briefed about the project`s problems all along. He believes Surprise.com pulled out only after Roundpeg said it would start charging extra for time and materials if Mr. Saraon kept making changes.

Mr. Downey also doesn`t remember Mr. Saraon being angry at their last meeting. "When we left, he was laughing, shaking hands. We had a good conversation."

When Mr. Saraon returned to his office and his new programmer had a look at the servers, there was yet another surprise: the programmer says he found evidence that databases and software that did not belong to Surprise.com had been installed and then removed from the company`s servers. The software enables the management of multiple sites, which led Mr. Saraon to believe Roundpeg had been using Surprise.com`s $15,000 servers to host sites for other clients. Mr. Shonfeld vehemently denies this: "We would never use their servers to service other clients," he says.

SPLITTIN` IMAGE
Surprise.com`s site finally debuted in June, seven months after Roundpeg`s initial estimate of when it could be ready. Mr. Saraon figures the bungled project cost his company between $300,000 and $400,000 in fees and lost revenue.

Roundpeg, meanwhile, calculates that it lost at least $95,000. "From a development standpoint, they received much more than what they compensated us for," says Mr. Downey. Still, he regrets that they couldn`t have worked something out in the end.

"Not that we always have the best relationship with every client," he says. "But it`s the first time we`ve had a client walk away."

[bareda]

sorry für die nicht genau in zeitlicher Reihenfolge posteten Presseartikel
von Sept. 2000 - April 2001 / ab da gab es auch deutsche Kommentare, die skeptischer wurden. Heute 3 oder 4 in verschiedenen Publikationen:

Ausgelöst durch Kabel


1.
www.ftd.de/kabel

Aus der FTD vom 2.7.2001
Der Kabelbrand
Von Tillmann Prüfer, Martin Virtel und Christian Baulig, Hamburg


Mit der Pleite von Deutschlands größter Internet-Agentur Kabel New Media verliert der Neue Markt seinen letzten Mythos. Das gesamte Wachstumssegment droht durch den Rückzug der Fonds in der Bedeutungslosigkeit zu versinken.


Mitternacht ist bei der Internet-Agentur Kabel New Media keine ungewöhnliche Arbeitszeit. Aber eine ungewöhnliche Zeit, um E-Mails vom Vorstand zu empfangen: "Wie Ihr alle wisst, befinden wir uns zurzeit in einer mehr als kritischen Situation", hob Vorstandschef Peter Kabel an, als er in der Nacht von Donnerstag auf Freitag sein Rundschreiben verschickte. Das Unternehmen habe einen "vorläufigen Zahlungsstopp veranlasst" und werde die ausstehenden Gehälter leider erst Mitte Juli auszahlen. "Das Beste ist es, die Situation besonnen zu verdauen und professionell gegenüber den Kollegen und Kunden zu agieren."

Die Nachtarbeiter handelten in New-Economy-Manier: In einer kollektiven Solidaritätsschicht schufteten sie weiter bis sechs Uhr früh. Kollegen, die noch in den Betten lagen, mailten sie zum Frühstück: "Komm’ heute zur Arbeit, aber sei nicht zu gut gelaunt."


Prickelnde Stimmung war wahrlich nicht zu befürchten im Hamburger Kabel-Headquarter. Die meisten Mitarbeiter traf die Nachricht von der Zahlungsunfähigkeit ihres Arbeitgebers wie ein Schlag. Selbst das obere Management erfuhr erst kurz vor seinen Untergebenen vom Ausmaß der Katastrophe. Für den heutigen Montag wird erwartet, dass Kabel New Media Insolvenz beantragt.


Bis zuletzt hatte der Vorstand mit potenziellen Investoren verhandelt, darunter angeblich auch die US-Internetholding CMGI, die sich in den vergangenen Wochen um Beteiligungen an mehreren Hamburger Multimediafirmen bemüht hat. Aber die Gespräche scheiterten.


Darauf waren selbst die Analysten nicht vorbereitet: "Wir wussten, dass viel daran hing, ob ein neuer Investor gefunden wird. Doch diese dramatische Entwicklung überraschte uns", sagt Aktien-Experte Björn Kirchner von der Investmentbank BNP Paribas, die Kabel im Sommer 1999 an die Börse gebracht hatte. Mit der Insolvenz des Internet-Dienstleisters verliert der Neue Markt einen seiner frühen Mythen - und das zu einer Zeit, wo die Anleger dringend irgendetwas bräuchten, woran sie noch glauben können.


Das ganze Wachstumssegment versackt langsam in der Bedeutungslosigkeit. Schlechte Nachrichten häufen sich: Der Aachener Maschinenbauer Aixtron, bisher Liebling der Analysten, sieht sich neuerdings dem Vorwurf ausgesetzt, die Anleger mit veralteten Marktprognosen getäuscht zu haben. Und die Aktien des angeblich gerade erst geretteten Internet-Händlers Letsbuyit.com wurden am Freitag sogar vom Handel ausgesetzt. Die Verhandlungen mit einem Hauptinvestor sind dort ebenfalls gescheitert, das Unternehmen steht vor der endgültigen Pleite.


Mann guter Nachrichten


Ausgerechnet Kabel New Media wollte das Unternehmen sein, das endlich Schluss macht mit den ständigen Negativmeldungen. Noch im Februar teilte die Agentur mit, sie werde im vierten Quartal des Geschäftsjahres profitabel sein. Vorstandschef Peter Kabel prahlte, das Unternehmen schwimme "klar gegen den Strom am Neuen Markt". Vor zehn Tagen musste er dann allerdings eingestehen, dass die Firma leider noch keinen Gewinn mache, sondern das Geschäftsjahr Ende März mit einem Verlust von bis zu 130 Mio. Euro abschließe. Die Profitabilität, eigentlich für Ende 2000 geplant, solle Ende 2001 eintreten. Jetzt glaubt daran niemand mehr.


Dabei hatte dieses Gutwettermachen lange funktioniert: Keiner am Neuen Markt verstand es so gut wie der mediengewandte Peter Kabel, Optimismus zu verbreiten und in steigende Kurse umzusetzen. Als erste Internet-Agentur brachte er 1999 Kabel New Media zu 6,15 Euro an die Wachstumsbörse. Und ohne das neue Börsensegment und die New-Economy-Euphorie wäre Kabels Aufstieg nicht möglich gewesen - ebenso wenig wie der jähe Sturz. Stärker noch als bei den Konkurrenten, Pixelpark etwa oder Icon Medialab, war die Aktieneuphorie der Treibstoff für die planlose Expansion, an der das Unternehmen nun zerbricht.


Peter Kabel zog von Podium zu Podium, sagte Sätze wie: "Die Internet-Branche befindet sich noch ganz am Anfang, und sie wird für die nächsten 20 bis 30 Jahre unser Leben bestimmen." Und gelobte, "für eine Vision das persönliche Leben einzusetzen". Im Februar 2000 war die Aktie 82 Euro wert. Kabel hatte stets eine griffige Parole bereit. Als es galt, viel Geld für schnelles Wachstum auszugeben, verkündete er: "Wir wollen in der Champions League spielen, nicht in der Bezirksliga." Als der Neue Markt abzuschmieren drohte und Kabel auf ein schnelles Erreichen der Gewinnschwelle drängen musste, hörte sich das so an: "Ich bin ein bisschen altmodisch, ein Unternehmen ist doch eigentlich dazu da, um Geld zu verdienen."


Vielleicht auch wegen solcher Weisheiten krönte ihn das "Manager Magazin" zum "Entrepreneur des Jahres 2000". Die Unternehmensberatung Ernst & Young nominierte ihn im Frühjahr sogar für den Titel des "World Entrepreneur Of The Year". Wenig später sah es düster aus für Kabel New Media.


Der Gründer wollte seine Firma zum Full-Service-Anbieter ausbauen. Er kaufte in weniger als einem Jahr elf Unternehmen auf und machte Kabel New Media mit 800 Mitarbeitern und Vorzeigekunden wie BMW von einer Web-Agentur zu einem kleinen Mischkonzern. Zur Kabel-Gruppe gehören mittlerweile so wenig aufs Internet ausgerichtete Firmen wie der Call-Center-Betreiber Linkenheil & Friends. Um diese Neupositionierung durchzusetzen, soll Kabel sich sogar mit seiner Konsortialbank Paribas überworfen haben. An der Börse wurde das Konzept jedoch eher als Verzettelung aufgenommen.


"Wir standen dem Full-Service-Ansatz schon länger kritisch gegenüber", sagt Internet-Analyst Peter Barkow von HSBC Trinkaus & Burkhardt: "Große schwedische Agenturen wie Icon-Media-Lab sind längst wieder dabei, ihr Geschäft zu fokussieren. Kabel hat das verpasst." Ein anderer Analyst meint: "Offenbar ist Kabel daran gescheitert, die starke Expansion wieder zurückzudrehen." Nun werden Insolvenzverwalter diese Aufgabe übernehmen. Sie werden vor allem die teuren Auslandsbeteiligungen von Kabel auflösen.


Im hastig zusammengekauften Kabel-Salat gibt es tatsächlich Filet-Stücke, von denen auch die Konkurrenten voller Hochachtung reden. "Kabel hat bei Kunden wie BMW sehr gute Arbeit geleistet", bestätigt Oliver Sinner. Er ist Vorstand der kleineren, aber bereits seit längerem profitabel arbeitenden Agentur SinnerSchrader, einem der wenigen Unternehmen der Branche, das sich derzeit nicht mit den Trümmern einer gescheiterten Expansionsstrategie herumschlagen muss.


Selbst wenn Kabel sich in Teilen noch retten lässt, das Vertrauen ist dahin: "Kabel ist keine Aktiengesellschaft mehr, die man an der Börse bewerten kann", sagt ein Analyst. Ein Problem, das die Aktien-Experten mit immer mehr Unternehmen am Neuen Markt haben.


Verlorener Markt


Für die Analysten der GZ-Bank sind viele Neuer-Markt-Werte zweifelhaft, weil ihre Bilanzen zu einem großen Teil schwer überprüfbare Bewertungen enthalten. "Oft stellen sich die immateriellen Vermögensgegenstände als weit weniger werthaltig heraus als zuvor bilanziert", schreiben sie in einer Studie. Außerordentliche Abschreibungen bringen die Firmen dann oft in finanzielle Bedrängnis.


Je höher der Anteil der immateriellen Vermögensgegenstände an der Bilanzsumme, desto schlechter schneiden die Aktien der Unternehmen im Vergleich zum gesamten Markt ab. Kabel New Media ist hierfür ein Paradebeispiel: Unter allen Unternehmen am Neuen Markt hatte Kabel im vergangenen Geschäftsjahr mit 73 Prozent den fünfthöchsten Anteil an immateriellen Vermögenswerten. Seit Jahresbeginn ist die Aktie 50 Prozent stärker gefallen als der Nemax All Share Index.


Institutionelle Anleger meiden das Segment mittlerweile wie einen Räuberwald. "Versicherungen und Publikumsfonds, die nicht unbedingt müssen, haben sich längst zurückgezogen", sagt Kai Franke, Leiter der Analyseabteilung bei der BHF-Bank. Wobei der Abschied vom Zukunftssegment den Investoren nicht leicht gemacht wird: "Zeitweise ist es schwierig, ein Aktienpaket zu verkaufen", heißt es bei der Fondsgesellschaft Union Investment.


Besonders ausländische Investoren meiden das entzauberte Wachstumssegment - nicht zuletzt, weil Unternehmen allzu oft ihre Prognosen kräftig revidieren mussten. "Unzuverlässigkeit ist gerade für Angelsachsen ein rotes Tuch", sagt Rolf Elgeti, Stratege bei Commerzbank Securities in London.


Der Umsatz an dem einstigen Prestige-Segment der Deutschen Börse hat sich binnen eines Jahres fast gedrittelt: Im Mai wickelten die Computer in Frankfurt-Hausen gerade noch Transaktionen im Wert von 5 Mrd. Euro ab. Die 30 Dax-Werte dagegen bringen es auf knapp 70 Mrd. Euro. Rekorde gibt es am Wachstumsmarkt nur noch in negativer Hinsicht: So wurde vom Hamburger Internetdienstleisters Emprise am Freitag genau eine Aktie gehandelt - zum Sparpreis von 3,74 Euro.


Fondsberater Bernd Förtsch hält von den rund 350 Unternehmen am Neuen Markt "bestenfalls 100" für überlebensfähig. Er plädiert für ein Drittsegment am Neuen Markt, "in das Aktien zwischen 3 und 5 Euro abgeschoben werden können".


Kein Interesse mehr


Zusammen mit den Großanlegern verlieren auch die Analysten das Interesse. Firmen, über die zu Hochzeiten monatlich neue Reports vorgelegt wurden, werden heute kaum noch beobachtet. Insbesondere Firmen außerhalb des Nemax 50 haben es extrem schwer. "Die sind vom Radar der Analysten verschwunden", sagt Commerzbank-Stratege Elgeti. Wozu sollten die Researchabteilungen teure Berichte über Unternehmen verfassen, deren Aktien ohnehin niemand kaufen will?


Die Frankfurter Analystenfirma Independent Research (IR) schmückte sich noch bis vor kurzem mit dem Anspruch, den gesamten Neuen Markt zu verfolgen. Inzwischen hat IR den Aufwand dafür massiv zurückgefahren. Wer neu im Team anfängt, muss sich bei Smax und M-Dax-Werten auskennen. "Statt 300 Unternehmen beobachten wir nur noch 150 intensiv", sagt IR-Geschäftsführer Pierre Drach. Intern tragen diese Aktien die Kategorien A und B. Der Rest trägt den Buchstaben "C", und der steht bei Independent Research für "Zockerwert".


Seit Freitag eignet sich auch Kabel New Media bestens zum Zocken. Der Wert schloss nach Verlusten von 50 Prozent bei 50 Cent . Und wenn man Unternehmenssprecherin Caroline Götz glaubt, ist jede Menge Phantasie drin: Der Nachrichtenagentur Reuters versicherte sie, Kabel New Media halte weiter an dem Ziel fest, zum Ende des Geschäftsjahres die Gewinnzone zu erreichen

[bareda]

2.

Auf den Hund gekommen

Nach der Pleite von Kabel New Media wird das Ausmaß der Dotcom-Krise noch einmal deutlicher. Analysten urteilen: Nur wenige Internetagenturen überleben.

Frankfurt - Reine Internetagenturen haben nach Analysteneinschätzung nur geringe Chancen, längerfristig am Markt zu überleben. Mit immer größeren Projekten wachse auch der Beratungsbedarf, waren sich die Analysten in einer Reuters-Umfrage einig. Hier hätten die klassischen Unternehmensberatungen die besseren Karten.

Viele IT-Dienstleister hätten es mit ihrem Ehrgeiz, schnell zu expandieren, übertrieben und sich bei mangelnder Kontrolle hoch verschuldet. Vor allem kleine Unternehmen, die besonders unter der schwachen Nachfrage litten, würden vom Markt verschwinden.

Kleine, unprofitable Firmen verschwinden

"Der Trend geht zu Beratung und Technologieintegration", sagte Marc Osigus, Analyst bei der Berenberg Bank. "Das reine Web-Design hat keine Zukunft." Viele Unternehmen würden versuchen, auch eigene Software anzubieten und das IT-Consulting zu stärken. "Aber die gesamte Wertschöpfungskette werden nicht alle bedienen können."

Vor allem kleine, unprofitable Firmen würden vom Markt verschwinden. "Fraglich ist, ob die schwache Nachfrage alleine mit einer Kostensenkung aufzufangen ist", sagte Osigus. Eine Konsolidierung erwartet auch BW-Bank-Analyst Viktor Hund. "Viele Internet- und Multimediaagenturen schreiben hohe Verluste", sagte Hund. IT-Unternehmen wie Kabel oder Heyde hätten zu stark expandiert und für Übernahmen zu hohe Preise gezahlt. Die internen Kosten seien aus dem Ruder gelaufen.

"Der Markt hat sich total verändert und ist von einem Anbieter- zum Käufermarkt mutiert", sagte Markus Golinski, Analyst bei Sal. Oppenheim. Den Kunden komme es nicht so sehr auf das Design der Internetseiten als auf die Verknüpfung mit ihren IT-Systemen an.

"Exzellentes Technologie-Know-how und zuverlässiges Projektmanagement spielen daher eine immer größere Rolle bei der Projektvergabe, wodurch sich die Agenturen noch stärker als bisher der Konkurrenz seitens traditioneller Consulting- und Implementierungsunternehmen ausgesetzt sehen", fügte Golinski hinzu.

Einzelne "Features", wie die Software oder das Design, würden sich die großen IT-Dienstleister bei Bedarf zukaufen. "Viele Einzelprojekte sind heute vom Volumen her sehr viel größer und komplexer", sagte er. Dabei vertrauten die Kunden eher auf "Global Player" wie die IT-Consultants KPMG, Accenture und Cap Gemini Ernest & Young oder Systemintegratoren wie IBM Global Services, EDS und Hewlett Packard.

Old Economy bestimmt das Geschäft

Die Aufträge kämen nicht mehr von den so genannten Dotcoms, sondern aus der "Old Economy", sagte Hund. Tendenziell seien die Budgets größer und die Projektvorlaufzeiten wesentlich länger. "In erster Linie ist eine qualitativ gute Beratung wichtig", sagte Hund. GFT und Antwerpes sind seiner Ansicht nach in der Beratung ganz gut, ebenso die kleinere Syzygy, während Pixelpark und Kabel eher schlecht sind.

Nach dem Insolvenzantrag sehen die Analysten bei Kabel nur noch geringe Chancen auf ein Überleben. Golinski zufolge sind viele Probleme wie bei Pixelpark "hausgemacht". "Die haben zugekauft ohne Rücksicht auf die Kosten." In der derzeitigen Marktsituation sei es für die Agenturen nicht mehr so einfach, Kapital zu bekommen. Mit ihren Plänen gescheitert, Komplettangebote zu bieten, würden sich einige Anbieter wieder von Aktivitäten trennen, um so die Kosten zu senken. "Pixelpark etwa fokussiert sich jetzt wieder auf das Stammgeschäft", fügte Golinski hinzu. "Viele kleine Web-Agenturen werden vom Markt verschwinden oder von den Großen der Branche gekauft werden."

Kleine suchen Unterschlupf

Aber auch vermeintlich besser laufende Unternehmen suchten "Unterschlupf", wie bei GFT zu sehen sei. "Fast alle Firmen sind zu klein, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen."

Osigus sieht GFT innerhalb der Branche noch am besten aufgestellt. GFT komme aus dem Bereich Softwareentwicklung, habe gute Kundenbeziehungen und decke mit Beratung, der Integration von Technologie und eigener Software die gesamte Wertschöpfungskette ab. Zudem habe GFT mit der Deutschen Post und nun auch der Deutschen Bank zwei große, strategische Partner. Die Plenum AG hingegen sei sehr stark in der Beratung und profitiere wie Syskoplan von dem SAP-Geschäft. "Plenum ist auf dem jetzigen Kursniveau relativ preiswert", sagte Osigus, der die Aktie auf "Akkumulieren" einstuft ebenso wie die Papiere von SinnerSchrader, GFT und Syskoplan.

Auch Hund sieht "einige Schnäppchen in dem Segment". GFT und Syzygy bewertet er mit "Übergewichten", Antwerpes mit "neutral gewichten". Auch bei Concept gebe es Kurspotenzial. Pixelpark und Kabel bewertet der Analyst mit "Untergewichten".

[bareda]

3.


NEWMEDIA 03.07.2001
Nach der Kabel-Pleite:
Die Branche bibbert
von Katja Tölle


Peter Kabel: "Zukäufe ohne Rücksicht auf die Kosten"


Die Pleite der Internetfirma Kabel New Media gibt Analysten erneut Anlass, den neuen Markt unter die Lupe zu nehmen. Eine Umfrage der Nachrichtenagentur Reuters zeigt, worin viele Experten sich einig sind: Reine Internet-Agenturen haben längerfristig nur sehr geringe Chancen zu überleben.
Die Ursache sehen die Analysten im Ehrgeiz der Multimedia-Dienstleister, möglichst schnell zu expandieren. Eine Kostenkontrolle habe nicht stattgefunden, so dass die meisten Anbieter am Ende hochverschuldet waren. "Die Probleme waren hausgemacht. Die haben zugekauft ohne Rücksicht auf die Kosten", sagt Markus Golinski, Analyst bei Sal.Oppenheim. Kleinere Anbieter werden vom Markt veschwinden, so die niederschmetterne Prognose, aber auch ehemals große und prestigeträchtige Firmen haben zu kämpfen, wie die Insolvenz von Kabel New Media und die Probleme bei der Pixelpark AG zeigen.
Mit immer größeren Projekten wachse auch der Beratungsbedarf, und den könnten die meisten Agenturen nicht leisten - da hätten die klassischen Unternehmensberatungen die besseren Karten. Den Analysten zufolge hat sich der Markt grundlegend von einem Anbieter- zum Käufermarkt gewandelt. Kunden käme es nicht darauf an, ihre Internet-Auftritte in perfektem Design erstellt zu bekommen, sondern auf eine technisch zuverlässige Verknüpfung mit ihren IT-Systemen. "Der Trend geht zu Beratung und Technologieintegration", sagt Marc Osigus, Analyst bei der Berenberg Bank. "Das reine Web-Design hat keine Zukunft." Darauf hätten sich die Web-Dienstleister rechtzeitig einstellen müssen. Hinzu kommt ein zunehmender Konkurrenzdruck von Seiten der Consulting - und Softwarebranche.
Auffallend sei zudem eine Veränderung der Auftraggeber. Diese kommen nicht länger von Seiten der sogenannten Dotcoms, sondern immer mehr aus den Kreisen der Old Economy. Diese Kunden verlangten eine ausführliche Beratung, die viele der kleinen Agenturen nicht leisten können. Pixelpark und Kabel New Media bewerteten die Analysten in diesem Punkt ausdrücklich als schlecht. Das Konzept der Komplettangebote sei bei den meisten Agenturen gescheitert. Das Ergebnis: Die Agenturen reduzieren ihre Aktivitäten auf das Kerngeschäft. Die Überlebenschancen für Kabel New Media schätzen die Analysten nach dem Insolvenzantrag als sehr gering ein.

[bareda]

4. einen 5. gibts auch noch - soll ich ihn suchen, da nicht kopiert ?


Aus der FTD vom 3.7.2001
Web-Dienstleister müssen Partner werben
Von Martin Virtel und Gabriele Wunnenberg, Hamburg


Der Internet-Dienstleistungsbranche geht die Luft aus. Die am Montag eingeleitete Insolvenz des Hamburger Kabel New Media ist das bislang deutlichste Eingeständnis einer Branche, die den Markt und die eigenen Fähigkeiten völlig überschätzt hat.


Die zweitgrößte Firma der Branche, GFT Technologies, hat eine seit Monaten in Aussicht gestellte Übernahme nur mit dem Einstieg eines weiteren Großinvestors geschafft. Die Deutsche Bank (DB) kündigte am Montag an, einen 25-Prozent-Anteil an GFT zu übernehmen. Im Gegenzug wird GFT, einer der umsatzstärksten deutschen Internetdienstleister, die DB-Tochter Emagine integrieren. Pixelpark überlebte nur dank einer Kapitalspritze von Bertelsmann und der Entlassung von 300 Mitarbeitern.

Hintergrund der Entwicklung sind zwei Faktoren: Die Nachfrage nach Internetprojekten steigt langsamer als erwartet. Zugleich sind die Projekte komplexer geworden - und fallen nun zu einem großen Teil in den Machtbereich der etablierten IT-Dienstleister wie etwa Cap Gemini Ernst & Young (CGEY) oder Accenture. Angesichts dieser Entwicklung hatte Pixelpark-Chef Paulus Neef in der vergangenen Woche im Gespräch mit der FTD angekündigt, sein Unternehmen werde die etablierten Dienstleister nicht mehr als Konkurrenten betrachten, sondern stattdessen versuchen, mit ihnen zusammenzuarbeiten


Branchenweite Krise


"Der Entschluss zur Zusammenarbeit kommt zu einem Zeitpunkt, wo viele große Beratungsunternehmen bereits Eigeninitiative gezeigt und kreatives Personal eingestellt haben", sagt Andreas Schlosser, Managing Director bei CGEY. Bis Ende des Jahres soll sich die Zahl der Mitarbeiter bei CGEY im Multimediabereich allein in Deutschland von derzeit 25 auf 50 bis 70 erhöhen. Außerhalb Deutschlands entkommt CGEY der branchenweiten Krise allerdings genauso wenig wie die Internetagenturen. Vor einer Woche hatte das Unternehmen seine Umsatzprognose für 2001 nach unten korrigiert und angekündigt, 2700 Stellen zu streichen - besonders in den USA .


Dass klassische Multimediaagenturen wie Pixelpark und Kabel New Media Probleme haben, kommt für Schlosser nicht überraschend. "Die Ansprüche der Kunden ändern sich. Sie wollen nicht nur schönes Webdesign, sondern ein komplett ausgearbeitetes Businessmodell." Alles aus einer Hand - das könnten Agenturen allein gar nicht bieten.


Anders als CGEY bauen Deloitte Consulting und Accenture (ehemals Anderson Consulting) keine eigene Kreativsparte auf. "Kreatives Webdesign passt nicht unbedingt mit Projektmanagement zusammen", lautet die Devise von Peter Gloor, E-Business-Chef für Europa bei Deloitte Consulting. Der Schweizer Partner Crealogic erarbeitet bei gemeinsamen Projekten vor allem das grafische Layout und die Programmierung der Website. Die Projektorganisation übernimmt Deloitte-Consulting.


Neue Strategie


Der Vorteil bei dieser Strategie liegt für Unda Karlshaus, Managerin des Accenture Business Launch Centers, auf der Hand: "Wir müssen keine eigenen Kapazitäten und Spezialwissen aufbauen, das andere bereits haben." Die amerikanische Partneragentur AKQA hat derzeit 550 Mitarbeiter, 160 davon arbeiten in London. Gemeinsame Kunden sind unter anderem Texas Instruments, Boston Scientific, der britische Einzelhändler Sainsbury’s sowie das amerikanische Telekommunikationsunternehmen Worldcom. "Andere Agenturen nutzen wir in der Regel nur, wenn der Kunde es fordert", so Karlshaus.


Deutsche-Telekom-Tochter T-Systems und CSC Ploenzke arbeiten dagegen mit vielen Multimediaagenturen zusammen. "Das gesamte Back-Office, wie Gestaltung der Geschäftsprozesse oder Customer-Relationship-Management entwickelt CSC Ploenzke", sagt Sprecher Frank Schabel. Im Multimediabereich ist die Zusammenarbeit mit Firmen wie Kabel New Media die Regel. Ähnlich bei T-Systems: "Wir haben Partnerschaften mit 150 Agenturen zusammen", sagt Sprecher Stefan König. Hinzu kommen 250 eigene Kreative.

[Forum]

@bareda ohne framfab überlebensfähig ?????

[bareda]

ja total forum - da nicht mal aktionär auf eigene Rechnung

[Forum]

So kann ich wenigstens neutral "argumentieren" !!

[Forum]

Wann ist übrigens Insolvenz bei Framfab zu erwarten ???

Oder wird framfab lt. bareda als einziges Unternehmen überleben ??

[Forum]

Wann ist übrigens Insolvenz bei Framfab zu erwarten ???

Oder wird framfab lt. bareda als einziges Unternehmen überleben ??

[bareda]

mann forum kannst du nerven

 von bareda 09.05.01 12:53:31   3484113
@ Sittin Bull
IMO glaube ich, keine einzige reinrassige I-Agentur > werden mutieren zu IT-Dienstleistern, also Fusionen/Übernahmen bei Kleineren.
eventuell noch Spezialisten (dies ist aber nicht in Größenordnungen von AG´s möglich)
Aber Hellseher bin ich leider auch nicht
Die Marktbedingungen werden sich wohl noch eine zeitlang immer wieder ändern. That´s the problem for all.

[Forum]

bareda

dito !!!

KZ fambab ???

???? € 0,5 ??

Alt-CEO schon bei Bagwan ???

[bareda]

"Schick, aber nutzlos" - Interview mit Jakob Nielsen

Der Internetforscher Jakob Nielsen über den schwierigen Lernprozess im Web-Design

Jakob Nielsen, 43, analysiert regelmäßig die Nutzerfreundlichkeit von Internetseiten und berät Unternehmen bei ihrem Auftritt im Netz. Der Amerikaner leitet die Beratungsagentur Nielsen Norman Group. Bis 1998 war er leitender Entwickler bei dem Softwarekonzern Sun Microsystems ( zu Sun ). Er veröffentlicht Bücher über Internetnutzerfreundlichkeit und diskutierte auf den Podien des Weltwirtschafsforums in Davos.

Herr Nielsen, wie ist es möglich, dass man nach über zehn Jahren Internet immer noch auf schlecht gemachte Web-Seiten stößt?

Es scheint ein Naturgesetz zu geben, nach dem die erste Web-Site eines Unternehmens schlecht sein muss. Die zweite und dritte gelingen meist besser. Die Leute müssen es offenbar auf die harte Tour lernen. Bei ihren Erstlingen verlassen sich die Leute offenbar auf ihre Erfahrung mit traditionellen Medien. Dabei richtet sich ihr Web-Design dann auch noch zu oft nach dem Geschmack der Topmanager und nicht nach dem der Kunden.

Solche Anlaufverluste müssten sich mit Marktforschung doch leicht vermeiden lassen?

Leider wird auch die falsch gemacht. Traditionelle Marktforschung mit Fokusgruppen eignet sich nicht für die Web-Seitenanalyse. Anstatt mit den Nutzern über die Seite zu diskutieren, muss man die Leute beobachten, während sie sich im Internet bewegen. Denn schon fünf Minuten später können sie sich meist nicht mehr an die Details erinnern. Hinzu kommt, dass die Nutzungsforschung oft zu spät gemacht wird. Dann sind schon riesige Summen für ein schickes aber nutzloses Web-Design ausgegeben.

Sind die Amerikaner da schon deutlich weiter als die Europäer?

Was wir jetzt in Europa sehen, konnten wir in den USA vor ein bis zwei Jahren sehen. Die schweizerische Marke Montblanc ( zu Montblanc ) zum Beispiel hat einen wunderschönen Onlineauftritt. Aber hinter den aufwendigen Darstellungen ist es fast unmöglich, Informationen über die Stifte zu finden. Dabei sucht der Nutzer genau das. Er will die Produkte vergleichen. Gute Web-Seiten in den USA, wie die von Dell zum Beispiel, bieten das jetzt an. Auch einige Seiten von Automobilherstellern. Davon sehe ich in Europa allerdings noch ziemlich wenig.

[bareda]

Handelsblatt 4.7. 2001
Analysten schauen auf Liquidität und Spezialisierung
Wenige Multimedia-Aktien machen das Rennen
von CHRISTIAN SCHNELL, ANNA TRÖMEL
Auch nach dem Platzen der Internet-Blase machen Multimedia-Agenturen noch Geschäfte. Nach der rasanten Talfahrt der im letzten Jahr wohl durchgängig überbewerteten Aktien scheint der Einstieg jetzt günstig, aber nicht risikolos, wie die Pleite des einstigen Börsenstars Kabel New Media zeigt.

HB FRANKFURT/M. Gestern top, heute flop: Kaum eine Branche ist so eng mit der Internet-Blase verknüpft wie die der Multimedia-Dienstleister. Zwar meint heutzutage nicht mehr jeder Pizza-Bringdienst, einen eigenen Webauftritt haben zu müssen, doch dass das damit das Geschäft der Internetagenturen tot sei, glauben nicht einmal hartgesottene Pessimisten. Schließlich wollen die vorhandenen Internetauftritte betreut und weiterentwickelt werden, und dank verbesserter Verschlüsselungstechnologien wird in einigen Jahren sicher mehr über das Web abgewickelt, als heute.
Unternehmen, die sich die notwendige Liquidität beschaffen, um die gegenwärtige Durststrecke zu überwinden, werden sich nach Einschätzung von Experten am Markt durchsetzen können und auch an der Börse wieder zu den Gewinnern zählen. Aber auch den Unternehmen, denen es gelingt, sich in einer Nische breitzumachen, die anderen verschlossen bleibt, prophezeien sie gute Chancen.



Die im vergangenen Jahr plötzlich aufziehende Internetskepsis führte nicht nur zu ausbleibenden Aufträgen, sondern ließ auch den Börsenwert der meisten am Neuen Markt notierten Multimediaagenturen zusammenschmelzen. Die meisten von ihnen haben seit Jahresbeginn mehr als die Hälfte ihres Wertes verloren. Nur weil eine Aktie billiger ist als noch vor einem Jahr, ist sie jedoch noch lang kein Kauf. Das zeigte gerade erst das Beispiel Kabel New Media, gemessen am Umsatz wohl derzeit der Marktführer unter den deutschen Internetagenturen. Nur wenige Wochen, bevor das Unternehmen wegen gescheiterten Gesprächen mit einem Großinvestor Insolvenz anmelden musste, bestätigten mehrere seriöse Researchhäuser ihre Kaufempfehlung für die Aktie und begründeten dies mit der beachtlichen Größe der Hamburger Firma.

[bareda]

Stimmen zur Kabel-Pleite:
Das sagt die Konkurrenz
von Torge Löding
Die Pleite von Kabel New Media hat die deutsche New-Economy-Szene geschockt. Die Internetagentur galt als eine der wenigen, die den Konsolodierungsprozess in der Branchen überstehen werde. Trotz der hektischen Neubesetzung einiger Vorstandsposten vor kurzem war es kaum einem Branchenkenner klar, dass dieses Urgestein der New Economy so heftig in die Krise abrutschen würde.
Oder haben andere Agenturchefs das Ende des Konkurrenten vorausgesehen? Wie gut hat Peter Kabel seinen Job gemacht? NET-BUSINESS Online befragte die Macher wichtiger Agenturen.
Lesen Sie, was Frank Antwerpes (Antwerpes-AG-Finanzvorstand), Stefan Bergmark (Regional Director Deutschland bei Icon Media Lab), Oliver Sinner (Vorstand SinnerSchrader), Thomas Spar (Chief Creative Officer Popnet), Horst Wagner (geschäftsführender Gesellschafter Elephant 7) zur Pleite sagen


DIE ANTWORTEN WAREN ALLE WIE ERWARTUNGSGEMÄSS SCHÖNFÄRBEREI DES EIGENEN UNTERNEHMENS :

lediglich Icon konnte die Tatsachen auf den Punkt bringen, sind ja ein halbes Jahtr weiter

Stefan Bergmark, Regional Director Deutschland bei Icon Media Lab:
"Wir befinden uns momentan in einer schwierigen Marktlage. Die Unternehmen, die nicht rechtzeitig begonnen haben, sich den veränderten Marktbedingungen anzupassen, das heißt, sich von dem Gedanken des Full-Service-Anbieters zu lösen, werden keine Überlebenschance haben."



Frank Antwerpes, Finanzvorstand der Antwerpes AG:
"Ich finde es schade. Es ist schlecht, wenn in der Branche jemand kaputt geht. Peter Kabel hat einen guten Job gemacht, auch wenn er sich vielleicht ein wenig zuviel zugetraut hat. Im Ergebnis muss man sagen, dass eine Agentur nicht als Mischkonzern funktionieren kann. Der Insolvenzverwalter wird nun entscheiden, wie der `Blumenstrauss` Kabel New Media AG zerpflückt wird."



Horst Wagner, geschäftsführender Gesellschafter Elephant 7:
"Die Nachricht hat mich überrascht. Jubeln lässt sie mich nicht, denn so ein Abgang kann eine negative Auswirkung auf die gesamte Branche haben. Bei der Frage, ob Peter Kabel durchgängig einen guten Job gemacht hat, möchte ich mich enthalten. Am Anfang ganz bestimmt, weil er mutig etwas Neues angefangen hat. Vielleicht war es am Ende die ganze Mannschaft, die Fehler gemacht hat. Ich denke, der Insolvenzverwalter wird einem großen Teil der Firma Bestand einräumen, denn im Kern ist Kabel New Media ein sehr gutes Unternehmen."



Thomas Spar, Chief Creative Officer Popnet:
"Ich habe nicht damit gerechnet, weil ich fest an die Branche glaube. Natürlich ist klar, dass es eine Marktbereinigung geben muss und die hat Kabel New Media getroffen. Wir spekulieren nun nicht darauf, Kunden von Kabel zu übernehmen, wir gehen davon aus. Ob Peter Kabel einen guten Job gemacht hat, will ich nicht beurteilen. Popnet wird überleben, weil wir keine Multimediaagentur mehr sind, sondern ein innovativer IT-Dienstleister."


Oliver Sinner, Vorstand SinnerSchrader:
"Die Insolvenz von Kabel New Media lässt sich auf die Strategie einer ganzen Branche zurückführen: An der Börse galt die starke Expansion eines Unternehmens lange Zeit mehr als seine Profitabilität. Operative Gewinne wurden auf morgen vertagt. Der Finanzmarkt honorierte den Visionär und nicht den Unternehmer - schließlich hatte jede Akquisition satte Kursaufschläge zur Folge. Kabel hatte das Pech, seine Expansion an das Ende einer langen Periode des Aufschwungs gesetzt zu haben. Im Gegensatz dazu hat sich SinnerSchrader auch in der Boom-Phase mit Akquisitionen zurück gehalten. Damals hat uns das Kritik eingebracht. Jetzt profitieren wir davon, dass unsere Kriegskasse noch immer gut gefüllt ist."

[Optimalist]

tja,hätten`s mal auf den Opti gehört,lies doch mal den
thread Kabel öder Pixelpark?Die Antwort heisst,...

jaja barädchen,so is dat,am Ende nur 2 Überlebende und
der eine davon is auch noch abhängig.

[bareda]

jetzt kommen die schlaumeier

Aus der FTD vom 5.7.2001
Werbeagenturen dampfen Multimedia-Sparten ein
Von Martin Jahrfeld, Hamburg

Der zögerliche Einstieg in Internet-Projekte rettet die Branche nun vor den schlimmsten Auswirkungen der Krise.

Träge Strukturen, mangelndes Know-how, fehlender Pioniergeist: Deutschlands große Werbeagenturen - so argwöhnte die Fachpresse noch vor einem Jahr - seien dabei, das Geschäft mit dem Internet zu verschlafen. Die Kritik schien berechtigt: Unter den Top Ten der deutschen Multimedia-Häuser konnte sich 1999 als einzige Werbeagentur-Tochter nur "Die Argonauten", eine Ausgründung der Grey Global Group, platzieren. Alle anderen acht Multimedia-Töchter der großen Agentur-Netzwerke landeten weit abgeschlagen. Ende 2000 waren nur 13 der 20 größten deutschen Werbeagenturen mit eigenen Multimedia-Töchtern am Markt präsent.

Ein halbes Jahr später erweist sich der zögerliche Einstieg für viele Werbeagenturen als Segen. Vor allem jene großen Multimedia-Häuser, deren Pionierleistungen die Werbeagenturen noch vor Jahresfrist nachzueifern versuchten, befinden sich in schweren Turbulenzen: Pixelpark von der Gewinnschwelle noch mindestens ein halbes Jahr weit entfernt. Kabel New Media ist zahlungsunfähig, auch March First hat in Antrag auf Insolvenz gestellt.


Entlassen und Abstoßen


Die Krise des Marktes ist an den Multimedia-Töchtern der Werbeagenturen nicht vorüber gegangen. Auch die Spätstarter treten inzwischen auf die Bremse. Die BBDO-Tochter BBDO Interactive, die im vergangenen Jahr bei einem Umsatz von 29,5 Mio. DM 85 Prozent Wachstum erreichte, kalkuliert für 2001 weitaus vorsichtiger: Allenfalls 20 Prozent Wachstum seien realistisch, so Christoph von Dellingshausen, Vorstand der Multimedia-Agentur, die als Profit-Center innerhalb der BBDO-Gruppe geführt wird. Hansjörg Zimmermann, Managing Partner der Argonauten, muss sein Geschäft verkleinern: Das Hamburger Außenbüro wurde geschlossen, der Personalbestand von 330 Angestellten soll allenfalls langsam wachsen. Bei Elephant Seven (Springer&Jacoby) ging der Anpassungsprozess weniger glimpflich über die Bühne: Nachdem Auftraggeber aus der New Economy zahlungsunfähig geworden waren, sah sich das Unternehmen mit unbezahlten Rechnungen in Höhe von 1,5 Mio. DM konfrontiert. 45 Mitarbeiter mussten gehen, neu aufgebaute Geschäftsfelder wie interaktives TV wurden abgestoßen: "Wir waren sicherlich nicht konservativ genug", resümiert Horst Wagner, geschäftsführender Gesellschafter von Elephant Seven.


Im Vergleich zu Firmen wie Pixelpark oder Kabel New Media befinden sich die Töchter der Werbeagenturen dennoch in einer priviligierten Position. Ihre Einbindung in etablierte Netzwerke sichert wichtige Kundenkontakte, beim Wettbewerb um Etats treten Werbeagentur und Multimedia-Tochter gemeinsam an, die Kontakte in die "Old Economy" erweisen sich als unverzichtbar.


Am den Marktbedürfnissen vorbei


Die Multimedia-Töchter der Werbeagenturen konkurrieren allerdings nicht nur gegen große Full-Service-Häuser, sondern zunehmend gegen McKinsey oder Boston Consulting, die als Unternehmensberatungen ebenfalls in das Geschäft mit dem E-Business drängen.


Das Leistungsprofil, mit dem sich die Multimedia-Töchter der Werbeagenturen künftig positionieren könnten, ist in dieser Situation schwer zu definieren. Kunden aus unterschiedlichsten Branchen verlangen nicht mehr so sehr E-Branding-Konzepte, sondern zunehmend Systemintegration, Back-Office-Anbindung und den Aufbau von Datenbanken. Hier sind die Fähigkeiten der Multimedia-Töchter begrenzt, denn die technischen Aufgaben bei der Installation und Wartung der Computersysteme erfordern umfassende IT-Kenntnisse.


Akzeptieren der eigenen Grenzen

Die Agentur-Töchter beginnen die Grenzen ihrer Fähigkeiten zu akzeptieren: Bei Publicis Networks, Tochter von Publicis Communication, wurden die Abteilungen Systemintegration und Backend-Programmierung wieder aufgelöst. Argonauten-Manager Zimmermann sieht den Fokus seines Geschäfts ebenfalls im Bereich Consulting und Markenführung: "Börsennotierte Firmen stehen unter Druck, als Full Service-Agentur auftreten zu müssen. Wir können uns auf unsere Kernkompetenz E-Marketing konzentrieren."


Viele Argumente sprechen für eine solche Rückbesinnung. Die Aneignung von IT-Kompetenz ist für die Kreativen der Werbebranche ein ebenso mühseliges wie kostspieliges Geschäft: "Werber und IT-Fachleute sind völlig unterschiedlich", berichtet ein Agenturchef. Hans-Werner Klein, Geschäftsführer der McCann-Erickson-Ausgründung Zentropy sieht ein weiteres Problem: "Die Personalkosten für IT-Fachleute sind höher. Dem Auftraggeber ist das oft nur schwer zu vermitteln."

[bareda]

  NEWMEDIA 10.07.2001
Nach der Kabel-Pleite:
Welche Agenturen überleben
von Sven Scheffler
Wenn man einen Wettlauf beginnt, bei dem man noch nicht weiß, wie weit das Ziel entfernt ist: Mit welchem Tempo sollte man starten? Paulus Neef von Pixelpark und Peter Kabel von Kabel New Media entschieden sich für "so schnell wie möglich" und spekulierten darauf, dass das Ziel gleich um die nächste Ecke liegen würde. Tat es aber nicht.
Neef hatte mit Bertelsmann immerhin einen Betreuer, der ihn mit einer ordentlichen Portion Traubenzucker vor dem sofortigen Kollaps bewahrte; Kabel hatte nicht einmal den – und musste am Montag wegen akuten Liquiditätsmangels aus dem Rennen ausscheiden. Ulrich Dietz von GFT entschied sich für „nur so schnell, dass ich das Tempo auch durchhalten kann“, und konnte damit, ebenfalls am Montag, die Spitzenposition im Feld der Onlineagenturen übernehmen: Übernahme von Emagine, der IT-Tochter der Deutschen Bank, die im Gegenzug 25 Prozent an GFT erhielt.
Und zwischen dem Star GFT und der Sternschnuppe Kabel New Media liegt das breite Mittelfeld der Online-agenturen. Sie alle versuchen, im zurzeit besonders kräftigen Gegenwind zumindest im Rennen zu bleiben – mit sehr unterschiedlichen Strategien und ebenso unterschiedlichem Erfolg. „Sicherlich werden in den nächsten Tagen und Wochen weitere prominente Pleiten folgen“, prognostiziert etwa Oliver Sinner von Sinner Schrader, der noch auf einigen Dutzend Millionen Mark Bargeld aus dem Börsengang sitzt und deshalb eher zu den Profiteuren des gerade begonnenen Shake-outs zählen dürfte.
Einige Experten glauben allerdings, dass es in der Branche der Webagenturen überhaupt keine Profiteure geben wird. Überkapazitäten drücken auf Preise und Margen, zudem drängen die klassischen Beratungskonzerne wie Accenture, KPMG oder CSC Ploenzke in den Markt für Online-Solutions. Doch so widrig sich das Marktumfeld auch darstellen mag: Es gibt für Onlineagenturen immer noch und immer wieder neue Chancen, um attraktives Geschäft mit ordentlichen Margen zu realisieren.
Zum einen führen die aktuellen Pleiten und Sparprogramme zu einem raschen Abbau von Überkapazitäten, und zum anderen können nun kleine und mittlere Agenturen eine Stärke ausspielen, die lange Zeit als Schwäche angesehen wurde: Sie haben sich auf einzelne Angebote oder Branchen spezialisiert, und sie können mit ihren Kunden die Kommunikation von Geschäftsführer zu Geschäftsführer pflegen.
Beides schätzen – und honorieren – Kunden nicht nur heute, sondern auch in Zukunft. Und beides sind Qualitäten, die weder die Pixelparks noch die Accentures dieser Welt bieten können.

[bareda]

  NEWMEDIA 11.07.2001
Nach der Kabel-Pleite:
Shake-out der Minusmillionäre
von Sven Scheffler

Es konnte nicht gut gehen. Es war ein völlig wahnsinniges Projekt, das der Berliner Privatradiomacher Ulrich Schamoni da 1989 startete: SK4, interaktives Fernsehen, in einer Zeit ohne Internet, mit nicht viel mehr als ein paar wackligen Animationen aus dem PC. Klar ging das nicht gut – aber SK4, das damals mit Abstand abgedrehteste Medienprojekt Berlins, zog auch die abgedrehtesten Leute an.
Einer davon war Paulus Neef. Silvester 1990 kündigte er gemeinsam mit seinem SK4-Kollegen Eku Wand per Telex (das gab es damals noch) und gründete Pixelpark. Heute ist Pixelpark selbst zu einem Projekt geworden, das gar nicht gut gehen kann. Und ganz egal, was aus Pixelpark wird: Ein paar von den abgedrehten Leuten, die sich dafür begeisterten, werden Firmen gründen, die in zehn Jahren an den Märkten für Furore sorgen.
Doch es gibt einen kleinen Unterschied zwischen SK4 damals und Pixelpark, Kabel New Media oder I-D Media heute: SK4 kostete Ulrich Schamoni ein paar Millionen – die Onlineagenturen ihre Aktionäre ein paar Milliarden. Allein Paulus Neef, Bernd Kolb und Peter Kabel vernichteten einen Börsenwert von mehr als 3 Milliarden Mark (Wertentwicklung der Aktien im Streubesitz vom Höchststand bis heute).
Der zentrale Fehler im Konzept der Konzernbauer ist typisch für alle Bereiche des Internetbusiness: Kabel, Neef und Co. sahen, dass das Internet die Wirtschaft revolutionieren würde. So weit korrekt. Sie hielten das Internet aber für den Schlüsselfaktor in dieser Revolution. Doch es ist „nur“ ein Werkzeug der Veränderung.
Der Unterschied klingt nicht gewaltig, die Auswirkungen für die Firmen sind es schon: „Onlineagenturen hatten ursprünglich den Auftrag, an der Fassade ihrer Kunden herumzubasteln“, sagt der e-Consultant Dirk Maass, dessen Webagentur Vice Versa 1999 von Kabel New Media gekauft wurde. „Und plötzlich sah es so aus, als könnten sie von dort, von der Fassade, direkt ins Zentralnervensystem der Kunden vorstoßen. Eine solche Perspektive hat wohl noch nie eine Branche gehabt.“
Ob es sich dabei um eine reale Perspektive handelte, ist vielleicht irgendwann einmal für Historiker interessant. Heute gibt es diese Perspektive jedenfalls nicht mehr. Es war für die klassischen Berater einfacher, Webkompetenz zu erlangen, als für die Webagenturen, Beratungs-Know-how zu sammeln. Inzwischen drängen die Branchenriesen Accenture, Boston Consulting Group (BCG) oder McKinsey massiv in den Markt. Immer öfter bleibt den Agenturen nur das Frontend-Design. Die großen e-Commerce-Projekte oder den Umbau ganzer Geschäftsprozesse machen die klassischen Consultants.
Doch damit wollen die sich nicht zufrieden geben. So tritt die BCG-Tochter Platinion auch im Frontend gegen die reinen Webagenturen an. Ähnlich macht es KPMG in ihrem e-Business- Solution-Center. KPMG konnte Kabel New Media bei dessen Stammkunden BMW ausbremsen und so den Zuschlag für die e-Procurement-Plattform des Autoherstellers erhalten. „Ein reiner Internetdienstleister kam dafür nicht infrage“, sagt BMW-Frau Martina Wimmer.
Ob Razorfish oder Kabel, Icon Medialab oder Pixelpark: Gescheitert sind die Geschäftsmodelle, die auf Strategieberatung setzten; die möglichst alle potenziellen Bereiche von Onlineberatung und -produktion abdecken wollten, und das auch noch in möglichst vielen Ländern gleichzeitig.
Nicht nur Anleger, auch Analysten flogen auf die Strategie der Neefs, Kabels und Kolbs. Mehr noch: Die Researcher forderten das Wachstum um jeden Preis geradezu heraus und feierten lange Zeit das Streben nach schierer Größe, während wenig expansionshungrige Agenturen wie Sinner Schrader oder Antwerpes verurteilt wurden: zu klein, zu langsam, zu langweilig – guten Margen zum Trotz. Mittlerweile sieht Peter Barkow, Analyst bei HSBC Trinkaus & Burkhardt, die Webtüftler differenzierter: „Die Internetdienstleister müssen sich vergrößern, sich spezialisieren, oder sie bleiben kleine unbedeutende Marktteilnehmer.“ Was in der Zukunft zähle, sei die Fokussierung. Sein Favorit: die Kölner Agentur Antwerpes, die sich auf die Medizin- und Pharmabranche konzentriert hat.
Der One-Stop-Ansatz – wie ihn etwa Kabel New Media angestrebt hatte – weckt Skepsis bei Barkow: „In der Theorie klingt die Idee eines umfassenden Full-Service-Ansatzes recht überzeugend, in der Realität jedoch besteht das Risiko, dass nichts, aber auch gar nichts richtig gemacht wird.“ Deswegen schließt er auch eine Übernahme von Kabel New Media aus: „Als Ganzes ist Kabel nicht zu retten.“
Die Liquidität der Internetconsultants leidet an Schwindsucht. Vor allem bei Pixelpark und Popnet ist der Kapitalverzehr deutlich angeschwollen. Dennoch: In der Krise sieht Barkow eine Riesenchance. Pixelpark, I-D Media, Popnet und natürlich Kabel New Media reduzieren ihre Kapazitäten. „Die anderen Agenturen können davon nur profitieren“, sagt Barkow.
Das meint auch Oliver Sinner von Sinner Schrader: „Die Branche befindet sich in einem Konsolidierungsprozess, den wir verständlicherweise begrüßen. Es werden nur die gesunden Unternehmen überleben, und Sinner Schrader wird dazu gehören.“ Akquisitionen will Sinner nicht ausschließen: „Wir haben 55 Millionen Mark liquide Mittel zum Investieren.“ Zum Beispiel für Teile von Kabel New Media? „Natürlich sind wir offen. Wir wollen uns aber in dieser brisanten und für Kabel schwierigen Phase zurückhalten und warten, bis man auf uns zukommt.“
Derart übernahmewillige Onlineagenturen gibt es heute nicht mehr viele. Dafür steigt der Appetit bei den klassischen Beratungskonzernen. Börsenaspirant Accenture etwa stieg kürzlich bei Abbax ein, einem Spezialisten für e-Business-Software, nachdem dieser seinen IPO absagen musste. Der Börsengang erleichtert Accenture weitere Akqusitionen. Leicht könnte manche verblasste Webikone der Versuchung erliegen, ihre eigene schwächelnde Aktie gegen Anteile am Weltkonzern Accenture zu tauschen.
Doch ausgerechnet die einstmals so gelobte One-Stop-Strategie macht Übernahmen in der derzeitigen Situation schwierig. „Der Full-Service-Approach verschleiert die Kernkompetenzen der meisten Anbieter“, sagt HSBC-Analyst Barkow. Auch DG-Bank-Analyst Rainer Raschdorf sieht eher Möglichkeiten intensiver Kooperation.
Im Einstieg der Deutschen Bank bei GFT macht er einen Trend in der Branche aus: „Um in diesem Markt überleben zu können, müssen sich alle Mitbewerber differenzieren.“ Ob mit oder ohne Kapitalbeteiligung: Die Zukunft könnte in Partnerschaften liegen. So arbeiten die Berater von Pricewaterhouse Coopers oder McKinsey mit kleinen Webagenturen zusammen, wenn es um Frontend-Lösungen geht. McKinsey will sich völlig aufs technische Backend konzentrieren und überlässt den Kreativpart einem Agenturspezialisten. Die Werbeagentur Jung von Matt wiederum geht genau den umgekehrten Weg: Sie macht nur das kreative Frontend – den Rest sollen Technikspezialisten erledigen.
e-Consultant Maass sieht in der Spezialisierung das Erfolg versprechendste Geschäftsmodell: „Kleine und mittelgroße Agenturen halten sich relativ gut im Markt. Sie mussten sich fast zwangsläufig auf ausgewählte Angebote spezialisieren – und das ist heute gefragt und wird auch in Zukunft gefragt sein.“
Nur an den Erfolg an der Börse glaubt Maass nicht mehr: „Die Story, die die Onlineagenturen hatten, ist abgebrannt – und sie haben keine neue Story. Online Solutions sind nach wie vor viel Handwerk.“ Und Handwerk hat zwar goldenen Boden – aber nur, wenn man mit beiden Beinen am Boden bleibt.



Ein bisschen schlauer sind solche Kommentare ja schon geworden - aber solange man nur ein begrenzten Horizont (deutscher Markt ) hat kanns nicht funktionieren

Man braucht sich ja nur die Artikel von New Media zu Beginn des Jahres durchlesen - da lag man ganz schön falsch

Deutschland ist Hinterherläufer > der Trend im Internet wurde und wird woanders gemacht

[bareda]

Mittwoch 11. Juli 2001, 17:45 Uhr
Aus für IT-Service-Tochter KontorVisions von Gruner + Jahr
HAMBURG (dpa-AFX) - Die Turbulenzen auf dem Markt für Internet- Dienstleistungen haben zum Aus für die Gruner + Jahr-Tochter KontorVisions geführt. Ihr Geschäftsbetrieb wurde am Mittwoch eingestellt, teilte der Hamburger Verlag mit. Trotz Investitionen in zweistelliger Millionenhöhe habe es die seit Anfang 2001 dramatisch verschlechterte Marktlage verhindert, externes Geschäft in ausreichendem Umfang zu realisieren, hieß es zur Begründung. Von der Entscheidung seien 88 Mitarbeiter betroffen. In Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat werde für sie nach sozialverträglichen Lösungen gesucht, sagte G+J-Sprecher Kurt Otto.

Die G+J KontorVisions GmbH hatte sich seit ihrer Gründung im Juli 2000 als IT-Service-Anbieter auf die Umsetzung von Content- Management-Lösungen im Internet spezialisiert. Noch im September 2000 hatte der G+J-Vorstand grünes Licht für den "massiven Ausbau" des Unternehmens gegeben; mit einem Börsengang wurde geliebäugelt. "IT- Full-Service-Dienstleistungen sind kein strategisches Geschäftsfeld für Gruner + Jahr", bilanzierte Stan Sugarman, Leiter des Unternehmensbereichs Multimedia. Zu den Kernkompetenzen gehörten integrierte Online-Angebote./DP/bz


bei der deutschen Bank war man cleverer - da hat man Emagine der GFT angedreht - die waren ja auch ein wenig in finanziellen Schwierigkeiten
so schafft man sich abhängige

[bareda]

die heute lustigste meldung kam wie könnte es anders sein von kabel: man spricht mit .... wem ?
soll wohl heissen , man ist noch nicht stumm

[Carlo Disagio]

Bin immer wieder verblüfft, was für eine Vielzahl an Quellen Du auftust!

[bareda]

Thread: was tut sich bei den führenden Internetdienstleistern Europas ?
der deutsche Markt verschlechtert sich derart, dass Cell Anteil an Aperto verkauft.

Damit nur nochIcon und Framfab in Deutschland ( Minusgeschäft)