Anlagemöglichkeit bis 2004/2005 mit überschubarem Risiko ? - 500 Beiträge pro Seite
eröffnet am 29.07.03 09:32:49 von
neuester Beitrag 12.08.03 21:30:41 von
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Hallo,
ich suche für 15000,-- Euro eine Anlage mit überschaubarem Risiko und Laufzeit. Laufzeitvorstellung 2004/2005. Ich hatte eine Aktienanleihe fällig die gut lief, hier hielt ich aufgrund meines Einstiegs bei DAX 2700,-- das Risiko für annehmbar. jetzt suche ich wieder eine gute Anlage. Mein banker hat mir empfohlen 842955 oder 749321 ( Moskau Anleihe oder Ford ) Gibt es gute Aktienanleihen oder ähnliches wo ich mehr als 4 % Rendite im kurzen Bereich erwirtschafte ? Ich freue mich schon auf Eure Vorschläge
Peter
ich suche für 15000,-- Euro eine Anlage mit überschaubarem Risiko und Laufzeit. Laufzeitvorstellung 2004/2005. Ich hatte eine Aktienanleihe fällig die gut lief, hier hielt ich aufgrund meines Einstiegs bei DAX 2700,-- das Risiko für annehmbar. jetzt suche ich wieder eine gute Anlage. Mein banker hat mir empfohlen 842955 oder 749321 ( Moskau Anleihe oder Ford ) Gibt es gute Aktienanleihen oder ähnliches wo ich mehr als 4 % Rendite im kurzen Bereich erwirtschafte ? Ich freue mich schon auf Eure Vorschläge
Peter
hallo,
naja Anleihe Moskau, dann bist du doch bereit ein gewisses Risiko einzugehen.
Phoenix managerd Accout bietet seit 1992 jährlich Renditen oberhalb von 10% pro Jahr und das unabhängig von der Entwicklung an den Aktienbörsen durch Stillhaltergeschäfte.
monatliche Kontoauszüge
staatliche kontrolle
Transparenz
viele Grüße
naja Anleihe Moskau, dann bist du doch bereit ein gewisses Risiko einzugehen.
Phoenix managerd Accout bietet seit 1992 jährlich Renditen oberhalb von 10% pro Jahr und das unabhängig von der Entwicklung an den Aktienbörsen durch Stillhaltergeschäfte.
monatliche Kontoauszüge
staatliche kontrolle
Transparenz
viele Grüße
WKN 148037 - DISCOUNT ZERTIFIKAT AUF DAX
halt ich für sicher und gut bepreist
halt ich für sicher und gut bepreist
Moskau wäre mir persönlich auch ein bisschen zu riskant, ich habe die oben erwähnte Ford-Anleihe und noch eine Anleihe der Türkischen Republik (WPKN 108565), die bis 2005 läuft, Kupon sind 7,75%, Rating B- (also schon etwas riskant), kUrs so ca. 103% , dürfte so als effektive Rendite so ca.6 % bringen. Bis jetzt haben die Erben Atatürks auch immer pünktlich gezahlt. Halte auf Grund der strategischen Bedeutung der Türkei (einziges islamisches Nato-Land, laizistischer Staat, einigermaßen stabile Regierung momentan) die Zinszahlung für Kurzläufer für gesichert.
..ich würde (wie sgeler) über ein (evtl. auch zwei bis drei) Discount-Zertifikat(e) mit entsprechend niedrigem Cap nachdenken. Als Underlying würde ich statt Dax eher Eurostoxx50, evtl. aber auch 2-3 Substanzstarke Werte (z.B. Eon, BASF, evtl. VW) in betracht ziehen.
Geh bei den Indizes auf die onvista-seite, zertifikate, überlege Dir die Laufzeit und schau bei den Anbietern nach.
Bei Einzelwerten geh auf die Aktie, dann kannst Du über "zugehörige Zertifikate weitersuchen"
In längstens ner halben bis einer Stunde solltest Du was passendes gefunden haben.
Geh bei den Indizes auf die onvista-seite, zertifikate, überlege Dir die Laufzeit und schau bei den Anbietern nach.
Bei Einzelwerten geh auf die Aktie, dann kannst Du über "zugehörige Zertifikate weitersuchen"
In längstens ner halben bis einer Stunde solltest Du was passendes gefunden haben.
Trading Spotlight
.. 5-7% p.a. sollten bei überschaubarem Risiko drin sein, bei Haltedauer >1J. m.W. steuerfrei.
@ chwiecha, zu #2,
..hast Du da Infos dazu, oder eigene Erfahrungen, oder weisst Du, wo es Infos gibt? Würde mich auch interessieren!
Danke im voraus!
Tt
..hast Du da Infos dazu, oder eigene Erfahrungen, oder weisst Du, wo es Infos gibt? Würde mich auch interessieren!
Danke im voraus!
Tt
#1
Tagesgeldkonto bei ABN Amro. Bringt 3.9 % und Du kannst das Geld jeden Tag abholen.
Tagesgeldkonto bei ABN Amro. Bringt 3.9 % und Du kannst das Geld jeden Tag abholen.
..Nokia Discount-Zerti 148427, Lz12.05, Cap 8, Rendite (falls nokia bis dahin >= 8€) ca. 7,4% p.a..
Von einem "managed account" mit Stillhaltergeschäften an den Derivatebörsen kann ich nur abraten,
wer blickt bei Schweinebäuchen und Orangensaft schon durch??
Wenn die Gewinne dort so sicher wären, würde wohl keine Bank mehr einen Eigenhandel mit Anleihen und Anleihen betreiben.
Stadt Moskau halte ich für einigermaßen sicher, Rußland dürfte nächstes Jahr im Rating auf "BBB-" kommen,
also Investment Grade.
Allerdings sollten Normalverdiener auf einen solchen Schuldner max. 5-6% des Depots entfallen lassen w/ Risikostreuung.
Zu Ford ist folgendes zu sagen:
"manager magazin 8/2003, Seite 62
http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,257391,…
F O R D
Das Drama von Dearborn
Von Frank Scholtys und Jörg Schmitt
Ineffiziente Fabriken, überforderte Manager und eine erbitterte Rabattschlacht haben den US-Autohersteller zum Sanierungsfall gemacht. Nun ruhen alle Hoffnungen auf dem Modell F-150. Wenn der Neuwagen floppt, droht dem Konzern ein Desaster.
Die große Party ist vorbei. In der Mittagshitze bauen Arbeiter in verschwitzten Unterhemden die Zelte ab. Gärtner sammeln die letzten Pappbecher und Papierfetzen des Feiermarathons ein, die noch auf dem Rasen vor dem Ford World Headquarter im Detroiter Vorort Dearborn herumliegen.
[M]mm.de
Ford: Milliardenverluste und gigantische Schulden - der Konzern ist ein Sanierungsfall
Fünf Tage lang hat der zweitgrößte Autobauer der Welt im Juni mit Konzerten, Shows und einem gigantischen Feuerwerk seinen 100. Geburtstag gefeiert - und die glorreichen Zeiten Revue passieren lassen.
Jetzt hat der Alltag die Automanager wieder fest im Griff. Und Konzernlenker Bill Ford, der 46-jährige Urenkel von Firmengründer Henry, muss sich mit der rauen Wirklichkeit beschäftigen: Der Frage etwa, ob es das Unternehmen in ein paar Jahren überhaupt noch geben wird.
Ford im Sommer 2003 - das ist Stoff für eine Tragödie, wie sie in der Industriegeschichte bislang eher selten vorkam. Das einst schillernde Image der Traditionsmarke ist fast völlig verblasst, heute steht Ford in der Autobranche als Synonym für Probleme:
Rund 6,5 Milliarden Euro hat das Unternehmen in den vergangenen zwei Jahren verloren.
Der Autobauer schiebt einen gigantischen Schuldenberg von 166 Milliarden Dollar vor sich her.
Der Aktienkurs ist seit dem Amtsantritt von Bill Ford vor knapp zwei Jahren um rund 40 Prozent eingebrochen.
Der US-Marktanteil der Dearborner hat sich binnen fünf Jahren von 25 auf rund 21 Prozent verringert.
Kein Wunder, dass Bill Ford der Stress im Job schwer zu schaffen macht. "Ich fühle mich so, als würde momentan alles gleichzeitig auf mich einstürzen", sagt der Konzernlenker.
Sein Management ist überfordert, die Produktpalette überaltert, die Fabriken wenig effizient. Zu allem Überfluss tobt auf dem US-Markt auch noch ein mörderischer Preiskrieg, der auf die Renditen drückt.
Sanierungsfall Ford: In schier atemberaubender Geschwindigkeit hat die Führungsriege um den ehemaligen CEO Jacques Nasser den Autokonzern (110 Milliarden Dollar Umsatz, 7 Millionen Fahrzeuge im Jahr, 350.000 Mitarbeiter) an den Rand des Abgrunds gesteuert. Branchenexperten glauben, dass die Probleme in Dearborn schon bald ein ähnliches Ausmaß annehmen könnten wie beim Turiner Konkurrenten Fiat.
Wie konnte das Unternehmen, dessen Gründer Henry Ford mit dem legendären Modell T das erste Großserienfahrzeug der Autogeschichte baute, so schnell so tief fallen? Wird der Multi demnächst gar unter staatlichen Gläubigerschutz (Chapter 11) gestellt, wie Analysten argwöhnen? Oder schafft es Bill Ford doch noch, den Konzern zu retten?
Bis vor gut drei Jahren war die Welt in Dearborn in schönster Ordnung. Ford stand kurz davor, den Lokalrivalen General Motors (GM) als Nummer eins der Welt abzulösen. Mehr als 56 Milliarden Dollar Gewinn hatten die Autobauer aus dem Detroiter Vorort seit 1993 angehäuft, sie galten als profitabelste Autofabrik der Welt.
© DPA
Ein Mann steht im Regen: Bill Ford jr. hat die undankbare Aufgabe, den Familienkonzern vor dem Untergang zu retten
Dann begann der Niedergang. Der damalige Ford-Chef Jacques Nasser wollte den Konzern Ende der 90er Jahre auf eine breitere Basis stellen. Der gebürtige Libanese investierte zweistellige Milliardenbeträge in Premiummarken wie Volvo und Land Rover, aber auch in Autoreparaturbetriebe und Internet-Firmen.
Ein finanzielles Wagnis. Denn zeitgleich verhagelten übertrieben hohe Kundenkredite und eine 3,5 Milliarden Dollar teure Rückrufaktion aufgrund von Unfällen mit defekten Firestone-Reifen die Profite.
Nasser verlor sein Stammgeschäft, den Bau von Autos, immer mehr aus den Augen. Der Start neuer Modelle wurde verschoben oder diese trafen nicht den Käufergeschmack. Qualitätsprobleme häuften sich. Als sich im Herbst 2001 Verluste in Höhe von 5,4 Milliarden Dollar aufgetürmt hatten, drängten die Eigner Nasser aus dem Amt.
Mit den Versäumnissen seines Vorgängers hat Bill Ford, der erste Familienspross an der Konzernspitze seit über 20 Jahren, bis heute zu kämpfen (siehe: "Eine schrecklich nette Familie"). "Billy-Boy", wie Spötter den jungen Chef zuweilen nennen, sei völlig überfordert, klagen selbst enge Mitarbeiter. Er leide zuweilen unter Schlafstörungen, experimentiere dann mit homöopathischen Mitteln, Kalzium und buddhistischer Entspannung. Vertrauten gegenüber soll er geklagt haben, dass ständig Leute mit Problemen zu ihm kämen: "Ich aber habe niemanden zum Reden."
Reparaturstau
Zum Überleben muss Ford ...
... ein schlagkräftiges Management installieren.
... die Produktivität der Fabriken verbessern.
... mit attraktiven Modellen neue Kunden ködern.
... den gigantischen Schuldenberg abtragen.
... Produktionsstätten schließen und so Kosten senken.
Vor allem fehlt ihm die Erfahrung. Zwar ist Bill Ford seit mehr als 20 Jahren auf etlichen Posten im Konzern tätig. Ein operativer Topjob war bis zu seiner Beförderung zum CEO jedoch nicht darunter. Mehr als die Leitung der Ford-Vertriebsgesellschaft in der Schweiz hatte ihm die Konzernführung nicht anvertraut. So wichtige Aufgabenbereiche wie Produktion, Entwicklung oder Finanzen sind für den studierten Ökonom Neuland. "Bill wäre heute nicht in dieser Position, wenn er nicht diesen Namen tragen würde", urteilt ein ehemaliger Ford-Vorstand.
Der geringe Erfahrungsschatz des Chefs wäre zu verschmerzen, wenn der Rest des Topmanagements erstklassig wäre. Das ist aber nicht der Fall. Im Gegenteil. Chief Operating Officer Nick Scheele etwa halten viele Branchenkenner für eine Fehlbesetzung. Seine vermeintlichen Sanierungserfolge bei Jaguar und Ford of Europe gehen vor allem auf das Konto von Kostenkiller David Thursfield (57), heute für das internationale Geschäft und den Einkauf zuständig.
Von James Padilla (57), dem für das wichtige Nordamerika-Geschäft zuständigen Mann, ist ebenfalls kein Neuanfang zu erwarten. Er hatte zuvor als Produktionschef die Qualitätsmängel bei Ford zu verantworten. Und Chief Financial Officer Allan Gilmour (69) sowie Vice President Carl Reichardt (72) waren bereits in Rente, als Bill sie bat, die desolaten Finanzen in den Griff zu bekommen. Mangels Erfolg wird nun Gilmour von Don Leclair (51) abgelöst.
Die Herrschaft der alten Recken ist die Folge eines regelrechten Braindrains. Von den 50 Führungskräften des inneren Zirkels haben seit dem Amtsantritt von Bill Ford etwa 20 die Firma verlassen. Einige Nasser-Günstlinge wurden gefeuert, andere, wie der an der Wall Street hochangesehene John Devine, wechselten zum Rivalen GM, Devine als CEO.
Der Anfang: Mit dem Modell A begann Firmengründer Henry Ford die Autoproduktion in Dearborn
Nun soll eine Hand voll Mittvierziger Ford wieder auf Touren bringen. Es ist aber zu bezweifeln, ob die vermeintlichen Jungstars Mark Fields (42, CEO Premier Automotive Group), Philip Martens (43, Entwicklungschef Nordamerika) oder Kathleen Ligocki (46, Chefin des Kundenservice) dieser Aufgabe gewachsen sind.
Ein "Car Guy", einer mit Benzin in den Adern, der ein untrügliches Gespür hat für Motoren und Modelle, ist im gesamten Führungskreis nicht auszumachen. Welcher Topmann, fragt Autoexperte David Andrea vom Center for Automotive Research, "würde zu Ford kommen, wenn er von vornherein weiß, dass er nie an Bill Ford vorbei Chef werden kann?"
Was diese Managementprobleme so akut macht, ist das schlechte wirtschaftliche Umfeld, in dem der Konzern steckt. Seit bald zwei Jahren tobt in den USA eine erbitterte Rabattschlacht. Fast alle Hersteller gewähren im Schnitt Preisnachlässe von mehr als 3000 Dollar pro Fahrzeug. Beim Verkauf mancher Modelle muss Ford sogar drauflegen.
Ein Ende der Incentive-Orgie ist nicht absehbar. Saul Rubin, Autoanalyst bei der UBS, prognostiziert, dass der US-Automarkt auch 2004 um 2 bis 3 Prozent schrumpfen wird. Zugleich steigen die Überkapazitäten. Allein die Japaner bauen in den kommenden Jahren neue Werke für rund 1,2 Millionen Fahrzeuge.
Die Legende: Das Modell T ist das erste seriengefertigte Auto der Welt; es hat Ford groß gemacht
Überleben kann in diesem Umfeld nur, wer Spitzenprodukte beim Händler hat. Und da sieht es bei Ford eher düster aus. In Scharen laufen die Kunden derzeit zu den japanischen Konkurrenten Nissan und Toyota über. Die Dearborner haben wichtige Trends verschlafen, wie etwa Crossover-Fahrzeuge, eine Mischung aus Van, Geländewagen und normalem Pkw.
Bei den sportlichen Geländewagen hingegen, den Sport Utility Vehicles (SUV), rangeln neue Wettbewerber um die Ford-Klientel. Volkswagen drängt mit dem Touareg, Porsche mit dem Cayenne und BMW mit dem X 3 in die angestammte Domäne der Amerikaner. Folge: Der Absatz in Nordamerika, der 2001 noch bei 4,4 Millionen Autos lag, wird in diesem Jahr wohl auf 3,8 Millionen Stück schrumpfen.
Eine Modelloffensive soll die verlorene Kundschaft zurückbringen. 65 neue Autos will Ford in den nächsten fünf Jahren auf den Markt werfen.
Der Befreiungsschlag kommt reichlich spät - womöglich zu spät. Während GM und Chrysler in Kürze ihre Neuheiten an die Händler ausliefern, wird im Ford-Entwicklungslabor an der Village Road noch gefeilt. Und das, was an die Öffentlichkeit gedrungen ist, begeistert kaum jemanden.
Der Ford Five-Hundred (Start 2004) und der Ford Futura (Start 2005) wirken wie biedere Mondeo-Kopien. Die neuen Mercury- und Lincoln-Modelle sind, abgesehen vom Interieur, nur an den verschiedenen Lampen und am Kühlergrill zu unterscheiden.
Einziger Lichtblick: der F-150. Der Pick-up-Truck ist Fords Megaseller, sein Marktanteil lag zuletzt bei 26 Prozent. 900.000 Einheiten pro Jahr werden davon produziert.
Mit der neuen F-150-Generation, die ab Herbst bei den Händlern steht, will das Unternehmen die Millionenmarke knacken. Ein kühnes Vorhaben angesichts der verbesserten Modellpalette der Konkurrenz in diesem Segment. Hinzu kommt, dass die Produktion des Nachfolgers rund 700 Dollar teurer wird - ein Kostenaufschlag, der sich in Rabattzeiten wie diesen kaum an die Käufer weiterreichen lassen dürfte.
Der Wilde: In den 60er Jahren galt der Ford Mustang unter Hollywood-Stars als Kultwagen
Dennoch setzt Bill Ford, ganz in der Tradition seiner Ahnen, auch künftig voll auf das Massengeschäft - und läuft Gefahr, seinen einzigen Trumpf zu verspielen: die Premier Automotive Group (PAG).
Unter diesem Kürzel hat sein Vorgänger Jacques Nasser 1999 die Luxusmarken zusammengefasst. Mit Aston Martin, Jaguar, Land Rover, Volvo und Lincoln wollte er Fords Abhängigkeit vom preissensiblen Massenmarkt verringern und den deutschen Rivalen BMW, Mercedes und Audi im weniger konjunkturanfälligen und margenstarken Premiumsegment Volumen abjagen.
Seit dem Abgang von PAG-Chef Wolfgang Reitzle, zuvor Entwicklungsvorstand bei BMW, ist das Projekt aber in die Sackgasse geraten.
Erst fiel dem Spardiktat aus Dearborn die Wiederauferstehung des legendären Jaguar E-Type zum Opfer, inzwischen gefährdet der Kostenwahn der US-Zentrale die gesamte Luxusgruppe. Sollten die Dearborner wie geplant darauf bestehen, in größerem Maße Ford-Bauteile in Volvo-Karossen einzubauen, droht der schwedischen Marke ein ähnliches Schicksal wie Saab. Deren Stammkunden wandten sich in Scharen ab, nachdem die Konzernmutter GM den Schweden billige Bauteile aus Amerika aufgezwungen hatte.
Ein hart umkämpfter Markt, eine mittelmäßige Modellpalette, Gewinnbringer, die unter Margendruck geraten - gegensteuern kann Bill Ford nur, wenn er sich die Kosten vornimmt.
Der Gewinnbringer: Jahrelang fuhr der Explorer fette Margen ein; jetzt drängen Nissan & Co. in das Segment
Eine wahre Herkulesaufgabe. Die hohen Gewinne, die jahrelang mit SUVs und Trucks erzielt wurden, haben den Autobauer satt und träge gemacht. Verdiente Ford 1999 im Schnitt noch 1735 Dollar pro Auto, musste der Hersteller 2002 schon 114 Dollar je Fahrzeug zuschießen.
Seit der Absatz sinkt, arbeiten die zumeist auf nur ein Modell ausgelegten Fabriken mit Verlust. Die Produktivität ist bescheiden. Während ein Nissan in gerade mal 17 Stunden montiert wird, benötigen die Ford-Arbeiter für ein Auto mehr als 26 Stunden.
Diesen Nachteil will der zweitgrößte Hersteller nun wettmachen. Bis zum Jahr 2010 sollen alle elf US-Werke auf eine flexiblere Produktion umgerüstet werden. Dann sollen verschiedene Modelle in einer Fabrik produziert werden können, um Schwankungen der Nachfrage zwischen den Baureihen besser auszugleichen.
Doch eine solche Produktivitätssteigerung ist teuer. Allein der Umbau der alten Dearborner Fabrik "Rouge" verschlang zwei Milliarden Dollar. Für eine schnelle Umrüstung aller Altanlagen fehlt das Kapital.
Den Konzern drücken Schulden in Höhe von 166 Milliarden Dollar. Zwar stammen zwei Drittel der Lasten aus Kreditgeschäften der Ford-Finanztochter und sind langfristiger Natur. Ein Problem sind sie dennoch.
Der Hoffnungsträger: Vom neuen F-150 will Ford ab Herbst eine Million Stück im Jahr verkaufen
Statt den Cashflow in neue Modelle und Fabriken investieren zu können, muss Ford mit einem Teil des Geldes die Löcher in den Pensionskassen und bei der Gesundheitsversorgung seiner Mitarbeiter stopfen. Allein der Pensionsplan wies Ende 2002 eine Unterdeckung von mehr als sieben Milliarden Dollar auf. Umgelegt verursacht der Schuldenberg aus Gesundheitsleistungen und Pensionen gut 800 Dollar Zusatzkosten je produziertes Auto.
Ein Teufelskreis. Solange der Preiskampf andauert, können die Mehrkosten nicht weitergereicht werden und fressen die Gewinne auf. Dringend notwendige Investitionen müssen im Zweifel gestreckt werden. Wenn Bill Ford diese Abwärtsspirale nicht stoppt, geht dem Unternehmen in wenigen Jahren das Geld aus.
Erste Sanierungsschritte hat er bereits unternommen. Im vergangenen Jahr legte er ein Sparpaket von neun Milliarden Dollar auf, das bis 2005 abgearbeitet sein soll. Sämtliche Nasser-Akquisitionen außerhalb des reinen Autogeschäfts hat er wieder abgestoßen, wenn teils auch mit erheblichem Verlust. So konnte Ford im ersten Quartal immerhin wieder einen Gewinn von rund 800 Millionen Dollar ausweisen. Am Jahresende sollen es 1,3 Milliarden Dollar sein.
Vor wirklich harten Schnitten schreckt "Billy-Boy" aber nach wie vor zurück: Zur Debatte steht die Schließung von fünf Fabriken und die Entlassung von 35.000 Mitarbeitern.
Wird Ford also tatsächlich der nächste Fall Fiat?
Noch hat der Gründerenkel Zeit, seine Kritiker eines Besseren zu belehren. Entpuppen sich die Manager um Bill Ford wider Erwarten als schlagkräftige Truppe, zieht die Autonachfrage auf dem US-Markt an und treffen die Konzernstrategen mit den Modellen den Geschmack der Kunden, könnte der Turnaround gelingen.
Wenn nicht, könnte der 100. Geburtstag die letzte große Party gewesen sein, die in Dearborn gefeiert wurde.
Clan-Spiele
Wie die Sippe bei Ford regiert
Führungswille: Ford wird regiert von den Fords. Der Autohersteller ist der größte Familienbetrieb der Welt.
Familienrat: Firmengründer Henry Ford (M.) mit Sohn Edsel (r.) und Enkel Henry II. anno 1939
Bevor Bill Ford jr. vor zwei Jahren an die Konzernspitze rückte, hatten bereits seine Ahnen das Unternehmen geführt: Urgroßvater Henry und Onkel Henry II. herrschten dort wie Provinzfürsten.
Führungsschwäche: Die gesellschaftlichen Eskapaden Henrys II. sind berüchtigt. Aber auch unternehmerisch hinterließ der St.-Tropez-Liebhaber tiefe Spuren. Unter seiner Ägide wurden reihenweise Topmanager verschlissen.
In den 70er Jahren glich die Firmenzentrale einem Schlachtfeld. Einer der Gefeuerten war Lee Iacocca, der spätere Retter von Chrysler. Der oberste Ford-Angestellte musste 1978 gehen, weil Henry II. vermutete, Iacocca habe Informationen über angebliche Schmiergeldzahlungen gestreut. Knapp zwei Jahre später fiel der Patriarch seinem eigenen Missmanagement zum Opfer. Er dankte ab.
Führungsanspruch: Der Einfluss der Dynastie blieb dennoch bestehen. Zwar hält die Ford-Sippe nur mehr rund 10 Prozent des Aktienkapitals; sie besitzt aber 40 Prozent der Stimmrechte. Ohne ihren Segen darf die Unternehmensleitung keine Investition anschieben.
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Sanierungsfall Ford
Wie sich wichtige wirtschaftliche Kennzahlen des US-Autobauers verschlechtert haben
Die Analysten: Ihr Urteil schwankt zwischen Halten und Verkaufen. Ein Ende der Rabattschlacht auf dem US-Markt ist nicht in Sicht. Kurzfristig kann der Markterfolg des neuen Volumenmodells F-150 für Auftrieb sorgen.
mm-Rat: Solange das Management die Kostenprobleme nicht in den Griff bekommt, ist vom Kauf der Aktie abzuraten.
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100 Jahre Ford: Eine schrecklich nette Familie
Ford: Ruinöser Preiskampf trübt die Bilanz
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· Ford: Produktion drastisch gedrosselt (14.03.2003)
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· Ford: Interne Ermittlungen gegen US-Vorstand (11.03.2003)
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© manager magazin 8/2003
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wer blickt bei Schweinebäuchen und Orangensaft schon durch??
Wenn die Gewinne dort so sicher wären, würde wohl keine Bank mehr einen Eigenhandel mit Anleihen und Anleihen betreiben.
Stadt Moskau halte ich für einigermaßen sicher, Rußland dürfte nächstes Jahr im Rating auf "BBB-" kommen,
also Investment Grade.
Allerdings sollten Normalverdiener auf einen solchen Schuldner max. 5-6% des Depots entfallen lassen w/ Risikostreuung.
Zu Ford ist folgendes zu sagen:
"manager magazin 8/2003, Seite 62
http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,257391,…
F O R D
Das Drama von Dearborn
Von Frank Scholtys und Jörg Schmitt
Ineffiziente Fabriken, überforderte Manager und eine erbitterte Rabattschlacht haben den US-Autohersteller zum Sanierungsfall gemacht. Nun ruhen alle Hoffnungen auf dem Modell F-150. Wenn der Neuwagen floppt, droht dem Konzern ein Desaster.
Die große Party ist vorbei. In der Mittagshitze bauen Arbeiter in verschwitzten Unterhemden die Zelte ab. Gärtner sammeln die letzten Pappbecher und Papierfetzen des Feiermarathons ein, die noch auf dem Rasen vor dem Ford World Headquarter im Detroiter Vorort Dearborn herumliegen.
[M]mm.de
Ford: Milliardenverluste und gigantische Schulden - der Konzern ist ein Sanierungsfall
Fünf Tage lang hat der zweitgrößte Autobauer der Welt im Juni mit Konzerten, Shows und einem gigantischen Feuerwerk seinen 100. Geburtstag gefeiert - und die glorreichen Zeiten Revue passieren lassen.
Jetzt hat der Alltag die Automanager wieder fest im Griff. Und Konzernlenker Bill Ford, der 46-jährige Urenkel von Firmengründer Henry, muss sich mit der rauen Wirklichkeit beschäftigen: Der Frage etwa, ob es das Unternehmen in ein paar Jahren überhaupt noch geben wird.
Ford im Sommer 2003 - das ist Stoff für eine Tragödie, wie sie in der Industriegeschichte bislang eher selten vorkam. Das einst schillernde Image der Traditionsmarke ist fast völlig verblasst, heute steht Ford in der Autobranche als Synonym für Probleme:
Rund 6,5 Milliarden Euro hat das Unternehmen in den vergangenen zwei Jahren verloren.
Der Autobauer schiebt einen gigantischen Schuldenberg von 166 Milliarden Dollar vor sich her.
Der Aktienkurs ist seit dem Amtsantritt von Bill Ford vor knapp zwei Jahren um rund 40 Prozent eingebrochen.
Der US-Marktanteil der Dearborner hat sich binnen fünf Jahren von 25 auf rund 21 Prozent verringert.
Kein Wunder, dass Bill Ford der Stress im Job schwer zu schaffen macht. "Ich fühle mich so, als würde momentan alles gleichzeitig auf mich einstürzen", sagt der Konzernlenker.
Sein Management ist überfordert, die Produktpalette überaltert, die Fabriken wenig effizient. Zu allem Überfluss tobt auf dem US-Markt auch noch ein mörderischer Preiskrieg, der auf die Renditen drückt.
Sanierungsfall Ford: In schier atemberaubender Geschwindigkeit hat die Führungsriege um den ehemaligen CEO Jacques Nasser den Autokonzern (110 Milliarden Dollar Umsatz, 7 Millionen Fahrzeuge im Jahr, 350.000 Mitarbeiter) an den Rand des Abgrunds gesteuert. Branchenexperten glauben, dass die Probleme in Dearborn schon bald ein ähnliches Ausmaß annehmen könnten wie beim Turiner Konkurrenten Fiat.
Wie konnte das Unternehmen, dessen Gründer Henry Ford mit dem legendären Modell T das erste Großserienfahrzeug der Autogeschichte baute, so schnell so tief fallen? Wird der Multi demnächst gar unter staatlichen Gläubigerschutz (Chapter 11) gestellt, wie Analysten argwöhnen? Oder schafft es Bill Ford doch noch, den Konzern zu retten?
Bis vor gut drei Jahren war die Welt in Dearborn in schönster Ordnung. Ford stand kurz davor, den Lokalrivalen General Motors (GM) als Nummer eins der Welt abzulösen. Mehr als 56 Milliarden Dollar Gewinn hatten die Autobauer aus dem Detroiter Vorort seit 1993 angehäuft, sie galten als profitabelste Autofabrik der Welt.
© DPA
Ein Mann steht im Regen: Bill Ford jr. hat die undankbare Aufgabe, den Familienkonzern vor dem Untergang zu retten
Dann begann der Niedergang. Der damalige Ford-Chef Jacques Nasser wollte den Konzern Ende der 90er Jahre auf eine breitere Basis stellen. Der gebürtige Libanese investierte zweistellige Milliardenbeträge in Premiummarken wie Volvo und Land Rover, aber auch in Autoreparaturbetriebe und Internet-Firmen.
Ein finanzielles Wagnis. Denn zeitgleich verhagelten übertrieben hohe Kundenkredite und eine 3,5 Milliarden Dollar teure Rückrufaktion aufgrund von Unfällen mit defekten Firestone-Reifen die Profite.
Nasser verlor sein Stammgeschäft, den Bau von Autos, immer mehr aus den Augen. Der Start neuer Modelle wurde verschoben oder diese trafen nicht den Käufergeschmack. Qualitätsprobleme häuften sich. Als sich im Herbst 2001 Verluste in Höhe von 5,4 Milliarden Dollar aufgetürmt hatten, drängten die Eigner Nasser aus dem Amt.
Mit den Versäumnissen seines Vorgängers hat Bill Ford, der erste Familienspross an der Konzernspitze seit über 20 Jahren, bis heute zu kämpfen (siehe: "Eine schrecklich nette Familie"). "Billy-Boy", wie Spötter den jungen Chef zuweilen nennen, sei völlig überfordert, klagen selbst enge Mitarbeiter. Er leide zuweilen unter Schlafstörungen, experimentiere dann mit homöopathischen Mitteln, Kalzium und buddhistischer Entspannung. Vertrauten gegenüber soll er geklagt haben, dass ständig Leute mit Problemen zu ihm kämen: "Ich aber habe niemanden zum Reden."
Reparaturstau
Zum Überleben muss Ford ...
... ein schlagkräftiges Management installieren.
... die Produktivität der Fabriken verbessern.
... mit attraktiven Modellen neue Kunden ködern.
... den gigantischen Schuldenberg abtragen.
... Produktionsstätten schließen und so Kosten senken.
Vor allem fehlt ihm die Erfahrung. Zwar ist Bill Ford seit mehr als 20 Jahren auf etlichen Posten im Konzern tätig. Ein operativer Topjob war bis zu seiner Beförderung zum CEO jedoch nicht darunter. Mehr als die Leitung der Ford-Vertriebsgesellschaft in der Schweiz hatte ihm die Konzernführung nicht anvertraut. So wichtige Aufgabenbereiche wie Produktion, Entwicklung oder Finanzen sind für den studierten Ökonom Neuland. "Bill wäre heute nicht in dieser Position, wenn er nicht diesen Namen tragen würde", urteilt ein ehemaliger Ford-Vorstand.
Der geringe Erfahrungsschatz des Chefs wäre zu verschmerzen, wenn der Rest des Topmanagements erstklassig wäre. Das ist aber nicht der Fall. Im Gegenteil. Chief Operating Officer Nick Scheele etwa halten viele Branchenkenner für eine Fehlbesetzung. Seine vermeintlichen Sanierungserfolge bei Jaguar und Ford of Europe gehen vor allem auf das Konto von Kostenkiller David Thursfield (57), heute für das internationale Geschäft und den Einkauf zuständig.
Von James Padilla (57), dem für das wichtige Nordamerika-Geschäft zuständigen Mann, ist ebenfalls kein Neuanfang zu erwarten. Er hatte zuvor als Produktionschef die Qualitätsmängel bei Ford zu verantworten. Und Chief Financial Officer Allan Gilmour (69) sowie Vice President Carl Reichardt (72) waren bereits in Rente, als Bill sie bat, die desolaten Finanzen in den Griff zu bekommen. Mangels Erfolg wird nun Gilmour von Don Leclair (51) abgelöst.
Die Herrschaft der alten Recken ist die Folge eines regelrechten Braindrains. Von den 50 Führungskräften des inneren Zirkels haben seit dem Amtsantritt von Bill Ford etwa 20 die Firma verlassen. Einige Nasser-Günstlinge wurden gefeuert, andere, wie der an der Wall Street hochangesehene John Devine, wechselten zum Rivalen GM, Devine als CEO.
Der Anfang: Mit dem Modell A begann Firmengründer Henry Ford die Autoproduktion in Dearborn
Nun soll eine Hand voll Mittvierziger Ford wieder auf Touren bringen. Es ist aber zu bezweifeln, ob die vermeintlichen Jungstars Mark Fields (42, CEO Premier Automotive Group), Philip Martens (43, Entwicklungschef Nordamerika) oder Kathleen Ligocki (46, Chefin des Kundenservice) dieser Aufgabe gewachsen sind.
Ein "Car Guy", einer mit Benzin in den Adern, der ein untrügliches Gespür hat für Motoren und Modelle, ist im gesamten Führungskreis nicht auszumachen. Welcher Topmann, fragt Autoexperte David Andrea vom Center for Automotive Research, "würde zu Ford kommen, wenn er von vornherein weiß, dass er nie an Bill Ford vorbei Chef werden kann?"
Was diese Managementprobleme so akut macht, ist das schlechte wirtschaftliche Umfeld, in dem der Konzern steckt. Seit bald zwei Jahren tobt in den USA eine erbitterte Rabattschlacht. Fast alle Hersteller gewähren im Schnitt Preisnachlässe von mehr als 3000 Dollar pro Fahrzeug. Beim Verkauf mancher Modelle muss Ford sogar drauflegen.
Ein Ende der Incentive-Orgie ist nicht absehbar. Saul Rubin, Autoanalyst bei der UBS, prognostiziert, dass der US-Automarkt auch 2004 um 2 bis 3 Prozent schrumpfen wird. Zugleich steigen die Überkapazitäten. Allein die Japaner bauen in den kommenden Jahren neue Werke für rund 1,2 Millionen Fahrzeuge.
Die Legende: Das Modell T ist das erste seriengefertigte Auto der Welt; es hat Ford groß gemacht
Überleben kann in diesem Umfeld nur, wer Spitzenprodukte beim Händler hat. Und da sieht es bei Ford eher düster aus. In Scharen laufen die Kunden derzeit zu den japanischen Konkurrenten Nissan und Toyota über. Die Dearborner haben wichtige Trends verschlafen, wie etwa Crossover-Fahrzeuge, eine Mischung aus Van, Geländewagen und normalem Pkw.
Bei den sportlichen Geländewagen hingegen, den Sport Utility Vehicles (SUV), rangeln neue Wettbewerber um die Ford-Klientel. Volkswagen drängt mit dem Touareg, Porsche mit dem Cayenne und BMW mit dem X 3 in die angestammte Domäne der Amerikaner. Folge: Der Absatz in Nordamerika, der 2001 noch bei 4,4 Millionen Autos lag, wird in diesem Jahr wohl auf 3,8 Millionen Stück schrumpfen.
Eine Modelloffensive soll die verlorene Kundschaft zurückbringen. 65 neue Autos will Ford in den nächsten fünf Jahren auf den Markt werfen.
Der Befreiungsschlag kommt reichlich spät - womöglich zu spät. Während GM und Chrysler in Kürze ihre Neuheiten an die Händler ausliefern, wird im Ford-Entwicklungslabor an der Village Road noch gefeilt. Und das, was an die Öffentlichkeit gedrungen ist, begeistert kaum jemanden.
Der Ford Five-Hundred (Start 2004) und der Ford Futura (Start 2005) wirken wie biedere Mondeo-Kopien. Die neuen Mercury- und Lincoln-Modelle sind, abgesehen vom Interieur, nur an den verschiedenen Lampen und am Kühlergrill zu unterscheiden.
Einziger Lichtblick: der F-150. Der Pick-up-Truck ist Fords Megaseller, sein Marktanteil lag zuletzt bei 26 Prozent. 900.000 Einheiten pro Jahr werden davon produziert.
Mit der neuen F-150-Generation, die ab Herbst bei den Händlern steht, will das Unternehmen die Millionenmarke knacken. Ein kühnes Vorhaben angesichts der verbesserten Modellpalette der Konkurrenz in diesem Segment. Hinzu kommt, dass die Produktion des Nachfolgers rund 700 Dollar teurer wird - ein Kostenaufschlag, der sich in Rabattzeiten wie diesen kaum an die Käufer weiterreichen lassen dürfte.
Der Wilde: In den 60er Jahren galt der Ford Mustang unter Hollywood-Stars als Kultwagen
Dennoch setzt Bill Ford, ganz in der Tradition seiner Ahnen, auch künftig voll auf das Massengeschäft - und läuft Gefahr, seinen einzigen Trumpf zu verspielen: die Premier Automotive Group (PAG).
Unter diesem Kürzel hat sein Vorgänger Jacques Nasser 1999 die Luxusmarken zusammengefasst. Mit Aston Martin, Jaguar, Land Rover, Volvo und Lincoln wollte er Fords Abhängigkeit vom preissensiblen Massenmarkt verringern und den deutschen Rivalen BMW, Mercedes und Audi im weniger konjunkturanfälligen und margenstarken Premiumsegment Volumen abjagen.
Seit dem Abgang von PAG-Chef Wolfgang Reitzle, zuvor Entwicklungsvorstand bei BMW, ist das Projekt aber in die Sackgasse geraten.
Erst fiel dem Spardiktat aus Dearborn die Wiederauferstehung des legendären Jaguar E-Type zum Opfer, inzwischen gefährdet der Kostenwahn der US-Zentrale die gesamte Luxusgruppe. Sollten die Dearborner wie geplant darauf bestehen, in größerem Maße Ford-Bauteile in Volvo-Karossen einzubauen, droht der schwedischen Marke ein ähnliches Schicksal wie Saab. Deren Stammkunden wandten sich in Scharen ab, nachdem die Konzernmutter GM den Schweden billige Bauteile aus Amerika aufgezwungen hatte.
Ein hart umkämpfter Markt, eine mittelmäßige Modellpalette, Gewinnbringer, die unter Margendruck geraten - gegensteuern kann Bill Ford nur, wenn er sich die Kosten vornimmt.
Der Gewinnbringer: Jahrelang fuhr der Explorer fette Margen ein; jetzt drängen Nissan & Co. in das Segment
Eine wahre Herkulesaufgabe. Die hohen Gewinne, die jahrelang mit SUVs und Trucks erzielt wurden, haben den Autobauer satt und träge gemacht. Verdiente Ford 1999 im Schnitt noch 1735 Dollar pro Auto, musste der Hersteller 2002 schon 114 Dollar je Fahrzeug zuschießen.
Seit der Absatz sinkt, arbeiten die zumeist auf nur ein Modell ausgelegten Fabriken mit Verlust. Die Produktivität ist bescheiden. Während ein Nissan in gerade mal 17 Stunden montiert wird, benötigen die Ford-Arbeiter für ein Auto mehr als 26 Stunden.
Diesen Nachteil will der zweitgrößte Hersteller nun wettmachen. Bis zum Jahr 2010 sollen alle elf US-Werke auf eine flexiblere Produktion umgerüstet werden. Dann sollen verschiedene Modelle in einer Fabrik produziert werden können, um Schwankungen der Nachfrage zwischen den Baureihen besser auszugleichen.
Doch eine solche Produktivitätssteigerung ist teuer. Allein der Umbau der alten Dearborner Fabrik "Rouge" verschlang zwei Milliarden Dollar. Für eine schnelle Umrüstung aller Altanlagen fehlt das Kapital.
Den Konzern drücken Schulden in Höhe von 166 Milliarden Dollar. Zwar stammen zwei Drittel der Lasten aus Kreditgeschäften der Ford-Finanztochter und sind langfristiger Natur. Ein Problem sind sie dennoch.
Der Hoffnungsträger: Vom neuen F-150 will Ford ab Herbst eine Million Stück im Jahr verkaufen
Statt den Cashflow in neue Modelle und Fabriken investieren zu können, muss Ford mit einem Teil des Geldes die Löcher in den Pensionskassen und bei der Gesundheitsversorgung seiner Mitarbeiter stopfen. Allein der Pensionsplan wies Ende 2002 eine Unterdeckung von mehr als sieben Milliarden Dollar auf. Umgelegt verursacht der Schuldenberg aus Gesundheitsleistungen und Pensionen gut 800 Dollar Zusatzkosten je produziertes Auto.
Ein Teufelskreis. Solange der Preiskampf andauert, können die Mehrkosten nicht weitergereicht werden und fressen die Gewinne auf. Dringend notwendige Investitionen müssen im Zweifel gestreckt werden. Wenn Bill Ford diese Abwärtsspirale nicht stoppt, geht dem Unternehmen in wenigen Jahren das Geld aus.
Erste Sanierungsschritte hat er bereits unternommen. Im vergangenen Jahr legte er ein Sparpaket von neun Milliarden Dollar auf, das bis 2005 abgearbeitet sein soll. Sämtliche Nasser-Akquisitionen außerhalb des reinen Autogeschäfts hat er wieder abgestoßen, wenn teils auch mit erheblichem Verlust. So konnte Ford im ersten Quartal immerhin wieder einen Gewinn von rund 800 Millionen Dollar ausweisen. Am Jahresende sollen es 1,3 Milliarden Dollar sein.
Vor wirklich harten Schnitten schreckt "Billy-Boy" aber nach wie vor zurück: Zur Debatte steht die Schließung von fünf Fabriken und die Entlassung von 35.000 Mitarbeitern.
Wird Ford also tatsächlich der nächste Fall Fiat?
Noch hat der Gründerenkel Zeit, seine Kritiker eines Besseren zu belehren. Entpuppen sich die Manager um Bill Ford wider Erwarten als schlagkräftige Truppe, zieht die Autonachfrage auf dem US-Markt an und treffen die Konzernstrategen mit den Modellen den Geschmack der Kunden, könnte der Turnaround gelingen.
Wenn nicht, könnte der 100. Geburtstag die letzte große Party gewesen sein, die in Dearborn gefeiert wurde.
Clan-Spiele
Wie die Sippe bei Ford regiert
Führungswille: Ford wird regiert von den Fords. Der Autohersteller ist der größte Familienbetrieb der Welt.
Familienrat: Firmengründer Henry Ford (M.) mit Sohn Edsel (r.) und Enkel Henry II. anno 1939
Bevor Bill Ford jr. vor zwei Jahren an die Konzernspitze rückte, hatten bereits seine Ahnen das Unternehmen geführt: Urgroßvater Henry und Onkel Henry II. herrschten dort wie Provinzfürsten.
Führungsschwäche: Die gesellschaftlichen Eskapaden Henrys II. sind berüchtigt. Aber auch unternehmerisch hinterließ der St.-Tropez-Liebhaber tiefe Spuren. Unter seiner Ägide wurden reihenweise Topmanager verschlissen.
In den 70er Jahren glich die Firmenzentrale einem Schlachtfeld. Einer der Gefeuerten war Lee Iacocca, der spätere Retter von Chrysler. Der oberste Ford-Angestellte musste 1978 gehen, weil Henry II. vermutete, Iacocca habe Informationen über angebliche Schmiergeldzahlungen gestreut. Knapp zwei Jahre später fiel der Patriarch seinem eigenen Missmanagement zum Opfer. Er dankte ab.
Führungsanspruch: Der Einfluss der Dynastie blieb dennoch bestehen. Zwar hält die Ford-Sippe nur mehr rund 10 Prozent des Aktienkapitals; sie besitzt aber 40 Prozent der Stimmrechte. Ohne ihren Segen darf die Unternehmensleitung keine Investition anschieben.
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Sanierungsfall Ford
Wie sich wichtige wirtschaftliche Kennzahlen des US-Autobauers verschlechtert haben
Die Analysten: Ihr Urteil schwankt zwischen Halten und Verkaufen. Ein Ende der Rabattschlacht auf dem US-Markt ist nicht in Sicht. Kurzfristig kann der Markterfolg des neuen Volumenmodells F-150 für Auftrieb sorgen.
mm-Rat: Solange das Management die Kostenprobleme nicht in den Griff bekommt, ist vom Kauf der Aktie abzuraten.
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100 Jahre Ford: Eine schrecklich nette Familie
Ford: Ruinöser Preiskampf trübt die Bilanz
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© manager magazin 8/2003
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mfg hopy
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BLIND FAITH
By Eric J. Fry
"Faith is the assurance of things hoped for, the conviction of things not seen," the writer of Hebrews reminds us. Today, investors pay more than 30 times estimated earnings for the S&P 500 - an act of faith of Biblical proportions.
Today`s stock buyers "hope for" a second-half recovery that will drive a robust earnings recovery, and they rely on the conviction that paying 30 times earnings for stocks will prove to be a rewarding proposition. We do not share the hopes or convictions of the bulls.
The recent rally on Wall Street has been a classic triumph of faith over fact...of hope over substance. No stock better exemplifies misguided faith at work than Dow component General Motors. GM`s frightening investment profile should inspire far more fear than greed. And yet, the automaker`s shares have rallied a sparkling 18% since early March, contributing handsomely to the Dow`s 1,000-point rally over the same time frame.
Apogee Research took a peek under the hood of this struggling automaker early last month and recommended that subscribers sell the stock short. Mr. Market had other ideas. The stock rallied sharply over the ensuing weeks, eventually hitting Apogee`s stop-loss limit and forcing the research firm to advise exiting the trade...for now.
For the time being, the bulls are "right" about GM; their faith is serving them well. By contrast, Apogee`s well- reasoned, skeptical analysis of the automaker has produced little more than weeping and gnashing of teeth, thus far.
What do the bulls know - or what do they think they know? Are the automaker`s operations firing on all eight? Hardly. GM`s "earnings growth" relies upon one lone cylinder: its credit operations...and that cylinder, too, is beginning to sputter. Meanwhile, GM`s mounting pension and benefit obligation is an ominous drag on shareholder equity.
Most folks think of GM as a car company. But it`s really a finance company in disguise. Of GM`s three primary businesses, only GMAC - also known as the Financial and Insurance Operations unit (FIO) - has been the consistent leader in providing net income. As we noted in the Daily Reckoning last week, "Of the $1 billion that the company earned during the [first] quarter, $700 million came from its finance unit. Meanwhile, profits at the automotive division tumbled 16%. Hmmm...some banks give away toasters to attract new customers. General Motors, apparently, gives away cars."
GMAC`s contribution to overall net income has nearly doubled since 1996 - from about 16% of net in 1996 to about 31% in 2002. But recent trends suggest that GM`s shining star may be losing its lustre. Credit quality has deteriorated markedly over the past year, while less-reliable mortgage banking income has become increasingly important to the operations of GMAC. The percentage of GMAC`s net income that comes from mortgage operations rocketed 64% higher in 2002, which means that mortgage lending contributed a whopping 29% of the entire company`s net income. Not bad for a car company! What`s more, this surprising trend accelerated in the first quarter of this year, when mortgage lending kicked in a breathtaking 38% of GM`s overall net income.
Clearly, GM`s booming mortgage banking business is masking the difficulties plaguing its auto operations. The buyer of GM shares must believe that the mortgage boom will hang on long enough for GM`s struggling auto operations to produce a "hoped for" turnaround. Unfortunately, there are already some troubling clouds gathering on GMAC`s credit-quality horizon. The provision for credit losses as a percentage of finance revenues has doubled over the past three years.
Meanwhile, charge-offs are accelerating. The $1.395 billion in credit charge-offs for 2002 is 160% higher than the $532 million in 1999, even though the $27 billion of FIO revenues in 2002 were only 32% higher than the $20.45 billion booked in 1999. In other words, change-offs are growing five times faster than revenues!
Another challenge for GMAC arises from its lowered credit rating, which S&P downgraded last October to triple-B from triple-B-plus. Although the rating is still in the investment-grade category, the downgrade has increased the cost of financing GMAC`s credit operations, thereby squeezing its interest margin. The impact of the credit downgrade on GMAC`s operations is described in GMAC`s 2002 10-K as having "increased the Company`s unsecured borrowing spreads to unprecedented levels".
Meanwhile, GM`s operating margin has been contracting, due in large part to the company`s aggressive sales incentive programs - 0% financing seems to be "standard equipment" on most new car models rolling out of Detroit these days. GM expects to continue its aggressive sales incentive program, according to CEO Richard Wagoner. "We`d obviously like to scale back on the incentives somewhat, because, frankly, it would help our bottom line," Wagoner candidly admitted earlier this year, "but when we`ve tried to do that over the past 12-18 months, we`ve found that the market shrinks and we lose share. And so we`ve actually decided we`re going to stay aggressive in the marketplace."
Last, but certainly not least, GM`s pension and benefits obligation is an ominous drag on shareholder equity. All told, GM`s underfunded pension and other post-retirement and employee (OPEB) benefit obligation increased a whopping 27.6% last year, to $76.8 billion from $60.2 billion at year-end 2001.
For perspective, the shortfall is nearly 20 times GM`s average annual net income of $3.9 billion for the past seven years. The rapidly worsening pension and OPEB underfunding led GM to take a $13.6 billion charge to shareholders` equity last year, which amounts to a staggering 70% bite out of the $19.7 billion in such equity listed as of Dec. 31, 2001. Last year`s charge came on top of a $9.5 billion charge to shareholder equity that GM took in 2001. Because of the torturous complexity of the Financial Accounting Standards Board (FASB) rules that govern a company`s accounting for pension and OPEB obligations, both charges bypassed the income statement and were charged directly to shareholder equity. As a result, many shareholders probably didn`t realize the sheer enormity of the combined $23.1 billion charge, which decimated book value from more than $30 billion in 2000 to only about $7 billion at year-end 2002.
In effect, GM is selling the family silver to satisfy retiree benefits.
The growth in the OPEB obligation is being driven by escalating health care costs, which is more than a little ominous given the seeming intractability of these continually rising costs. The ever-increasing cost of providing health care, especially for the vast family of company retirees, is an obvious worry for GM`s management, and it related as much in the September 2002 edition of GM Encore, a publication directed specifically at the retired employees. "GM spends $1.3 billion a year on prescriptions," the magazine said, "while annual costs are increasing 15% to 20%."
We can`t help but note the incongruity of a company telling its retiree base that prescription drug costs are increasing at a 15% to 20% clip, while continuing to estimate far lower growth in its own OPEB obligation. In calculating its OPEB obligation, GM assumes only a 7.2% increase in health care costs for 2003, less than half the rate of increase in prescription drug costs that it laid out to retirees. Of course, while GM is cautious in not overestimating the rate of increase in health care costs, it throws caution to the wind when it comes to estimating future returns on pension assets.
Like other members of the S&P 500, GM has used a more than generous 10% expected rate of return on its assets. (GM will moderate its expected rate of return for 2003 to...9%.) Such exceedingly optimistic assumptions served to increase GM`s operating income line by $8.7 billion in 2001 and $8.1 billion in 2002, even though the pension assets actually showed losses of $5.3 billion in 2001 and $5.4 billion in 2002.
How does GM get away with this sleight of hand? you may wonder.
Simple.
It`s all perfectly legit under generally accepted accounting principles. GAAP rules allow a company to book its expected return on pension assets, instead of its actual return, as part of its operating earnings.
Even more worrisome than GM`s questionably favorable assumptions about future health care costs and asset returns, we think, is that most of the benefits are payable to people who no longer work for GM. The projected obligation is calculated on the costs for current employees as well as on the increasing costs for current retirees, who account for about two-thirds of the people covered by the OPEB obligation. According to GM`s 2000-2001 "Corporate Responsibility and Sustainability Report," the company is "the largest private purchaser of health care in the United States and in 2001 provided health care coverage to 1.2 million employees, retirees and their dependents at a cost of $4.2 billion".
Given that GM`s current employee head count is 349,000 (down from 362,000 in 2001), it doesn`t take a mathematical genius to figure out that health-care coverage for 1.2 million means that a substantial portion of the costs are attributable to GM`s aging retiree base. As of September 2001, GM`s hourly employee pension plan had more than 520,000 participants, and its salaried employee pension plan supported 199,392, for a total of nearly 720,000 beneficiaries, both working and retired, or more than double the 349,000 people working at GM as of last December 31.
Unfortunately, there is probably little that GM could do to trim benefits for the current population of retirees. As Robert S. Miller, Bethlehem Steel`s chairman and chief executive officer, told Bloomberg News: "I hope other companies are ready for this, because many of them, including some automakers, aren`t going to be able to outrun their pension liabilities. At some point, the great sucking sound of pension and health-care liabilities just overwhelms your ability to raise capital or invest in new plants and equipment."
Over time - a very long time - GM may be able to overcome its myriad difficulties. But success is far from assured. We suspect that investors will require the faith of Moses and the patience of Job to reap a long-term profit from GM shares.
Regards,
Eric Fry
for The Daily Reckoning
Editor`s note: Robert Tracy, a top analyst at Apogee Research, provided critical insights and expertise to this exposé. In the face of the biggest market sell-off in 70 years, Fry and Tracy helped readers of Apogee Research`s weekly communiqué make profits of 100% or more buying overlooked stocks like John H. Harland, H&R Block and ShopKo. If you`d like access to brutally honest investment research from the heart of Wall Street, click below:
Apogee Research
By Eric J. Fry
"Faith is the assurance of things hoped for, the conviction of things not seen," the writer of Hebrews reminds us. Today, investors pay more than 30 times estimated earnings for the S&P 500 - an act of faith of Biblical proportions.
Today`s stock buyers "hope for" a second-half recovery that will drive a robust earnings recovery, and they rely on the conviction that paying 30 times earnings for stocks will prove to be a rewarding proposition. We do not share the hopes or convictions of the bulls.
The recent rally on Wall Street has been a classic triumph of faith over fact...of hope over substance. No stock better exemplifies misguided faith at work than Dow component General Motors. GM`s frightening investment profile should inspire far more fear than greed. And yet, the automaker`s shares have rallied a sparkling 18% since early March, contributing handsomely to the Dow`s 1,000-point rally over the same time frame.
Apogee Research took a peek under the hood of this struggling automaker early last month and recommended that subscribers sell the stock short. Mr. Market had other ideas. The stock rallied sharply over the ensuing weeks, eventually hitting Apogee`s stop-loss limit and forcing the research firm to advise exiting the trade...for now.
For the time being, the bulls are "right" about GM; their faith is serving them well. By contrast, Apogee`s well- reasoned, skeptical analysis of the automaker has produced little more than weeping and gnashing of teeth, thus far.
What do the bulls know - or what do they think they know? Are the automaker`s operations firing on all eight? Hardly. GM`s "earnings growth" relies upon one lone cylinder: its credit operations...and that cylinder, too, is beginning to sputter. Meanwhile, GM`s mounting pension and benefit obligation is an ominous drag on shareholder equity.
Most folks think of GM as a car company. But it`s really a finance company in disguise. Of GM`s three primary businesses, only GMAC - also known as the Financial and Insurance Operations unit (FIO) - has been the consistent leader in providing net income. As we noted in the Daily Reckoning last week, "Of the $1 billion that the company earned during the [first] quarter, $700 million came from its finance unit. Meanwhile, profits at the automotive division tumbled 16%. Hmmm...some banks give away toasters to attract new customers. General Motors, apparently, gives away cars."
GMAC`s contribution to overall net income has nearly doubled since 1996 - from about 16% of net in 1996 to about 31% in 2002. But recent trends suggest that GM`s shining star may be losing its lustre. Credit quality has deteriorated markedly over the past year, while less-reliable mortgage banking income has become increasingly important to the operations of GMAC. The percentage of GMAC`s net income that comes from mortgage operations rocketed 64% higher in 2002, which means that mortgage lending contributed a whopping 29% of the entire company`s net income. Not bad for a car company! What`s more, this surprising trend accelerated in the first quarter of this year, when mortgage lending kicked in a breathtaking 38% of GM`s overall net income.
Clearly, GM`s booming mortgage banking business is masking the difficulties plaguing its auto operations. The buyer of GM shares must believe that the mortgage boom will hang on long enough for GM`s struggling auto operations to produce a "hoped for" turnaround. Unfortunately, there are already some troubling clouds gathering on GMAC`s credit-quality horizon. The provision for credit losses as a percentage of finance revenues has doubled over the past three years.
Meanwhile, charge-offs are accelerating. The $1.395 billion in credit charge-offs for 2002 is 160% higher than the $532 million in 1999, even though the $27 billion of FIO revenues in 2002 were only 32% higher than the $20.45 billion booked in 1999. In other words, change-offs are growing five times faster than revenues!
Another challenge for GMAC arises from its lowered credit rating, which S&P downgraded last October to triple-B from triple-B-plus. Although the rating is still in the investment-grade category, the downgrade has increased the cost of financing GMAC`s credit operations, thereby squeezing its interest margin. The impact of the credit downgrade on GMAC`s operations is described in GMAC`s 2002 10-K as having "increased the Company`s unsecured borrowing spreads to unprecedented levels".
Meanwhile, GM`s operating margin has been contracting, due in large part to the company`s aggressive sales incentive programs - 0% financing seems to be "standard equipment" on most new car models rolling out of Detroit these days. GM expects to continue its aggressive sales incentive program, according to CEO Richard Wagoner. "We`d obviously like to scale back on the incentives somewhat, because, frankly, it would help our bottom line," Wagoner candidly admitted earlier this year, "but when we`ve tried to do that over the past 12-18 months, we`ve found that the market shrinks and we lose share. And so we`ve actually decided we`re going to stay aggressive in the marketplace."
Last, but certainly not least, GM`s pension and benefits obligation is an ominous drag on shareholder equity. All told, GM`s underfunded pension and other post-retirement and employee (OPEB) benefit obligation increased a whopping 27.6% last year, to $76.8 billion from $60.2 billion at year-end 2001.
For perspective, the shortfall is nearly 20 times GM`s average annual net income of $3.9 billion for the past seven years. The rapidly worsening pension and OPEB underfunding led GM to take a $13.6 billion charge to shareholders` equity last year, which amounts to a staggering 70% bite out of the $19.7 billion in such equity listed as of Dec. 31, 2001. Last year`s charge came on top of a $9.5 billion charge to shareholder equity that GM took in 2001. Because of the torturous complexity of the Financial Accounting Standards Board (FASB) rules that govern a company`s accounting for pension and OPEB obligations, both charges bypassed the income statement and were charged directly to shareholder equity. As a result, many shareholders probably didn`t realize the sheer enormity of the combined $23.1 billion charge, which decimated book value from more than $30 billion in 2000 to only about $7 billion at year-end 2002.
In effect, GM is selling the family silver to satisfy retiree benefits.
The growth in the OPEB obligation is being driven by escalating health care costs, which is more than a little ominous given the seeming intractability of these continually rising costs. The ever-increasing cost of providing health care, especially for the vast family of company retirees, is an obvious worry for GM`s management, and it related as much in the September 2002 edition of GM Encore, a publication directed specifically at the retired employees. "GM spends $1.3 billion a year on prescriptions," the magazine said, "while annual costs are increasing 15% to 20%."
We can`t help but note the incongruity of a company telling its retiree base that prescription drug costs are increasing at a 15% to 20% clip, while continuing to estimate far lower growth in its own OPEB obligation. In calculating its OPEB obligation, GM assumes only a 7.2% increase in health care costs for 2003, less than half the rate of increase in prescription drug costs that it laid out to retirees. Of course, while GM is cautious in not overestimating the rate of increase in health care costs, it throws caution to the wind when it comes to estimating future returns on pension assets.
Like other members of the S&P 500, GM has used a more than generous 10% expected rate of return on its assets. (GM will moderate its expected rate of return for 2003 to...9%.) Such exceedingly optimistic assumptions served to increase GM`s operating income line by $8.7 billion in 2001 and $8.1 billion in 2002, even though the pension assets actually showed losses of $5.3 billion in 2001 and $5.4 billion in 2002.
How does GM get away with this sleight of hand? you may wonder.
Simple.
It`s all perfectly legit under generally accepted accounting principles. GAAP rules allow a company to book its expected return on pension assets, instead of its actual return, as part of its operating earnings.
Even more worrisome than GM`s questionably favorable assumptions about future health care costs and asset returns, we think, is that most of the benefits are payable to people who no longer work for GM. The projected obligation is calculated on the costs for current employees as well as on the increasing costs for current retirees, who account for about two-thirds of the people covered by the OPEB obligation. According to GM`s 2000-2001 "Corporate Responsibility and Sustainability Report," the company is "the largest private purchaser of health care in the United States and in 2001 provided health care coverage to 1.2 million employees, retirees and their dependents at a cost of $4.2 billion".
Given that GM`s current employee head count is 349,000 (down from 362,000 in 2001), it doesn`t take a mathematical genius to figure out that health-care coverage for 1.2 million means that a substantial portion of the costs are attributable to GM`s aging retiree base. As of September 2001, GM`s hourly employee pension plan had more than 520,000 participants, and its salaried employee pension plan supported 199,392, for a total of nearly 720,000 beneficiaries, both working and retired, or more than double the 349,000 people working at GM as of last December 31.
Unfortunately, there is probably little that GM could do to trim benefits for the current population of retirees. As Robert S. Miller, Bethlehem Steel`s chairman and chief executive officer, told Bloomberg News: "I hope other companies are ready for this, because many of them, including some automakers, aren`t going to be able to outrun their pension liabilities. At some point, the great sucking sound of pension and health-care liabilities just overwhelms your ability to raise capital or invest in new plants and equipment."
Over time - a very long time - GM may be able to overcome its myriad difficulties. But success is far from assured. We suspect that investors will require the faith of Moses and the patience of Job to reap a long-term profit from GM shares.
Regards,
Eric Fry
for The Daily Reckoning
Editor`s note: Robert Tracy, a top analyst at Apogee Research, provided critical insights and expertise to this exposé. In the face of the biggest market sell-off in 70 years, Fry and Tracy helped readers of Apogee Research`s weekly communiqué make profits of 100% or more buying overlooked stocks like John H. Harland, H&R Block and ShopKo. If you`d like access to brutally honest investment research from the heart of Wall Street, click below:
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