MLP Massenflucht der \"Wiesloecher\"? (Seite 57)
eröffnet am 03.07.07 10:43:18 von
neuester Beitrag 25.05.24 21:11:40 von
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Antwort auf Beitrag Nr.: 41.298.236 von nico1971 am 31.03.11 17:33:31Die "Alten" sind die Pfeiler des Systems MLP!
Wenn man dagegen tritt, dann bricht das Gebäude.
Als Aktionär freut man sich, wenn das Unternehmen eine starke Unternehmenskultur hat, aber bei MLP hat man sich augenscheinlich zu viele Söldner geholt. Angefangen ganz oben bis hinunter zu den Kundenbetreuern: Ehemalige Bankangestellte, Versicherungsbeamte und ausgediente Armeeangestellte übernehmen zunehmend das/die Ruder.
Wenn man dagegen tritt, dann bricht das Gebäude.
Als Aktionär freut man sich, wenn das Unternehmen eine starke Unternehmenskultur hat, aber bei MLP hat man sich augenscheinlich zu viele Söldner geholt. Angefangen ganz oben bis hinunter zu den Kundenbetreuern: Ehemalige Bankangestellte, Versicherungsbeamte und ausgediente Armeeangestellte übernehmen zunehmend das/die Ruder.
Antwort auf Beitrag Nr.: 41.298.236 von nico1971 am 31.03.11 17:33:31stichwort ovb:
nach dem einbruch im neugeschäft haben diverse versicherer die ovb-provisionen reduziert. wenn also der vertrieb jetzt neu 70 statt bisher 60% erhält, so bedeutet das nicht, dass jetzt ABSOLUT mehr ankommt, es bleibt vielmehr alles beim alten.
nach dem einbruch im neugeschäft haben diverse versicherer die ovb-provisionen reduziert. wenn also der vertrieb jetzt neu 70 statt bisher 60% erhält, so bedeutet das nicht, dass jetzt ABSOLUT mehr ankommt, es bleibt vielmehr alles beim alten.
Antwort auf Beitrag Nr.: 41.297.393 von Subsidiaritaetsprinzip am 31.03.11 16:01:40Ich hoffe/denke das endlich die Wichtigkeit der "alten" Berater erkannt wird. Meiner Meinung nach sollten wir "Alten" so gut behandelt werden, dass wir diese Zufriedenheit auch nach außen ausstrahlen - dann gibt es auch mit dem Nachwuchs kein Problem mehr. Sollte sich da in naher Zukunft nichts ändern - werden ganz sicher einige von den "Alten" gehen...
Nun ein „Restrukturierungsprogramm“ klingt zunächst als bloße Wortschöpfung immer positiv.
Derartiges ist jedoch nicht neu, sondern war schon immer eine Notwendigkeit für einen Unternehmen, das knapp am Abgrund stand.
Ein „Restrukturierungsprogramm“ bedeutet genau betrachtet also einen verzweifelten Rettungsversuch eines Unternehmens, das durch verfehlte Managementpolitik das Unternehmen schwer beschädigt hatte.
Gut, dass auch MLP nun offenbar gezwungenermaßen daran denkt, wenn auch noch unklar ist, was MLP mit diesem „Restrukturierungsprogramm“ eigentlich meint?
Inhalte von „Restrukturierungsprogrammen“ sind allg. schlagwortartig lose von mir aneinandergereiht und erheben natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern geben nur einen groben Überblick:
Spar- und Effizienzprogramme, Entwicklung neuer Produkte, Expansion in Wachstumsmärkte, Neuausrichtung der Marken- und Vertriebsstrategie, Strategische Vertriebsausrichtung, Erhöhung der Schlagkraft, effizientere interne Verwaltungsprozesse, interner Stellenabbau – also Anpassung der Kostenstrukturen durch Personalreduktion- , Nutzung von Synergien, usw.usf……
Was davon findet bei MLP nun eigentlich konkret statt?
Im Mittelpunkt stehen also ganzheitlichen Strukturveränderungen eines Unternehmens, die zu einem völlig neuen Unternehmenskonzept führen müssten.
Bisher hatte ich bei MLP zwar noch von erfolgreichen Sparaktionen gehört, die sich aber anscheinend nicht im Kern dieses Finanzvertriebes, nämlich dem Außendienst, positiv niedergeschlagen hatten. M.A.n. ging es bei diesen Sparprogrammen lediglich um kurzfristige Aktienstützung. Langfristig ist das für jedes Vertriebsunternehmen aber sogar tödlich.
Gerade für Finanzvertriebe ist die Anzahl und gleichzeitig Qualität der Verkäufer – die Anzahl der Stiefel die das Geschäft bringen - eine wichtige Größe, weil von ihr eben direkt das mögliche Umsatzvolumen abhängt.
Bei MLP habe ich den Eindruck, dass hinten Hochausgebildete und fähige Außendienstmitarbeiter das Schiff verlassen, als hinten durch noch völlig unqualifizierte Außendienstmitarbeiter zugebaut werden kann.
Es findet also seit Jahren ein Nettoabbau statt.
Gleichzeitig erhöht das zwangsläufig die Ausbildungskosten und Vertriebskosten. Bereits bestens ausgebildete Außendienstmitarbeiter am Markt finden kaum mehr den Weg zu MLP.
Denn bei der Gewinnung neuer bestens ausgebildeter Mitarbeiter wirkten sich z.B. "wettbewerbsfähige" Provisionen/Courtagen aus. Ein jahrelang betriebenes „Verschuldungskonzept von Außendienstmitarbeitern“ zur Mitarbeiterbindung und auch Mitarbeitergewinnung ist jedenfalls völlig abträglich.
Wenn ein Vertriebs-Unternehmensmanagement das irgendwann erkannt hat und höhere Abschluss- und Bestandscourtagen notgedrungen zusagt (z.B. OVB), wird diese jahrelange Versäumnis von jetzt auf gestern aber nicht behebbar sein. Gerade durch OVB wird das offenkundig.
Der springende Punkt dabei ist mithin, dass ein derartiges Unternehmen das so rechtzeitig betreibt, dass ihm noch einige Zeit zu einem völlig neuen Unternehmenskonzept betriebsintern und betriebsextern (Mitarbeiter und Aktionären) verbleibt.
MLP mag ein Sparkonzept erfolgreich betrieben haben. Nur sind diese Spargewinne wieder einmal nicht dort angekommen, wo sie bei einem Finanzvertrieb hingehören. Nämlich in den Vertrieb. Der geradezu stiefmütterliche Einsatz von Geldern dieses MLP-Unternehmens gegenüber dem Außendienst war jedenfalls auch meine persönliche Erfahrung und daran hat sich meiner Ansicht nach bis heute nichts geändert.
Ein sog. „MLP-Restrukturierungsprogramm“ zeigt mir jedenfalls im Vergleich zu anderen verzweifelten Unternehmensrettungen auf, dass MLP nun nur noch einen Schritt bis zum Abgrund hat? Meist gelangen diese Restrukturierungsprogramme jedenfalls nicht.
Da mag leider nun zu spät ein Zittern durch die MLP-Vorstandsetage gehen.
Ich hoffe ich konnte darstellen, dass ich über einen Tellerrand, gleich welcher Größe, durchaus in der Lage bin deutlich hinaus zu sehen.
Derartiges ist jedoch nicht neu, sondern war schon immer eine Notwendigkeit für einen Unternehmen, das knapp am Abgrund stand.
Ein „Restrukturierungsprogramm“ bedeutet genau betrachtet also einen verzweifelten Rettungsversuch eines Unternehmens, das durch verfehlte Managementpolitik das Unternehmen schwer beschädigt hatte.
Gut, dass auch MLP nun offenbar gezwungenermaßen daran denkt, wenn auch noch unklar ist, was MLP mit diesem „Restrukturierungsprogramm“ eigentlich meint?
Inhalte von „Restrukturierungsprogrammen“ sind allg. schlagwortartig lose von mir aneinandergereiht und erheben natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern geben nur einen groben Überblick:
Spar- und Effizienzprogramme, Entwicklung neuer Produkte, Expansion in Wachstumsmärkte, Neuausrichtung der Marken- und Vertriebsstrategie, Strategische Vertriebsausrichtung, Erhöhung der Schlagkraft, effizientere interne Verwaltungsprozesse, interner Stellenabbau – also Anpassung der Kostenstrukturen durch Personalreduktion- , Nutzung von Synergien, usw.usf……
Was davon findet bei MLP nun eigentlich konkret statt?
Im Mittelpunkt stehen also ganzheitlichen Strukturveränderungen eines Unternehmens, die zu einem völlig neuen Unternehmenskonzept führen müssten.
Bisher hatte ich bei MLP zwar noch von erfolgreichen Sparaktionen gehört, die sich aber anscheinend nicht im Kern dieses Finanzvertriebes, nämlich dem Außendienst, positiv niedergeschlagen hatten. M.A.n. ging es bei diesen Sparprogrammen lediglich um kurzfristige Aktienstützung. Langfristig ist das für jedes Vertriebsunternehmen aber sogar tödlich.
Gerade für Finanzvertriebe ist die Anzahl und gleichzeitig Qualität der Verkäufer – die Anzahl der Stiefel die das Geschäft bringen - eine wichtige Größe, weil von ihr eben direkt das mögliche Umsatzvolumen abhängt.
Bei MLP habe ich den Eindruck, dass hinten Hochausgebildete und fähige Außendienstmitarbeiter das Schiff verlassen, als hinten durch noch völlig unqualifizierte Außendienstmitarbeiter zugebaut werden kann.
Es findet also seit Jahren ein Nettoabbau statt.
Gleichzeitig erhöht das zwangsläufig die Ausbildungskosten und Vertriebskosten. Bereits bestens ausgebildete Außendienstmitarbeiter am Markt finden kaum mehr den Weg zu MLP.
Denn bei der Gewinnung neuer bestens ausgebildeter Mitarbeiter wirkten sich z.B. "wettbewerbsfähige" Provisionen/Courtagen aus. Ein jahrelang betriebenes „Verschuldungskonzept von Außendienstmitarbeitern“ zur Mitarbeiterbindung und auch Mitarbeitergewinnung ist jedenfalls völlig abträglich.
Wenn ein Vertriebs-Unternehmensmanagement das irgendwann erkannt hat und höhere Abschluss- und Bestandscourtagen notgedrungen zusagt (z.B. OVB), wird diese jahrelange Versäumnis von jetzt auf gestern aber nicht behebbar sein. Gerade durch OVB wird das offenkundig.
Der springende Punkt dabei ist mithin, dass ein derartiges Unternehmen das so rechtzeitig betreibt, dass ihm noch einige Zeit zu einem völlig neuen Unternehmenskonzept betriebsintern und betriebsextern (Mitarbeiter und Aktionären) verbleibt.
MLP mag ein Sparkonzept erfolgreich betrieben haben. Nur sind diese Spargewinne wieder einmal nicht dort angekommen, wo sie bei einem Finanzvertrieb hingehören. Nämlich in den Vertrieb. Der geradezu stiefmütterliche Einsatz von Geldern dieses MLP-Unternehmens gegenüber dem Außendienst war jedenfalls auch meine persönliche Erfahrung und daran hat sich meiner Ansicht nach bis heute nichts geändert.
Ein sog. „MLP-Restrukturierungsprogramm“ zeigt mir jedenfalls im Vergleich zu anderen verzweifelten Unternehmensrettungen auf, dass MLP nun nur noch einen Schritt bis zum Abgrund hat? Meist gelangen diese Restrukturierungsprogramme jedenfalls nicht.
Da mag leider nun zu spät ein Zittern durch die MLP-Vorstandsetage gehen.
Ich hoffe ich konnte darstellen, dass ich über einen Tellerrand, gleich welcher Größe, durchaus in der Lage bin deutlich hinaus zu sehen.
MLP zahlt den Vermittlern ca. 30-40% der Courtage und verliert in einem Jahr 5% der Mitarbeiter.
OVB zahlt den Vermittlern ca. 60-70% der Courtage und verliert im selben Jahr 13% der Mitarbeiter.
Ich wage nicht, den Zusammenhang herzustellen, dass man die Anteile der Mitarbeiter an der Courtage weiter herabsetzen sollte, um die Fluktuationsrate zu verringern.
Es gibt anscheinend andere Gründe, das Unternehmen zu verlassen, die evtl. mit den internen Strukturen oder den Marktalternativen zusammenhängen.
Trading Spotlight
"Offenbar haben die Provisionserhöhungen bislang nicht gegriffen, mit denen der Vertrieb die Zahl der Verkäufer erhöhen wollte."
Ich kann das teilweise unterstreichen, teilweise nicht. Wie so oft steckt der Teufel im Detail.
Ich glaube, daß das Segment, in dem die Provison angehoben wird (meinetwegen auf Kosten anderer Segmente, wenn MLP die Kohle nicht hat) viel eher von Bedeutung ist.
Eine reine Anhebung der Bepro führt zu einer nachhaltigeren Kundenbeziehung und minimiert den Anteil des Heißluftverkaufs, senkt die Fluktuation langjähriger Mitarbeiter und führt wahrscheinlich in der Breite zu besseren Empfehlungsquoten (geht mir jedenfalls so).
Da alle 84er Buden ein Problem mit der Ausschüttung vernünftiger Bepro-Anteile haben, gibt es langfristig eigentlich nur die Wahl zwischen einer Festanstellung als Einfirmenagent oder die Arbeit als freier Makler.
Ich kann das teilweise unterstreichen, teilweise nicht. Wie so oft steckt der Teufel im Detail.
Ich glaube, daß das Segment, in dem die Provison angehoben wird (meinetwegen auf Kosten anderer Segmente, wenn MLP die Kohle nicht hat) viel eher von Bedeutung ist.
Eine reine Anhebung der Bepro führt zu einer nachhaltigeren Kundenbeziehung und minimiert den Anteil des Heißluftverkaufs, senkt die Fluktuation langjähriger Mitarbeiter und führt wahrscheinlich in der Breite zu besseren Empfehlungsquoten (geht mir jedenfalls so).
Da alle 84er Buden ein Problem mit der Ausschüttung vernünftiger Bepro-Anteile haben, gibt es langfristig eigentlich nur die Wahl zwischen einer Festanstellung als Einfirmenagent oder die Arbeit als freier Makler.
Antwort auf Beitrag Nr.: 41.296.216 von interna am 31.03.11 13:36:31Interna, Du hast den falschen Satz markiert:
OVB steckt in der Krise fest
Der Finanzvertrieb erleidet den zweiten Gewinneinbruch in Folge. In diesem Jahr will das Unternehmen in Deutschland aber wieder wachsen. Die Zahl der Vertreter sinkt weiter. von Anja Krüger
Der Finanzvertrieb OVB schafft die Trendwende nicht. Das Kölner Unternehmen meldete am Mittwoch zum zweiten Mal in Folge einen drastischen Gewinneinbruch und sinkende Umsätze. Offenbar haben die Provisionserhöhungen bislang nicht gegriffen, mit denen der Vertrieb die Zahl der Verkäufer erhöhen wollte. Für dieses Jahr erwarte OVB aber wieder Umsatzwachstum, sagte eine Sprecherin: "Wir wollen in Deutschland im einstelligen Bereich wachsen."
Für Finanzvertriebe ist die Zahl der Verkäufer eine wichtige Größe, weil von ihr direkt das mögliche Umsatzvolumen abhängt. Um bestehende Vertreter zu binden und neue zu gewinnen, hatte OVB 2010 die Beteiligung der Vermittler an den Provisionen von 60 Prozent auf 70 Prozent angehoben. 2009 hatte OVB 198 Vertreter verloren. Im vergangenen Jahr sank ihre Zahl weiter, in Deutschland um 41 auf 1282. Das gehe ausschließlich auf die nur noch geringen geschäftlichen Aktivitäten der Zweitmarkentochter Eurenta zurück, sagte die Sprecherin. "Die Zahlen für OVB sind stabil." Die Erhöhung der Provisionen wirke sich aus. "Wir haben 80 Mitarbeiter im 1. Quartal in der Ausbildung", sagte sie. Bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter wirkten sich "wettbewerbsfähige" Provisionen aus.
Wie engstirnig muss man eigentlich sein, wenn man glaubt, dass sich durch die Erhöhung von Provisionen allein irgend etwas verändern würde.
So sehr ich mich selbst darüber freuen würde und so kritisch ich USW vielfach gegenüberstehe, aber man sollte gelegentlich mal ein wenig über den Tellerrand hinausblicken. Bei vielen hat der Teller ja ohnehin nur die Größe einer Untertasse. Man sollte annehmen, dass es da entsprechend leichter fallen müsste.
Deshalb ist das aktuelle Restrukturierungsprogramm zumindest in weiten Teilen der richtige Weg.
OVB steckt in der Krise fest
Der Finanzvertrieb erleidet den zweiten Gewinneinbruch in Folge. In diesem Jahr will das Unternehmen in Deutschland aber wieder wachsen. Die Zahl der Vertreter sinkt weiter. von Anja Krüger
Der Finanzvertrieb OVB schafft die Trendwende nicht. Das Kölner Unternehmen meldete am Mittwoch zum zweiten Mal in Folge einen drastischen Gewinneinbruch und sinkende Umsätze. Offenbar haben die Provisionserhöhungen bislang nicht gegriffen, mit denen der Vertrieb die Zahl der Verkäufer erhöhen wollte. Für dieses Jahr erwarte OVB aber wieder Umsatzwachstum, sagte eine Sprecherin: "Wir wollen in Deutschland im einstelligen Bereich wachsen."
Für Finanzvertriebe ist die Zahl der Verkäufer eine wichtige Größe, weil von ihr direkt das mögliche Umsatzvolumen abhängt. Um bestehende Vertreter zu binden und neue zu gewinnen, hatte OVB 2010 die Beteiligung der Vermittler an den Provisionen von 60 Prozent auf 70 Prozent angehoben. 2009 hatte OVB 198 Vertreter verloren. Im vergangenen Jahr sank ihre Zahl weiter, in Deutschland um 41 auf 1282. Das gehe ausschließlich auf die nur noch geringen geschäftlichen Aktivitäten der Zweitmarkentochter Eurenta zurück, sagte die Sprecherin. "Die Zahlen für OVB sind stabil." Die Erhöhung der Provisionen wirke sich aus. "Wir haben 80 Mitarbeiter im 1. Quartal in der Ausbildung", sagte sie. Bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter wirkten sich "wettbewerbsfähige" Provisionen aus.
Wie engstirnig muss man eigentlich sein, wenn man glaubt, dass sich durch die Erhöhung von Provisionen allein irgend etwas verändern würde.
So sehr ich mich selbst darüber freuen würde und so kritisch ich USW vielfach gegenüberstehe, aber man sollte gelegentlich mal ein wenig über den Tellerrand hinausblicken. Bei vielen hat der Teller ja ohnehin nur die Größe einer Untertasse. Man sollte annehmen, dass es da entsprechend leichter fallen müsste.
Deshalb ist das aktuelle Restrukturierungsprogramm zumindest in weiten Teilen der richtige Weg.
Antwort auf Beitrag Nr.: 41.296.131 von interna am 31.03.11 13:23:50Hallo Herr Lautenschläger, hallo Herr Schroeder-Wildberg,
eines muß ich Ihnen lassen: Sie haben die MLP-Berater gut im Griff, denn wenn ich lese (FTD, 31.03.2011):
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OVB steckt in der Krise fest
Der Finanzvertrieb erleidet den zweiten Gewinneinbruch in Folge. In diesem Jahr will das Unternehmen in Deutschland aber wieder wachsen. Die Zahl der Vertreter sinkt weiter. von Anja Krüger
Der Finanzvertrieb OVB schafft die Trendwende nicht. Das Kölner Unternehmen meldete am Mittwoch zum zweiten Mal in Folge einen drastischen Gewinneinbruch und sinkende Umsätze. Offenbar haben die Provisionserhöhungen bislang nicht gegriffen, mit denen der Vertrieb die Zahl der Verkäufer erhöhen wollte. Für dieses Jahr erwarte OVB aber wieder Umsatzwachstum, sagte eine Sprecherin: "Wir wollen in Deutschland im einstelligen Bereich wachsen."
Für Finanzvertriebe ist die Zahl der Verkäufer eine wichtige Größe, weil von ihr direkt das mögliche Umsatzvolumen abhängt. Um bestehende Vertreter zu binden und neue zu gewinnen, hatte OVB 2010 die Beteiligung der Vermittler an den Provisionen von 60 Prozent auf 70 Prozent angehoben. 2009 hatte OVB 198 Vertreter verloren. Im vergangenen Jahr sank ihre Zahl weiter, in Deutschland um 41 auf 1282. Das gehe ausschließlich auf die nur noch geringen geschäftlichen Aktivitäten der Zweitmarkentochter Eurenta zurück, sagte die Sprecherin. "Die Zahlen für OVB sind stabil." Die Erhöhung der Provisionen wirke sich aus. "Wir haben 80 Mitarbeiter im 1. Quartal in der Ausbildung", sagte sie. Bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter wirkten sich "wettbewerbsfähige" Provisionen aus.
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und ich mir den Geschäftsbericht von MLP anschaue, dann ist das noch gigantisch viel Luft bis zu den 70%. Wie schaffen Sie es denn, daß die Berater für weit weniger arbeiten?
(oder versteht Ihr Berater das irgendwie nicht so ganz mit dem Thema "sozial engagieren" - ja, der Finger ist in der Wunde!).
eines muß ich Ihnen lassen: Sie haben die MLP-Berater gut im Griff, denn wenn ich lese (FTD, 31.03.2011):
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OVB steckt in der Krise fest
Der Finanzvertrieb erleidet den zweiten Gewinneinbruch in Folge. In diesem Jahr will das Unternehmen in Deutschland aber wieder wachsen. Die Zahl der Vertreter sinkt weiter. von Anja Krüger
Der Finanzvertrieb OVB schafft die Trendwende nicht. Das Kölner Unternehmen meldete am Mittwoch zum zweiten Mal in Folge einen drastischen Gewinneinbruch und sinkende Umsätze. Offenbar haben die Provisionserhöhungen bislang nicht gegriffen, mit denen der Vertrieb die Zahl der Verkäufer erhöhen wollte. Für dieses Jahr erwarte OVB aber wieder Umsatzwachstum, sagte eine Sprecherin: "Wir wollen in Deutschland im einstelligen Bereich wachsen."
Für Finanzvertriebe ist die Zahl der Verkäufer eine wichtige Größe, weil von ihr direkt das mögliche Umsatzvolumen abhängt. Um bestehende Vertreter zu binden und neue zu gewinnen, hatte OVB 2010 die Beteiligung der Vermittler an den Provisionen von 60 Prozent auf 70 Prozent angehoben. 2009 hatte OVB 198 Vertreter verloren. Im vergangenen Jahr sank ihre Zahl weiter, in Deutschland um 41 auf 1282. Das gehe ausschließlich auf die nur noch geringen geschäftlichen Aktivitäten der Zweitmarkentochter Eurenta zurück, sagte die Sprecherin. "Die Zahlen für OVB sind stabil." Die Erhöhung der Provisionen wirke sich aus. "Wir haben 80 Mitarbeiter im 1. Quartal in der Ausbildung", sagte sie. Bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter wirkten sich "wettbewerbsfähige" Provisionen aus.
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und ich mir den Geschäftsbericht von MLP anschaue, dann ist das noch gigantisch viel Luft bis zu den 70%. Wie schaffen Sie es denn, daß die Berater für weit weniger arbeiten?
(oder versteht Ihr Berater das irgendwie nicht so ganz mit dem Thema "sozial engagieren" - ja, der Finger ist in der Wunde!).
Antwort auf Beitrag Nr.: 41.284.078 von De_profundis am 29.03.11 17:33:08Hallo De_profundis,
"Hintergrund ist, dass übernommener Bestand deutlich weniger Bestandscourtage bringt und damit unlukrativ sein könnte?".
Dem ist absolut so. Wenn die BP-Sätze (oder Provisionsätze für Sachversicherungen) zu gering sind, kann man auch bei noch so effizientem Einsatz der EDV, der Bündelung von Terminen etc. einfach nicht genug verdienen.
1,0% an BP für KV/LV ist meiner Meinung nach die absolute Grenze nach unten. Wenn ich dann 1,5% bekomme, bekomme ich 50% mehr. Bei einer Gesamt-BP von sagen wir 40.000 € (bei 2%) wären es dann:
bei 0,25% (0,5% mal 50% Erfüllung): 5.000 €
bei 0,5% (0,5% mal 100% Erfüllung): 10.000 €
bei 1,0% : 20.000 €
bei 1,5% : 30.000 €
Gehen wir mal von 0,375% bei MLP im Schnitt aus. Der MLPler bekäme dann 7.500 €, ich 30.000 €. Weitere Fragen bei 22.500 € Unterschied?
Ach ja, ich denke, auch die 1,5% (=75% der Gesamtprovision) werden sicher bei entsprechender Größe auch mal auf 1,6% oder 1,7% angehoben (0,1% = 2.000 €).
"Hintergrund ist, dass übernommener Bestand deutlich weniger Bestandscourtage bringt und damit unlukrativ sein könnte?".
Dem ist absolut so. Wenn die BP-Sätze (oder Provisionsätze für Sachversicherungen) zu gering sind, kann man auch bei noch so effizientem Einsatz der EDV, der Bündelung von Terminen etc. einfach nicht genug verdienen.
1,0% an BP für KV/LV ist meiner Meinung nach die absolute Grenze nach unten. Wenn ich dann 1,5% bekomme, bekomme ich 50% mehr. Bei einer Gesamt-BP von sagen wir 40.000 € (bei 2%) wären es dann:
bei 0,25% (0,5% mal 50% Erfüllung): 5.000 €
bei 0,5% (0,5% mal 100% Erfüllung): 10.000 €
bei 1,0% : 20.000 €
bei 1,5% : 30.000 €
Gehen wir mal von 0,375% bei MLP im Schnitt aus. Der MLPler bekäme dann 7.500 €, ich 30.000 €. Weitere Fragen bei 22.500 € Unterschied?
Ach ja, ich denke, auch die 1,5% (=75% der Gesamtprovision) werden sicher bei entsprechender Größe auch mal auf 1,6% oder 1,7% angehoben (0,1% = 2.000 €).
Nun lieber Hotrenortaak,
natürlich verspricht MLP jedem Kunden eine lebenslängliche Betreuung. MLP sagt aber nicht durch welchen MLP-Verkäufer, sondern nur durch die MLP AG selbst.
Das müsste eigentlich jedem Kunden bei einer Mitarbeiterfluktuation in 2009 und 2010 bei 16% einleuchten.
Ein natürlich nur theoretisch beschriebenes Szenario:
In dieser „lebenslänglichen“ Betreuung wird der Kunde daher m.A.n. von Verkäufer zu Verkäufer über die Zeit weitergereicht. Jeder neue Verkäufer will dann an diesem Kunden von Jahr zu Jahr einen Neuabschluss. Ist das nicht möglich, so könnte der aktuelle Verkäufer die Freude an diesem Kunden verlieren, da die Bestandscourtage für diesen aktuellen Verkäufer bei jeder Kundenweitergabe MLP-systembedingt abnimmt und genau deshalb ein solchgearteter Kunde für den Verkäufer nur noch Kosten verursacht.
Irgendwann findet sich der Kunde in einem zentralen Kundensammelbecken in Wiesloch (Call Center) wieder. Ob er dort „lebenslänglich“ verharren will, wage ich zu bezweifeln.
Ein Hauptthema bei MLP dürfte daher nicht etwa nur die Bestandscourtage von eigen akquiriertem Geschäft, sondern auch die Bestandscourtage bei von Vorgängern übernommenem Geschäft sein?
Hintergrund ist, dass übernommener Bestand deutlich weniger Bestandscourtage bringt und damit unlukrativ sein könnte?
natürlich verspricht MLP jedem Kunden eine lebenslängliche Betreuung. MLP sagt aber nicht durch welchen MLP-Verkäufer, sondern nur durch die MLP AG selbst.
Das müsste eigentlich jedem Kunden bei einer Mitarbeiterfluktuation in 2009 und 2010 bei 16% einleuchten.
Ein natürlich nur theoretisch beschriebenes Szenario:
In dieser „lebenslänglichen“ Betreuung wird der Kunde daher m.A.n. von Verkäufer zu Verkäufer über die Zeit weitergereicht. Jeder neue Verkäufer will dann an diesem Kunden von Jahr zu Jahr einen Neuabschluss. Ist das nicht möglich, so könnte der aktuelle Verkäufer die Freude an diesem Kunden verlieren, da die Bestandscourtage für diesen aktuellen Verkäufer bei jeder Kundenweitergabe MLP-systembedingt abnimmt und genau deshalb ein solchgearteter Kunde für den Verkäufer nur noch Kosten verursacht.
Irgendwann findet sich der Kunde in einem zentralen Kundensammelbecken in Wiesloch (Call Center) wieder. Ob er dort „lebenslänglich“ verharren will, wage ich zu bezweifeln.
Ein Hauptthema bei MLP dürfte daher nicht etwa nur die Bestandscourtage von eigen akquiriertem Geschäft, sondern auch die Bestandscourtage bei von Vorgängern übernommenem Geschäft sein?
Hintergrund ist, dass übernommener Bestand deutlich weniger Bestandscourtage bringt und damit unlukrativ sein könnte?
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